UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO SOBRE O RISCO DE GERIR A TÉCNICA E SERES HUMANOS Prof. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro 2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO SOBRE O RISCO DE GERIR A TÉCNICA E SERES HUMANOS OBJETIVOS: Efetuar uma análise sobre o modelo de Gestão de Pessoas numa organização. Verificar a diferença entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas comumente confundidos. Analisar os riscos do(s) Modelo(s) de Gestão de Pessoas numa organização. Discutir o conceito de Gestão de Pessoas. Curso de Pós-Graduação em Pedagogia Empresarial Autora: Débora de Oliveira Marques Pinto Rio de Janeiro 2011

Escrever é procurar entender, é procurar reproduzir o irreproduzível, é sentir até o último fim o sentimento que permanecia apenas vago e sufocador. Escrever é também abençoar uma vida que não foi abençoada. Clarice Lispector (1920-1977)

AGRADECIMENTOS Gostaria de deixar registrado meu agradecimento a meus colegas, professores do Departamento de Pedagogia Empresarial da AVM, que me estimularam e orientaram seu suporte em meus estudos e pesquisas. Este trabalho não seria possível sem a participação da prima e orientadora Alessandra. Gostaria de registrar também um agradecimento especial para minha família e filhas, que com seu apoio e carinho me incentivaram a iniciar e a concluir este estudo.

RESUMO Esta pesquisa tem como objetivo efetuar uma análise sobre o Modelo de Gestão de Pessoas numa organização. Pretende ainda verificar a diferença entre recursos humanos e Gestão de Pessoas, comumente confundidos; analisar os riscos do(s) modelo(s) de Gestão de Pessoas numa organização; discutir o conceito de Gestão de Pessoas. A complexidade das relações de trabalho gera o risco da objetalização do ser humano, onde cada um vale apenas pelo capital de informações e de conhecimentos acumulados. Os procedimentos metodológicos, utilizados neste trabalho, permitiram inferir que a Gestão de Pessoas está aquém do que se propõe, ou seja, não se pode afirmar que esteja inteiramente direcionada a pessoas, mas a obtenção de lucros e ao aumento do ganho real das empresas. Acreditamos ser isso de fundamental importância para se pensar a criação de novas estratégias que efetivamente tenham como centro o ser humano e não apenas o lucro. Sabemos das limitações deste estudo. Porém, a proposta primordial do mesmo é problematizar o conceito de Gestão de Pessoas, com vistas a aprofundá-lo num trabalho acadêmico posterior. Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Recursos Humanos; Empresas.

METODOLOGIA O presente estudo é de natureza qualitativa, valendo-se como instrumento de coleta de dados um questionário (em anexo). Este apresenta perguntas, as quais foram formuladas a partir dos objetivos propostos nesta pesquisa. Os dados coletados através do questionário, foram divididos e quatro categorias previamente estabelecidas: - Modelo de Gestão de Pessoas nas Empresas; - O que é Gestão de Pessoas?; - Diferença entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas; - Avaliação Crítica da Gestão de Pessoas. Tais categorias, elaboradas antes da confecção do questionário, auxiliaram a aplicação do mesmo. Através delas, as respostas foram divididas para o procedimento de análise com isso, propomos um diálogo crítico entre a vivência da Gestão de Pessoas numa empresa e a pesquisa bibliográfica sobre o tema, outra técnica utilizada neste trabalho. Destacamos que os principais autores pesquisados foram: Dutra, Chiavenato, Vilas Boas & Andrade. O questionário foi aplicado a uma pedagoga empresarial, com aproximadamente dez anos de experiência na área, com pós-graduação (MBA), e exerce a sua atividade profissional numa empresa de grande porte, a qual será identifica como Empresa X esta possui capital misto, ou seja, público e privado, e centra as suas atividades na conservação do meio ambiente. Através dos procedimentos metodológicos expostos, buscamos analisar de forma crítica a Gestão de Pessoas, sem a pretensão de esgotar o assunto, mas propiciar o debate e o estudo dessa temática tão relevante no universo das organizações.

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I A ARQUEOLOGIA DA GESTÃO DE PESSOAS: ESCAVANDO O CONCEITO 10 CAPÍTULO II ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS: O PONTO DE VISTA TEÓRICO PRÁTICO 21 CAPÍTULO III A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E A GESTÃO DE PESSOAS: O FINO TRABALHO PATCHWORK 32 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 42 ÍNDICE 43 ANEXO 45

8 INTRODUÇÃO O tema deste estudo é a Gestão de Pessoas observamos nas organizações problemas referentes aos modelos de tal gestão. Assim, a questão central deste trabalho é: Qual é o papel da Gestão de Pessoas numa Organização? Este tema é de fundamental relevância, pois, em uma época onde a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e a céleres e rápidas mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas e colocá-lo rápida e eficazmente em ação na busca de soluções satisfatórias e na oferta de novos produtos e serviços inovadores. E ai, que entra o Processo de Gestão de Pessoas que, através de seus modelos, permitem catalisar informações geradoras de saber e de novos mercados. Mas tais Modelos de Gestão de Pessoas realmente privilegiem um ser humano? Há um forte risco em se descartabilizar os funcionários de uma empresa, privilegiando a aquisição técnica em detrimento da pessoa. Acreditamos que a Gestão de Pessoas deve ter como base a qualidade de vida dos empregados de forma a valorizá-los como técnicos e como seres humanos, respeitando-os. Assim, a relevância deste estudo centra-se em problematizar tal risco, de modo ou modelo de Gestão de Pessoas venha ferir a ética do cuidado com o ser humano numa organização. Portanto esta pesquisa tem como objetivo principal: Efetuar uma Análise sobre o Modelo de Gestão de Pessoas numa Organização. E como objetivos específicos: Verificar a diferença entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, comumente confundidos;

9 Analisar os riscos do(s) Modelo(s) de Gestão de Pessoas numa organização; Discutir o conceito de Gestão de Pessoas. Este trabalho contém e item Metodologia, no qual constam as ferramentas utilizadas para a execução deste trabalho, tais como: Natureza da Pesquisa; Instrumentos de Coleta de Dados; Perfil da Empresa; Entrevistado; Roteiro da Entrevista; Análise dos Resultados. No Capítulo I Sugerimos uma arqueologia do tema, ou seja. Uma escavação pelos sítios arqueológicos do processo de Gestão de Pessoas no Recursos Humanos das Organizações de forma a elucidar o tema. No Capítulo II Buscamos discutir e analisar o problema proposto, tendo em conta os dados da entrevista. A partir daí, propomos estabelecer conexões com os objetivos Principal e Específicos. No Capítulo III versa sobre as conexões sobre a pesquisa e o curso proposto, destacando a relevância de ambos para formação do senso crítico e científico da aluna. Buscamos ainda efetuar uma conclusão sem um caráter conclusivo, isto é apenas aguisa de reticências para que outros autores busquem problematizar ainda mais a Gestão de Pessoas, no sentido de seu melhor aprimoramento. As referências bibliográficas fecham este trabalho levando-se em conta as Normas da ABNT.

10 CAPÍTULO I A ARQUEOLOGIA DA GESTÃO DE PESSOAS: ESCAVANDO O CONCEITO A forma como as organizações efetuam a Gestão de Pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo. Essa transformação vem sendo causada por grandes mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e pessoas, no modo pelo qual as mesmas encaram sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho. Caracteriza-se como Gestão de Pessoas: Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. (Dutra, 2009, p. 17) Assim, a Gestão de Pessoas, segundo Dutra (2009), caracteriza-se por um conjunto de políticas e práticas, como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a organização, e por práticas como diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para orientar as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo. De acordo com Fischer e Fleury (1998), a Gestão de Pessoas é definida como: Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. (Fischer y Fleury, apud Dutra, 2009, p. 20)

11 A junção de expectativas está relacionada ao compartilhamento de responsabilidades entre a empresa e a pessoa. Nessa abordagem, a pessoa tem papel ativo no dimensionamento de sua relação com a empresa, em que ela deve ser responsável pela concepção e negociação com a empresa de ser projeto profissional e pessoal. À empresa cabe o papel de estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam entregar o que têm de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organização tem de melhor a oferecer. Para um melhor esclarecimento, o contexto de Gestão de Pessoas nas organizações deve estar ligado: aos aspectos econômicos, sociais, políticos, legais, ambientais e culturais e as formas de produção, à logística interna da empresa, ao perfil dos funcionários e às suas possibilidades de aprendizagem e crescimento na empresa, à tecnologia de produção e informação da empresa, à cultura e ao clima organizacional e também ao estilo de liderança da empresa. Cabe ao gestor estar atento às características e ao perfil dos dirigentes da instituição para que a filosofia e os valores que direcionam o alcance das metas na organização sejam conduzidos pelos devidos responsáveis. A empresa deve ser vista e tratada dentro de um contexto de interdependência entre todos os colaboradores. O gestor de pessoas deve ter um perfil inovador e competente para atuar de forma estratégica, atravessando todos os meandros da empresa, porque mesmo diante de tanta inovação e tecnologia, a influência do ser humano é fundamental.

12 1.1 Visão Histórica da Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas passa por evoluções que aprimoram suas técnicas; essa evolução pode ser dividida em diferentes períodos ou fases. (Vilas Boas y Andrade, 2009, p. 3) 1.1.1 - Fase das Relações Industriais A primeira fase foi a da industrialização clássica, marcada pela utilização da estrutura piramidal mecanicista e intensa burocracia. Para atender às necessidades dessa fase surgiu a administração de pessoal, que desenvolvia apenas tarefas burocráticas que garantissem o atendimento das leis trabalhistas implementadas no Brasil, na década de 1940. O órgão de Gestão de Pessoas era conhecido nessa fase pelo nome de Departamento de Pessoal ou Departamento de Relações Industriais. 1.1.2 - Fase da Administração de Recursos Humanos A partir da década de 1950, houve o processo de substituição das importações brasileiras pela nacionalização das indústrias. Nessa fase, surgiu o Departamento de Recursos Humanos. Na década de 1990, com o processo de globalização, iniciou-se uma reviravolta na área de Gestão de Pessoas; as pessoas deixaram de ser vistas como recursos e passaram a ser vistas como diferenciais competitivos. Essa fase foi marcada pelo desenvolvimento da tecnologia da informação, e no início do milênio a ênfase passou para a gestão do conhecimento baseado no avanço dos softwares de gestão desenvolvidos para as diversas áreas da empresa.

13 1.1.3 - Fase de Gestão de Pessoas Nessa fase, as pessoas utilizam uma estrutura orgânica para seus processos que prioriza a gestão do conhecimento. Nesse tipo de estrutura, existe interação entre as pessoas, a hierarquia é descentralizada e baseada na participação do funcionário em equipes de trabalho. Nesse tipo de estrutura, não existem órgãos ou departamentos, o que existe são equipes autônomas que interagem e que desenvolvem elevada interdependência. A principal base da nova organização, são as pessoas; com seus conhecimentos, habilidades e competências. Nessa concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, etc. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazem um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade. (Vilas Boas y Andrade, 2009, p. 8) Essas fases mostram um pouco das mudanças ocorridas e um pouco dos reflexos das mudanças neste início de milênio. Na verdade, as mudanças têm se processado de um modo mais rápido. Isso pode ser delinear como uma nova fase, que poderia contemplar a divisão desse último período em duas outras fases, nas quais a gestão do conhecimento poderia ser independente e levaria a organização a pensar em uma gestão estratégica de pessoas. Não existem fórmulas mágicas nem modelos adequados e infalíveis de Gestão de Pessoas. O que existe, é um mix de técnicas, práticas e metodologias de gerir pessoas que exige, cada vez mais, que as empresas estejam atentas e sejam criativas para captar, desenvolver e manter uma equipe que introduza valor nos produtos ou serviços da empresa.

14 O planejamento estratégico de uma empresa depende da missão, visão, objetivos organizacionais e da própria estratégia organizacional. O papel mais relevante da Gestão de Pessoas, é fazer com que os colaboradores saibam o real sentido do esforço conjunto para atingir os objetivos organizacionais e serem, por conseguinte, beneficiados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com o contexto ambiental e define o comportamento da organização, em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. Servindo de base, alguns elementos básicos para a empresa implementar seu planejamento estratégico. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão de futuro e pelos objetivos principais da organização. O planejamento estratégia de uma empresa depende da missão, visão, objetos organizacionais e da própria estratégia organizacional. Missão Toda organização tem uma missão a cumprir. A missão deve ser definida com o envolvimento de representantes dos diferentes níveis da organização desde a direção geral, gerências, chefias intermediárias e representantes dos funcionários da base da empresa. Devem ter em mente, ao definir a missão de uma empresa: Quem somos?; O que fazemos?; Por que fazemos? Ou seja: as pessoas precisam saber por que a empresa existe, o que ela faz e porque ela faz para definirem o melhor caminho a seguir. Segundo Vilas Boas & Andrade ( ), a Missão deve ser clara, objetiva, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve representar um consenso e ser facilmente compreendida pelas pessoas fora da organização. Refletindo ainda a filosofia da empresa e incluindo os valores e

crenças dos seus criadores e administradores, sendo atualizada e ampliada continuamente. 15 Visão Trata-se da imagem que a organização tem a respeito de si e do seu futuro. Está voltada para aquilo que a organização pretende ser; ou melhor: quando as pessoas conhecem a visão almejada, ficam sabendo para onde ir e como ir. O importante é existir um sequenciamento lógico de atividades e tarefas que permita atingir o ponto desejado. 1.1.4 - Objetivos Organizacionais Estes objetivos, podem ser definidos como um resultado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo, pois todas as organizações têm de atingir metas a fim de chegar ao seu objetivo final. Nesse contexto, entende-se que os objetivos organizacionais estão relacionados à visão organizacional. Os objetivos são focalizados em um resultado a ser atingido e devem ser ligados uns aos outros e às metas organizacionais. Segundo Vilas Boas & Andrade (2009), eles devem ser específicos e bem definidos, e precisam ser mensuráveis de forma quantitativa e qualitativa. Além disso, devem estar relacionados a um determinado período de tempo. Cabe a cada setor da organização, traçar seus objetivos setoriais e colaborar com a administração geral para que haja uma integração aos demais e almeje o mesmo ponto. A definição dos objetivos globais e setoriais da organização, juntamente com a definição da missão e da visão da empresa, conduz à formulação da estratégia organizacional. Cabe ao gestor de pessoas, estar

atento aos objetivos individuais; visto que a satisfação do funcionário é um requisito importante dentro de uma visão estratégica de gestão. 16 1.1.5 - Estratégia Organizacional Atualmente, todos falam em estratégia nos mais diferentes setores da economia. A estratégia organizacional deve ser definida pelo nível institucional com ampla participação dos demais níveis e deve ser projetada a longo prazo para definir o futuro e o destino da empresa. Ela deve envolver a empresa como uma totalidade para obtenção de sinergia e ser um mecanismo de aprendizagem organizacional para as pessoas, principalmente na atualidade, quando o mundo globalizado requer das empresas novos posicionamentos e novas formas de ação a cada momento. Em alguns casos, as empresas precisam redefinir metas e traçar novos objetivos para se manter no mercado. No caso específico de Gestão de Pessoas, uma estratégia bem estruturada direciona o processo de recrutamento e seleção, as estratégias de capacitação de pessoal, as formas de remuneração, as políticas de promoção; entre várias outras práticas. Pode-se concluir que a missão e visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e, consequentemente, para a formulação da estratégia organizacional; enquanto esta funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos decorrentes da visão da empresa. Esses elementos proporcionam as bases para o planejamento global da empresa. Sendo assim, precisamos considerar as pessoas que estão presentes em todas as áreas e são responsáveis pelo cumprimento do planejamento estratégico em seus setores de origem para traçar a melhor estratégia para a empresa.

17 1.1.6 - Dificuldades da Área de Gestão de Pessoas Em uma abordagem geral enfatiza-se como ponto principal, a verdadeira necessidade das inovações que são propostas no modelo da Moderna Gestão de Pessoas, que permite valorizar o ser humano dentro da sua verdadeira essência. Entendemos que as organizações possuem características diferentes, ou seja: uma cultura própria. Nas organizações mais modernas já se sabe que, para sobreviver no mercado globalizado, é preciso ser preparar para adequarem-se aos processos de transformação que possam gerar diferenciação competitiva em relação à concorrência e atratividade em relação aos clientes. Em qualquer área de negócio muito se fala da importância da vantagem competitiva e no quanto ela traz rentabilidade para a empresa. Nesse contexto, as pessoas estão tendo que aprender rapidamente e optar em aceitar a transformação e os desafios impostos por essa situação. Com isso, as pessoas começaram a questionar os valores que norteavam suas relações com a empresa e dentro da empresa, seja ela pública ou privada. Gestores de sistemas tradicionais que não se prepararem para uma implementação eficaz da moderna Gestão de Pessoas, estarão fadados a encontrar resistências por parte de seus colaboradores, criando assim um clima organizacional indesejável. De acordo com Libanio (2011), diante dessa nova realizada, os modelos tradicionais de Gestão de Pessoas baseados apenas na obediência, fidelidade e garantia de emprego se mostraram insatisfatórios. A moderna Gestão de Pessoas parte do principio de que os interesses entre as organizações e colaboradores são diferentes devendo se complementarem gerando uma relação mais consciente e produtiva entre esse elo pessoas e empresas.

18 Uma clara relação de troca em que o resultado alcançado pelas pessoas em benefício da empresa, deve traduzir-se em oportunidades que a empresa lhes oferece. Nesse modelo de gestão, o comprometimento das pessoas está intimamente ligado ao grau de entendimento dos resultados desejados para a empresa, do papel que se espera dela na consecução desses objetivos e do quanto retornará para ela em oportunidades financeiras, sociais e psicológicas caso esses objetivos sejam alcançados. O mecanismo de construção dessa nova relação exige que a empresa seja bastante explicita na divulgação de seus objetivos e que esteja preparada para responder a questões fundamentais, para a solidificação do relacionamento com seus colaboradores. LIBANIO, Sandra. Uma Avaliação Crítica. <URL: HTTP://sandralibanio.wordpress.com> Acessado em: 28/01/2011 Esses princípios básicos precisam estar claramente firmados e aceitos pelas pessoas responsáveis pelas ações. Ou seja quanto mais objetivas forem as respostas, mais chances o contrato firmado terá de mostrarse transitável. É necessário que se valorize as pessoas em razão dos resultados, na forma de volume de produção, vendas e etc., que ela possa gerar com seu nível de amadurecimento profissional. Assim, a empresa que se dispõe a implantar esse conceito está dando um direcionamento e ser bem sucedida em qualquer ambiente. Davel e Vergara (2001), questionam os dilemas e tensões enfrentados pela Gestão de Pessoas no que diz respeito à importância de gerir equilibradamente a subjetividade e a objetividade das pessoas de uma organização.

19 Os autores mostram que a objetividade atrelada ao ter tem, historicamente, orientado a Gestão de Pessoas, não deixando espaço, para que as questões subjetivas possam também contribuir e exercer seu papel. A Gestão de Pessoas tradicional conhecida como Administração de Recursos Humanos (ARH); contribui para construção de uma visão racional objetiva e normativa dos indivíduos nas organizações, privilegiando assim um tratamento as pessoas como recursos disponíveis para a produção de bens e serviços. Sendo assim, sob a demasiada influência do modo ter, as pessoas são transformadas em objetos, dos quais a organização dispõe, e suas relações tomam o caráter de propriedade. Segundo Davel e Vergara (2001), enfatiza-se que a dimensão subjetiva torna-se fundamental nesse panorama de mudanças radicais e adaptações drásticas do mundo contemporâneo. Porém, ressalta-se que a subjetividade não deve estar associada à objetividade; modos de conceber a realidade pela via do ter não excluem aqueles que se orientam para o saber ser. E a valorização excessiva de um modo em detrimento do outro, promovem situações problemáticas. A Gestão de Pessoas não deve ser resumir a um conjunto de políticas e práticas, tampouco ser definida como somente responsabilidade de um departamento ou de uma função. Os gestores e os responsáveis pela Gestão de Pessoas devem perseguir objetivos que criem vantagens competitivas para a organização por meio de pessoas e iguais vantagens para as pessoas, considerando seus níveis objetivo e subjetivo, integrando outros tipos de indivíduos. Observa-se que o enfoque no indivíduo corresponde não somente à sua qualificação profissional, obtida através da aplicação das técnicas de RH, mas, principalmente ao estímulo da sua inteligência e das suas habilidades do seu saber fazer e do seu saber ser.

20 Com relação ao desempenho organizacional, quanto maior depender da ação do ser humano na concretização dos resultados, maior será a necessidade dos gestores se voltarem para a compreensão da complexidade humana, em suas várias dimensões. A aproximação entre subjetividade e Gestão de Pessoas revela várias possibilidades de repensar e de renovar a atuação humana nas organizações contemporâneas.

21 CAPÍTULO II ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS: O PONTO DE VISTA TEÓRICO - PRÁTICO Propomos uma conjugação entre a vivência cotidiana da Gestão de Pessoas e a análise teórica da mesma como exposto no item Metodologia, elaboramos um questionário contendo oito perguntas (Anexo I), respondido por uma pedagoga, a qual atua numa empresa ( Empresa X ). Para tal, utilizamos quatro categorias de análise do questionário e frases extraídas das respostas da entrevistada (Anexo II). Para cada categoria há perguntas correspondentes, a saber: Modelo de Gestão de Pessoas na Empresa X : Perguntas 1, 4 e 5; O que é Gestão de Pessoas: Pergunta 2; Diferença entre RH e Gestão de Pessoas: Pergunta 3; Avaliação de Gestão de Pessoas: Perguntas 6, 7 e 8. A seguir, passamos à análise da entrevista: 2.1 - Esmiuçando a Prática da Gestão de Pessoas Nesse item, a partir do que nos revela o conteúdo da entrevista, buscamos um diálogo crítico entre a vivência e a teoria da Gestão de Pessoas, seus pontos de aproximação e oposição, sempre tendo como norte os objetivos propostos por este estudo.

2.1.1 - O Modelo de Gestão de Pessoas na Empresa X 22 Pelo que a entrevista evidencia, há uma estreita relação entre a Gestão de Pessoas e a gestão do conhecimento, o que pode ser observado logo na pergunta 1: O modelo de Gestão de Pessoas adotado na empresa promove uma mudança uma maneira pela qual o conhecimento é tratado na organização. (...) Com essa mudança a empresa adota uma filosofia de gestão do conhecimento da qual participam todas as pessoas de todos os níveis, de maneira integrada, em um ambiente que conjuga momentos acadêmicos com a praticidade do dia-a-dia, de tal forma que haja questionamento constante da maneira como as coisas acontecem! Observamos que o modelo de Gestão de Pessoas na Empresa X trabalha com a construção do conhecimento, onde supostamente todos participam desse processo. Modernamente, conceitua-se a visão da empresa baseada no conhecimento, tomando lugar da concepção industrial da visão da empresa baseada em recursos. Segundo Fleury, 2002, o pressuposto de que as empresas são comunidades sociais, cujo papel é administrar o seu conhecimento; ou seja: remete o conhecimento ao nível de ativo empresarial da mais alta valia, sendo intensamente baseado e tornando-se base das competências essenciais da organização. Na Era da Informação ou da economia do conhecimento, os dados tornam-se informação e conhecimento e devem ser codificados e decodificados de acordo com o modelo mental de cada pessoa, de forma adequada e sem possíveis distorções, atendendo aos propósitos que se destinam.

23 A Gestão de Pessoas portanto, tem como objetivo fundamental tornar a relação entre o capital e o trabalho, no âmbito empresarial, a mais produtiva e menos conflituosa possível, ou melhor: as pessoas que trabalham nas organizações são mais que simples recursos, pois é através delas que serão efetivamente elaborados os resultados das empresas. Missão: Louvável a missão da empresa em preocupar-se com os funcionários e o entorno! Belo exemplo de responsabilidade social! Contudo, de acordo com Zygmunt Bauman (2007), há um risco que devemos destacar: a retratação ou redução gradual da segurança comunal. Este autor alerta para o risco da diminuição substancial do tecido comunitário, onde os laços entre os seres humanos tornam-se cada vez mais frágeis e desempoderados. Assim, toda a teia relacional que sustentava a rede de segurança comunitária desmantela-se e deixa os indivíduos e não mais o grupo vulneráveis e expostos aos caprichos do mercado, da competização, de individualismo, rebaixando o trabalho em equipe e a força do nós. Tudo isso forma-se a partir do neoliberalismo e da globalização, onde o estado se enfraquece e, tal como o personagem bíblico Jonas, é devorado pelo peixe (para não dizer tubarão ) do capital. A partir dessa análise, questionamos: que tipo de alcance social, mencionado pela entrevistada, tem a Empresa X? Em que ele se baseia, afinal? Destacamos a atitude louvável da empresa, mas como nos diz Roberto Castel: Porém, também Zeus transformado em bovino é sempre Zeus. Ele é/não é Zeus e é preciso ser mais esperto para reconhecê-lo (1991, p. 15). É nesse ponto que problematizamos o seu modelo de Gestão de Pessoas, o qual deve levar em conta nuances nem sempre claras. Analisar os paradigmas que embasam tal modelo poder um primeiro passo para entendermos a quem ou a que a Gestão de Pessoas destina.

24 Sabemos que a tecnologia da informação, é a melhor sintonia entre necessidades da empresa e das pessoas, é a época que estamos vivendo, um novo mundo. Os órgãos, sejam departamentos ou divisões, tornaram-se provisórios, os cargos e as funções passaram a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia. Essa é a era da informação, onde o recurso fundamental é o conhecimento. Pontilhado e aplicado ao negócio das organizações; promovendo assim seu desempenho e continuidade. Pode-se concluir, assim, que ambas tem como objetivo proporcionar conhecimento e informação para as pessoas no momento certo; ou melhor dizendo: seria satisfazer da melhor maneira um objetivo ou necessidade imediata da empresa. Será que esses resultados são alcançados? Sabemos que o gestor deve estar atento às características e ao perfil dos dirigentes da instituição; para que a filosofia e os valores que direcionam o alcance das metas na organização sejam alcançados. Para a entrevistada: A empresa ultrapassa o cumprimento da sua principal tarefa. Considerando-se... A entrevistada afirma que o modelo de Gestão de Pessoas na Empresa X. Não é estanque estando em permanente construção, como evidenciando em sua resposta: Acredito que o atual modelo de gestão atende em parte às necessidades da organização. Como tudo na vida, nada está ponto e acabado, mais ainda quando se trata de Pessoas.

25 Na Gestão de Pessoas, as empresas utilizam uma estrutura orgânica para seus processos os quais priorizam o dever, a construção. Nesse tipo de estrutura, existe interação entre as pessoas e a hierarquia é descentralizada. Não existem órgãos ou departamentos, mais sim equipes autônomas que interagem entre si. Hoje o correto, é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis sejam os administradores de suas tarefas. Cada pessoa deve se conscientizar de ser o elemento de diagnóstico e solução de problemas, para que haja uma melhoria dentro da organização. Ou melhor, as pessoas precisam estar engajadas em busca de seus objetivos. Contudo, isso traz a tona o risco do conflito entre os objetivos individuais e os da organização. Infelizmente, ainda há no segmento da área de Gestão de Pessoas, um resíduo da mentalidade conservadora na qual há pouca ousadia em processar mudanças substanciais na valorização/reconhecimento do profissional, no que tange à sua remuneração. Com isso, a empresa não consegue reter talentos, perdendo seu capital humano, um dos grandes diferenciais entre as organizações. Segundo Dutra 2009, a forma de concretizar a valorização da pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de gestão é fazê-lo pela remuneração. A remuneração é a contrapartida econômica e financeira de um trabalho realizado pela pessoa. A remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa e seu status profissional para o mercado. Ao tratarmos a remuneração como um fator objetivo, perdemos a perspectiva de todo o seu valor simbólico em nossa sociedade. Conceituando melhor, de uma forma natural e espontânea, em nossa sociedade, as pessoas que têm maior capacidade de contribuição; são mais valorizadas.

26 Atualmente, as empresas começaram a buscar outras alternativas para diferenciar a agregação de valor. A idéia já não é compreender a agregação de valor da pessoa pelo cargo que ela ocupa. A idéia é enxergarmos a entrega da pessoa e avaliar a complexidade dessa entrega observando assim o uso das competências requeridas pela organização. Sob essa ótica, faz-se necessário conhecer as pessoas e os seus talentos, conhecer o que é exigido delas em pensar, saber, fazer e saber como fazer; conhecer o que se lhes é oferecido como recursos e em ambientes e condições de trabalho adequadamente projetado. É através disso que se caminha em direção ao sucesso organizacional. Enfim, a Pedagoga ressalta: É necessário que o RH sensibilize os demais gestores para que a sua função transforme-se em um instrumento indispensável para obtenção de resultados e a efetiva realização das estratégias de negócios. Mais do que sensibilizar: É preciso que o RH vista a camisa da Gestão de Pessoas e se conscientize da mudança de paradigma que ela propõe, qual seja, centrar as ações sobre a pessoa. A partir daí, terá como função conscientizar e sensibilizar os demais gestores. Pelo que podemos analisar, o modelo de gestão pessoas adotado pela Empresa X tenta dialogar com a pessoa do funcionário, estimulando o acúmulo e a busca pela informação, mas, ao fim parece, ainda esbarra num certo conservadorismo, num conflito de interesses e numa desvalorização do profissional. Observamos que não está claro para tal organização o paradigma de Gestão de Pessoas sobre o qual trabalha para dirimir os conflitos que daí advém. Cremos que a empresa deve voltar os olhos para isto, na intenção de definir as suas linhas de atuação reais do modelo de gestão pessoas.

27 2.1.2 Na categoria 2, no que tange a Gestão de Pessoas, a pedagoga focou o equilíbrio; destacando que o empregado sempre deve ser levado em conta. Gestão de pessoas é a busca do equilíbrio entre as necessidades da empresa (foco do negócio e resultado) e as necessidades das pessoas (motivação, reconhecimento, satisfação pessoal e professional). Um bom gestor é o que consegue formar, comprometer e reter uma equipe talentosa, cujos resultados são inovadores, rápidos e eficazes. Afinal, hoje não é suficiente ser apenas competente, é importante ser ágil e inovador para alcançar o resultado. Para que o cargo seja uma fonte de motivação o ocupante deve saber o significado do seu trabalho, conhecer os resultados esperados e perceber sua responsabilidade na consecução dos objetivos desse cargo. Para ter equipes mais ágeis e produtivas, é preciso haver participação, responsabilidade, clareza de objetivos, criatividade e rapidez. Caso contrário, a alcance de metas torna-se difícil porque as pessoas ficam inseguras e receosas quanto a seus direitos e deveres. Conforme, Chiavenato 2009, com a Teoria da Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Com isso, não existe uma fórmula ideal para o uso da motivação humana, existem resultados de pesquisas, as quais hoje nos servem de base para um encaminhamento dentro da nossa realidade.

28 2.1.3 - A Pedagoga, escreve-se que: Área de recursos humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente os empregados são chamados de colaboradores e os chefes de gestores: A Gestão de Pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de recursos humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional. Observamos aí, além do real diferença entre RH e Gestão de Pessoas, críticas do tecnicismo mecanicista da Gestão de Pessoas. Entende-se que: Algum tempo atrás a área de RH foi marcada pela utilização da estrutura piramidal mecanicista e de intensa burocracia. Ainda nessa fase surgiu a Administração de Pessoal, que desenvolvia apenas tarefas burocráticas. Com o processo de globalização, ocorreu uma reviravolta na área de Gestão de Pessoas, as pessoas deixaram de ser vistas como recursos e passaram a ser vistas como diferenciais competitivos; sendo marcada pelo desenvolvimento da tecnologia da informação. Com isso, as pessoas com seus conhecimentos, habilidades, passaram a ser a principal base da nova organização. A antiga administração cedeu lugar a uma nova abordagem de Gestão de Pessoas, onde as pessoas deixaram de ser recursos, passando a serem parceiros da organização. Não se sabe, com isso, a real intenção da empresa em ter o olhar voltado para o funcionário. Defendemos, como hipótese, o controle maior sobre o mesmo para que produza mais e melhor, já que este é o objetivo mercadológico.

29 2.1.4 - A Entrevistada avalia a Gestão de Pessoas como: Relacionamento com o grupo. É como numa tribo indígena ou mesmo numa peça de teatro: o cacique ou diretor dita as normas e distribui papéis, tem o respeito e a admiração do grupo, pois jogam juntos, compartilhados os problemas, transmitem conhecimento. Será que existe realmente, essa abertura? Essa troca de conhecimento? Sabemos que existem as diferenças individuais, onde cada pessoa possui suas características, seus valores. E sem dúvidas que devemos respeitá-los. Assim, ocorre com as organizações que são diferentes entre si. O conhecimento como sendo originado e aplicado nas mentes dos indivíduos, é definido por Davemport Prusak (1998) como uma mistura de diversos fatores como crenças, valores, entre outros. Ele existe dentro das pessoas e faz parte do universo complexo e imprevisível do ser humano. O desenvolvimento de pessoas engloba experiência, vivência, percepção e principalmente, a capacidade pessoal de cada um. Considera-se todos os estímulos e conhecimentos absorvidos ao longo da trajetória de vida. E quando a entrevistada, se refere o diretor dita as normas e distribui papéis. Vivemos um período de transição entre a sociedade industrial e a sociedade da informação e do conhecimento, ainda com resquícios de velhos processos de produção e de organização do trabalho. Identificar as interfaces e a complementaridade entre as diversas área do conhecimento é algo que exige um exercício de quebra de modelo e ampliação de foco e visão. O grande desafio é entender os novos cenários, obter uma visão global, aprender a aprender e, por fim, substituir Modelos Mentais. Cabe aos gestores buscar soluções mediante estratégias integradas e harmônicas.

30 Ainda com relação à avaliação de Gestão de Pessoas: Ações que visam a redução do absenteísmo. Sabemos que a ausência de colaboradores ao trabalho afeta fortemente os resultados das empresas. Essa é uma preocupação entre os dirigentes e muitos têm buscado formas de reduzir a ocorrência das faltas. Tem sido comum o índice de absenteísmo e descobrir e atacar as causas de índices elevados. Existem empresas que oferecem incentivos financeiros, para reduzir o número de faltas ao trabalho. Entende-se que evitar a falta ao trabalho, é um compromisso básico ao colaborador com a empresa e não se deve gratificar alguém por fazer sua obrigação. É melhor investigar os motivos das faltas, antes de pensar em adotar algum incentivo. Quando a empresa tem uma adequada Gestão de Pessoas, ela se preocupa com o bem estar e a satisfação do pessoal. Problematizando o que é Gestão de Pessoas? Na fala da pedagoga: Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Sabemos que, o conhecimento e visto como o principal ativo a ser gerenciado nas organizações; devido à sua característica que destaca a permanente renovação. A velocidade das mudanças, espelha avanços tecnológicos que formam o enriquecimento das pessoas por meio de um leque informações. Ao invés do sistema tradicional, no qual os conhecimentos são trabalhados individualmente. Assim, é necessário sensibilizar os empregados e gestores para adoção de nova postura.

31 Com relação ao treinamento e ao desempenho na Gestão de Pessoas. A entrevista relatar: O trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos estudiosos. Isto porque tudo que uma organização é capaz de realizar depende, das pessoas com quem conta. Acreditamos que a empresa não depende somente das pessoas, mas sem como a empresa irá investir nessas pessoas, em termos de confiança, investimento, como cursos de aperfeiçoamento; dentre outros. Existe uma valorização muito grande das atividades de Gestão de Pessoas. Nesse contexto, o sistema de treinamento e desenvolvimento vem servindo para destacar o papel das pessoas como principal patrimônio das organizações e, por isso muitas empresas têm se preocupado com a capacitação dos seus funcionários, porque o capital humano deve ser apreciado como o diferencial competitivo das organizações. Mais do que nunca, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes e dispostas a assumir riscos para que elas estejam preparadas para enfrentarem os desafios da inovação da concorrência. As empresas, precisam sim, contribuir com a formação básica dos funcionários para que transformem antigos hábitos e desenvolvam novas atitudes, preparando-se para aprimorar seus conhecimentos, com vistas a se tornarem melhores naquilo que fazem. É necessário que as empresas invistam nos profissionais como pessoas e profissionais. Quando se fala em pessoas, inclui oferta de benefícios, tratamento respeitoso e motivador, entre outros. E quando se refere ao aspecto profissional, as empresas podem utilizar o recurso do treinamento e desenvolvimento de pessoas para capacitar seu pessoal a contribuir com o sucesso das empresas e das pessoas. Logo, pelo que percebemos, a Gestão de Pessoas é um modelo em construção e devemos, como propor Castel (1991), ser espertos para reconhecermos Zeus.

32 CAPÍTULO III A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E A GESTÃO DE PESSOAS: O FINO TRABALHO PATCHWORK 3.1 Administração de Recursos Humanos Contextualizada a Gestão Pessoas Pessoas. Esta é uma área em constante ebulição, no que tange à Gestão de Sabemos que existem algumas formas de viabilizar uma sintonia melhor, entre necessidades da empresa de das pessoas; são elas: a cultura da informação, o risco como fator decisório e a união entre Gestão de Pessoas e competitividade. A pedra fundamental da Gestão de Pessoas está na contribuição conceitual e prática para uma vida humana com resultados legítimos de produtividade, qualidade, desenvolvimento e competitividade sustentável. A Gestão de Pessoas analisada pelos enfoques comportamental e administrativo relaciona-se com os mais variados espaços organizacionais: novas tecnologias, reduções ou novas posições na empresa, contratação incluindo recrutamento e seleção de pessoas, entre outros. A nova concepção da administração da empresa alinhada à gestão de recursos humanos, envolve alguns elementos de fundamental importância que são: valorização do talento humano, atração e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade, crescimento funcional, incentivos de base grupal, politicas integradas. Para um melhor entendimento; podemos diferenciar recrutamento e a seleção de pessoas:

33 O recrutamento, é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga que está em aberto, ou melhor, um processo de procurar empregados. Os empregados competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios oferecidos e os candidatos competem em termos de qualificação pessoas, e que inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade. A seleção, é a escolha do(s) candidatos(s) mais adequado(s), para a organização dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise. São escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional. Nem sempre significa esconder os candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados. Em principio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de preenchimento. Antes de o processo seletivo ser iniciado, há necessidade de obter informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades para sua execução. É indispensável a realização de uma entrevista com o requisitante da vaga, para conhecer suas necessidades e expectativas; sem esquecer da bagagem de conhecimentos necessários ao candidato. O recrutamento e seleção no contexto da Gestão de Pessoas A captação de pessoas é uma das várias formas de movimento de funcionário nas organizações e no mercado. Qualquer que seja a movimentação de pessoas na empresa: transferência, promoção demissão ou contratação será sempre requisitada. A Gestão de Pessoas é definida como a forma de orientar as pessoas no alcance de seus objetivos organizacionais e também pessoais.

34 Os processos de recrutamento e seleção são utilizados nas rotinas de admissão de pessoal em uma organização. Sendo esses processos, uma ferramenta importante e integrada na estratégia de negócio da empresa. O recrutamento, que é a procura de candidatos com o perfil adequado; é um processo que dá subsídios para o processo de seleção, que só acontece se o recrutamento foi eficiente para atrair os candidatos potencialmente interessantes para a contratação. No que se refere à seleção de pessoal; é a avaliação e a escolha dos candidatos com perfis desejados para a vaga a ser preenchida, entre aqueles que foram recrutados. Para se fazer a seleção; podem ser utilizados vários instrumentos, como: entrevistas, testes psicológicos, técnicas vivenciais, provas de conhecimento, entre outros. Sabemos também, que nos processos de seleção se utiliza a técnica da entrevista para avaliar os candidatos, pois mediante a observação e o relacionamento direto obtêm-se informações importantes na captação dos dados, além de fornecer ao entrevistador um reconhecimento sobre estilo de relacionamento de cada candidato. Todo processo seletivo deve ser sempre cauteloso, pois está expondo os candidatos a uma série de testes, e a não aprovação pode causar um forte sentimento de rejeição e frustração. Assim, tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos a alcançar. As organizações recrutam e selecionam pessoas para, com elas é pó meio delas, alcançar objetivos organizacionais. E as pessoas lutam para atingir e muitas vezes, servem-se da organização como meio para consegui-lo.

35 3.2. A gestão do conhecimento e a gestão organizacional inseridas na Gestão de Pessoas A adequada gestão do conhecimento e a gestão organizacional em uma empresa determinam o conhecimento das pessoas, do negócio e do mercado. O conhecimento das pessoas torna-se transversal, influenciando no conhecimento do negócio e do mercado. Com isso, a organização precisa conhecer bem as suas pessoas, para que, através delas consiga estabelecer diferencial competitivo. O capital intelectual, como a soma do conhecimento colocado em ação; é traduzido nas diversas ocasiões em que ele é mobilizado pela organização. Como a empresa produz, vende, põe em curso a sua cadeia de valor, distribui, divulga a sua marca, consolida a sua imagem institucional, relaciona-se com os seus clientes, ambienta os seus talentos produtivos, aplica a sua tecnologia, são algumas das formas de expressão da capital intelectual da organização. Aos gestores caberá a identificação constante de talentos, potenciais insulados, com vistas no preenchimento de cargos novos, soluções empresariais complexas assim como o desempenho de diversas atividades relacionadas com a aplicação do conhecimento. Cabe, ainda aos gestores certificar-se de que o saber das pessoas esteja sendo aplicado em benefício da organização, com motivação, empatia e outros; aplicados aos conhecimentos. No que tange à Gestão de Pessoas; o conhecimento equivale aos processos que consistem em capacidades individuais e comportamentos que estão mudando constantemente. O desafio está em construir sistemas de informação que permitam que as pessoas da organização possam compartilhar tanto as informações como as experiências pessoais e grupais. As duas abordagens ênfase na tecnologia e ênfase nas pessoas, devem ser intensamente utilizadas. A instalação de uma plataforma de dados e

36 informações é fundamental. O trabalho em equipe deve constituir a etapa critica na geração, difusão, desenvolvimento, adaptação e aplicação rentável do conhecimento. Cabe a liderança incentivar, comunicar, motivar e orientar as pessoas para que isso aconteça. Nesse contexto, um dos aspectos mais importantes é a ligação entre essas categorias de modos que todos saibam o sentido do esforço e dedicação para atingir um verdadeiro objetivo. O que se pode entender, é que cada aula constituiu um retalho para a composição deste Patchwork, retalhos finos, porém resistentes ao tempo e a química, de suma importância para o resultado final deste trabalho, ou deste Patchwork.

37 CONCLUSÃO Resumo crítico do livro: Saber Cuidar: Ética do Humano Compaixão pela Terra Leonardo Boff Disciplina Análise Comportamental Para estas considerações finais, tivemos contato com a impressão de que, como muito bem compôs Lobão, o ser está enlouquecido e muito longe do que é humano. Perguntava mas a cada página, como seria resgatar um novo paradigma não só de humanidade, mas de vida. É sobre essa ética da vida que versa o livro. Leonardo Boff (1999) propõe uma nova visão do homem e suas interrelações pautadas no cuidado. Segundo ele, tomando por base a ontologia do ser de Martin Heidegger, o cuidado é a essência do ser humano, um modo-de-ser-no-mundo. É a primeira fonte de amor, de afeto, de carícia para conosco e com o outro. É o que sustenta as relações, o que torna possível (e palatável ) viver. Porém, tudo isso só é possível a partir de uma mudança radical de paradigma. O verdadeiro Cuidado só poderia mesmo ser moldado a partir do próprio cuidado, como, de forma bela, mostrou a fábula-mito de Higino. É a partir do cuidado consigo mesmo que o homem desenvolve o senso de cuidado com o outro. Enfim, só passaremos a ter uma visão mais holística, mais humana de nós e dos outros quando efetuarmos um mergulho interno, segundo Leonardo Boff (item), para descobrirmos as nossas possibilidades e inventarmos um modo mais digno de relação conosco e com os demais. Logo, a mudança deve ser interna. É o nosso ethos interno, nossa visão de mundo, crenças, valores, moral que devam ser transformados para se construir uma visão mais global da vida, longe de condicionamentos, de automatismos, por vezes desrespeitosos. Assim, o autor acredita que seja possível construir relações mais cuidadosas e amoráveis com a vida.