MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II ANA CAROLINA IGNÁCIO DA SILVA BRUNA LAGUNA DIANDRA PESSINI MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI VAGNER PINE MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES MARINGÁ 2011

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ ANA CAROLINA IGNÁCIO DA SILVA BRUNA LAGUNA DIANDRA PESSINI MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI VAGNER PINE MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Maringá, como requisito parcial à conclusão da disciplina Administração de Recursos Humanos II do curso de graduação de Administração. Orientação: Professora Magda Dei Tos Barreto. MARINGÁ 2011

LISTA DE QUADROS Quadro 01. Métodos de avaliação de cargos...06 Quadro 02. Avaliação dos cargos de referência...10 Quadro 03. Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação...11 Quadro 04. Escala de comparação de cargos...12

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO...5 2. CONCEITO...6 3. ETAPAS DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES...7 3.1. ANÁLISE DE CARGOS...7 3.2. ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO...7 3.3. SELEÇÃO DOS CARGOS DE REFERÊNCIA...9 3.4. AVALIAÇÃO DOS CARGOS DE REFERÊNCIA...9 3.5. CONSTRUÇÃO DA ESCALA DE COMPARAÇÃO DE CARGOS...11 3.6. APLICAÇÃO DA ESCALA DE COMPARAÇÃO DE CARGOS...12 4. VANTAGENS...13 5. DESVANTAGENS...13 6. APLICAÇÃO EM EMPRESAS...13 REFERÊNCIAS...14

5 1. INTRODUÇÃO A administração salarial é um conjunto de métodos que tem por finalidade a atribuição de remuneração adequada aos empregados, assegurando a coerência interna entre os valores de salários e benefícios de cada um e a coerência externa com o mercado de trabalho, visando a proporcionar constante motivação aos empregados (LACOMBE, 2009, p. 17). Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o cargo e, portanto, é necessário que a organização tenha uma ideia da importância relativa dos cargos, isto é, a importância de cada cargo em relação aos outros. (PASCHOAL, 2007, p. 37). A hierarquização dos cargos pode ser obtida através de um escalonamento simples baseado em usos e costumes (empírico) ou através de uma avaliação organizada, utilizando descrição de cargos, critérios predeterminados e comitês de avaliação, esta ultima é considerada a opção é a ideal (PASCHOAL, 2007). Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação de cargos (CHIAVENATO, 2008, p. 289). A avaliação de cargos é considerada atualmente o instrumento básico para determinação de uma estrutura salarial eficiente. (CALVANO, 2009). É um Instrumento que busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização (CHIAVENATO, 2008, p. 289). Portanto é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos. A avaliação de cargos para Chiavenato (2003, p. 43) é constituída por técnicas por meio das quais se aplicam critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica eqüitativa, justa e aceitável de cargos, ou seja, é um meio de determinar o valor de cada cargo dentro da estrutura organizacional, que servem como base para um sistema de remuneração. A avaliação de cargos é o processo sistemático de determinação do valor relativo dos cargos a fim de estabelecer quais devem ter uma remuneração melhor que outros dentro de uma organização. O valor relativo de um cargo pode ser determinado comparando-o com outros dentro da organização ou com um escala construída para este fim (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 261). Este instrumento utiliza os dados referentes aos cargos, obtidos através da análise de cargos e aplica os métodos de avaliação de cargos qualitativos ou

6 quantitativos, que comparam os cargos entre si ou com alguns critérios, indicando assim o valor de cada cargo e as diferenças essenciais entre eles (CHIAVENATO, 2003). A avaliação de cargos possui métodos que se dividem em globais, analíticos e sistêmicos, uns mais simples e menos precisos adequados para pequenas empresas, e outros mais complexos e precisos adequados para organizações de médio e grande porte (PASCHOAL, 2007). Quadro 01. Métodos de avaliação de cargos Métodos qualitativos Escalonamento de cargos Categorias predeterminadas Métodos quantitativos Comparação por fatores Avaliação por pontos Fonte: CHIAVENATO, 2003. Em 1926 Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na empresa Philadelphia Rapid Transit Company, não obtendo sucesso decidiram desenvolver um outro processo, que deu origem ao Método de Comparação por Fatores (SALLES, 2009). No Brasil, as primeiras técnicas em administração de cargos e salários, começaram a ser aplicadas nas empresas públicas lá pelos anos 40, inspiradas em modelos americanos. Nos anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos e salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país (SALLES, 2009). 2. CONCEITO O método de comparação de fatores (factor comparison), foi criado por Eugene Benge em 1926, este método engloba os princípios de avaliação por pontos (quantitativo) e os princípios do escalonamento (qualitativo). É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação (CHIAVENATO, 2003, p. 54).

7 É basicamente igual ao de pontos, com a diferença de que os pontos ou pesos são substituídos por valores monetários, já correspondendo a parcelas do futuro salário que será definido diretamente pela avaliação de cargos (PASCHOAL, 2007, p. 44). É um método mais objetivo que o método de escalonamento e categoria predeterminadas, mas os critérios para atribuir valores monetários ou pontos a cada fator permanecem subjetivos (PEARSON, 2010, p. 171). 3. ETAPAS DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES A avaliação é realizada por um comitê ou comissão de salários composto por membros da própria empresa e pela área de administração de recursos humanos, em alguns casos a utilização de consultoria externa (MARRAS, 2000). 3.1. ANÁLISE DE CARGOS As informações que constam na análise de cargos é a base para iniciar qualquer tipo de avaliação de cargos, portanto é o primeiro passo do método de comparação de fatores (CHIAVENATO, 2003). Análise de cargos é o processo de obtenção de informações sobre cargos, determinando-se quais são os deveres, tarefas ou atividades do cargo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 32). Também contém as máquinas, equipamentos e informações utilizadas para executar as tarefas, quais são o ambiente e a postura de trabalho, e os objetivos do cargo (CHIAVENATO, 2003). A análise de cargos é importante, porque é através dela que são identificados quais serão os fatores de avaliação (CHIAVENATO, 2008). 3.2. ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO Nesta etapa são escolhidos os fatores de avaliação com base na análise de cargos, que constituem os critérios de comparação, os fatores devem ser escolhidos de acordo com o tipo e característica dos cargos que serão avaliados, por isto é preciso identificar os fatores mais amplos e flexíveis para facilitar a comparação (CHIAVENATO, 2003).

8 Os fatores são escolhidos pelo comitê ou comissão de acordo com a política, objetivos e ramo de atividade da empresa, ou seja, os membros da própria empresa que decidem quais serem estes fatores. Não tem um número exato e nem fatores específicos, porém existe uma limitação de no mínimo 5 e no máximo de 10 para obter uma boa avaliação de cargos (MARRAS, 2000). Os fatores de avaliação de cargos a serem avaliados serão comparados com os fatores de avaliação de cargos chaves na próxima etapa, ou seja, compara-se aos cargos mais importantes e amplamente conhecidos no mercado de trabalho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 265). Os fatores são derivados das especificações do cargo retiradas na análise de cargos, em geral este método utiliza cinco fatores de avaliação (CHIAVENATO, 2008, p. 294): Requisitos mentais: o Traços mentais (inerentes) como inteligência, memória, raciocínio, expressão verbal, relacionamento interpessoal e imaginação, entre outros; o Educação geral (adquirida) como gramática, aritmética, informação geral, entre outros; o Conhecimento especializado (adquirido) como química, engenharia, entre outros. Requisitos físicos: o Esforço físico como andar, carregar, escrever, entre outros. Considerando o exercício e a continuidade do esforço; o Condições físicas: idade, sexo, altura, peso, força e capacidade visual. Habilidades: o (adquirida) Coordenação muscular como movimentos repetitivos, habilidade manual na operação de máquinas, montagem, entre outros; o (adquirida) conhecimento específico do trabalho necessário para a coordenação muscular apenas, adquirido pelo desempenho e experiência no trabalho. Responsabilidades: o Por matérias-primas, materiais, máquinas e equipamentos; o Por dinheiro ou papéis de valor; o Por lucros ou perdas, economias ou métodos de melhoria;

9 o Por contato com o público; o Por registros; o Por supervisão (complexidade e número de subordinados). Condições de trabalho: o Influências ambientais: atmosfera, ventilação, iluminação, barulho, entre outros; o Riscos do trabalho ou do ambiente; o Horas de atividade. Quanto melhor a definição dos fatores, tanto maior a precisão do método (CHIAVENATO, 2003, p. 55). 3.3. SELEÇÃO DOS CARGOS DE REFERÊNCIA Uma das ferramentas que as empresas podem utilizar para saber se estão pagando de forma justa os seus empregados é utilizando os chamados benchmark Jobs ou cargos de referência, que são pesquisas salariais, muitas vezes feita por consultorias externas, que comparam a remuneração com as demais organizações do mesmo ramo ou com características parecidas com o contratante da pesquisa (FELIX, 2010). Os cargos de referência (benchmark Jobs) escolhidos serão decompostos nos fatores de avaliação, por isto é importante que estes cargos escolhidos tenham uma remuneração adequada, pois eles servirão de base para o cálculo da remuneração de todos os outros (PEARSON, 2010, p. 170). A comissão de avaliação deve escolher um certo número (entre 15 a 25) de cargos de referência para servirem como pontos de apoio para a avaliação. Estes cargos devem ser representativos da população de cargos da organização, e devem receber um número de pontos capaz de cobrir toda a amplitude dos cargos a serem avaliados (CHIAVENATO, 2008, p. 294). 3.4. AVALIAÇÃO DOS CARGOS DE REFERÊNCIA Cada membro da comissão faz o escalonamento (ranking) de cada cargo de referência em relação aos fatores de avaliação, ou seja, classifica e ordena a importância de cada fator de avaliação dentro do cargo de referência. Os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição individual para o

10 total, onde os pesos ou pontos de valor 1 é o mais alto enquanto o valor 4 é o mais baixo. Logo em seguida a comissão se reúne para obter um consenso em relação aos escalonamentos feitos individualmente (CHIAVENATO, 2008, p. 295). Quadro 02. Avaliação dos cargos de referência Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades Responsabilidades Condições de trabalho Soldador 1 4 1 1 2 Motorista de empilhadeira 3 1 3 4 4 Operador de prensa 2 3 2 2 3 Guarda de segurança 4 2 4 3 1 Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 295. A segunda etapa da avaliação dos fatores é a parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator, os fatores são ordenados de acordo com o seu escalonamento, e devem ser valorados quanto a sua contribuição individual para o total, decide-se o valor de cada fator com base no salário do cargo de referência, cuja soma deve ser igual ao valor do salário, esta avaliação pode ser feita em percentagem ou em dinheiro (CHIAVENATO, 2003, p. 56). Neste momento acontece a distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação, ou seja, os pontos são substituídos por valores monetários. Os avaliadores dividem o salario atual de cada cargo de referência entre os fatores de avaliação. [...] que são alinhados em função dos salários atribuídos a cada um deles (CHIAVENATO, 2008, p. 295).

11 Quadro 03. Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação Cargos de referência Salário /hora Requisito s mentais Requisitos físicos Habilidades Responsabilidades Condições de trabalho Soldador R$ 9,80 1 4,00 4 0,40 1 3,00 1 2,00 2 0,40 Motorista de empilhadeira R$ 5,60 3 1,40 1 2,00 3 1,80 4 0,20 4 0,20 Operador de prensa R$ 6,00 2 1,60 3 1,30 2 2,00 2 0,80 3 0,30 Guarda de segurança R$ 4,00 4 1,20 2 1,40 4 0,40 3 0,40 1 0,60 Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 296. 3.5. CONSTRUÇÃO DA ESCALA COMPARAÇÃO DE CARGOS Após identificar e avaliar os cargos de referencia através dos fatores de avaliação, constrói-se a escala de comparação de cargos. (CHIAVENATO, 2008, p. 295). Com a escala comparativa de cargos esta pronto o instrumento de avaliação de cargos pelo método de comparação de fatores (CHIAVENATO, 2003, p. 58).

12 Quadro 04. Escala de comparação de cargos Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades Responsabilidades Condições de trabalho 0,20 Mot. Empilh. Mot. Empilh. 0,40 Soldador Guarda seg. Guarda seg. Oper. Prensa 0,60 Soldador 0,80 Oper. Prensa Guarda seg. 1,00 1,20 Guarda seg. Oper.Prensa 1,40 Mot. Empilh Guarda seg. 1,60 Oper. Prensa 1,80 Mot. Empilh. 2,00 Mot. Empilh Oper. Prensa soldador 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 soldador 3,20 3,40 3,60 3,80 4,00 soldador 4,20 4,40 Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 296. 3.6. APLICAÇÃO DA ESCALA DE COMPARAÇÃO DE CARGOS Agora todos os demais cargos podem ser avaliados através da escala de comparação, o avaliador deverá decidir quais são os cargos que podem ser comparados com cada cargo de referência que esta na escala, de acordo com a

13 semelhança com os fatores de avaliação, no final somam-se os valores salariais que vão compor o salário do cargo (Chiavenato, 2008, p. 295). 4. VANTAGENS Segundo Chiavenato as vantagens deste método são (2003): Obtém maior confiabilidade entre todas as técnicas de avaliação de cargos do ponto de vista global das avaliações; Pode ser adaptado para cargos mensalistas; É mais apropriado para cargos menos complexo; É mais objetivo e preciso se comparando aos outros métodos; É um método quantificável, sistemático e lógico. 5. DESVANTAGENS Segundo Chiavenato as desvantagens deste método são (2003): Dificuldades operacionais; Dificuldade de trabalhar com valores monetários, pois estão sujeitos a instabilidades; É uma técnica contaminável por variância de erros e vieses no escalonamento, bem como por subjetividade; É um método complexo; É um método demorado; Requer avaliadores muito bem treinados; Utiliza poucos fatores para comparação dos cargos. 6. APLICAÇÃO EM EMPRESAS Este método foi bastante utilizado quando criado nos Estados Unidos, mas não teve sucesso no Brasil, onde praticamente não se tem notícia de seu uso (PASCHOAL, 2007, p. 45). Carvalho e Nascimento (1993, p. 69) também afirmam que esse método é pouco utilizado pelas empresas no Brasil devido a sua complexidade, portanto não foram encontrados exemplos de organizações que tenham utilizado o mesmo.

14 REFERÊNCIAS BOHLANDER, George. SNELL, Scott. SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2003, p. 32, 261-265. CALVANO, João. Administração de Cargos e Salários. 07/06/2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administracao-decargos-e-salarios/30609>. Acesso em: 10/03/2011. CARVALHO, Antônio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos. Vol. 2. São Paulo: Pioneira, 1993, p. 69. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Campus, 2008, p. 289-297. CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de 44, 54-58. 10/03/2011. FELIX, Márcio, Remuneração nas Organizações. 21/11/2010. Disponível em: <http://www.psicologiacomtemporanea.blogger.br>. Acesso em: 17. LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios. São Paulo: Saraiva, 2009, p. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000. trabalho: como reter talentos na organização. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2003, p. 43- SALLES, Carlos Alberto de Campos. Repensando Avaliação de Cargos 80 Anos Depois. 14/04/2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/repensando-avaliacaode-cargos-80-anosdepois/29381>. Acesso em: 10/03/2011. PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: manual prático e novas metodologias. 3 ed. rev. atual. Rio de janeiro: Qualitymark, 2007, p. 37-45.

15 PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de RH. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010, p. 170-171.

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