Mensagem de José Antonio Álvarez 16
Vivemos em uma época de grandes transformações. A tecnologia está mudando a forma como nos relacionamos, aumentando a quantidade de informação disponível e a capacidade de decisão de todos os agentes econômicos. No setor financeiro, além dessas transformações, há também outros desafios, como a nova regulamentação, a entrada de novos concorrentes, um ambiente de baixas taxas de juros e um crescimento díspar entre economias maduras e emergentes. Em 2015, as economias desenvolvidas continuaram a mostrar sinais de recuperação, porém os países emergentes registraram uma desaceleração em seu crescimento devido à própria dinâmica interna, bem como à queda no preço das matérias-primas e à desaceleração na China. Os mercados foram marcados pela volatilidade, com desvalorização das moedas dos países emergentes em relação ao dólar e um ambiente de taxas de juros menores nos mercados maduros. O FED esperou até dezembro para anunciar a primeira alta de apenas 25 pontos-base. O Santander tem um modelo de negócio que demonstrou sua solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente Esse ambiente continua pressionando a rentabilidade dos bancos, além das exigências em matéria de regulação. De um lado, devido aos maiores requisitos de capital, que duplicaram nos últimos anos. De outro, as exigências regulatórias impactaram as demonstrações de resultados, limitando a capacidade de gerar receitas, exigindo maiores gastos e investimentos em tecnologia e pessoal, e gerando ao mesmo incrementos em questões tributárias. A isso se soma uma concorrência bastante acirrada, na qual atuam tanto os players bancários quanto não bancários em diversas geografias e áreas de negócio. O Santander enfrenta esses desafios com um modelo de negócio que demonstrou sua solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente para excluir maximizar nossos níveis de rentabilidade. Resultados do Grupo em 2015 2015 foi um ano de transição em que progredimos na transformação comercial do Banco ao mesmo tempo em que obtivemos bons resultados. Nosso objetivo é vincular um maior número de clientes e situar a transacionalidade como peça-chave para os negócios. Analisamos em quais produtos há oportunidades de melhoria dentro de cada mercado e trabalhamos nisso. Estamos lançando a estratégia 1 2 3, além de outras propostas globais como Santander Advance, International Desk, Santander Passport e Santander Trade, voltados a empresas. Os clientes digitais refletem o impulso do Banco em multicanalidade. Dentre os destaques estão México, Espanha, Reino Unido e Portugal, com crescimento mínimo de cerca de 20%. A digitalização é chave para nos adaptarmos à nova forma de nos relacionarmos com nossos clientes. O tratamento do big data nos permitirá conhecer melhor nossos clientes, atendendo assim suas necessidades. Além disso, é uma forma eficaz de reduzir custos, melhorar a eficiência dos processos e simplificar nossa estrutura. Estamos avançando de forma significativa nessa direção, e fomos reconhecidos pelo setor como pioneiros no lançamento de diversos aplicativos e serviços. 17
Esta estrategia se reflete na melhora da satisfação do cliente e no crescimento equilibrado dos volumes de negócio. Os créditos registraram expansão de 6%, com aumento generalizado em participação, principalmente em PMEs e grandes empresas, além de 7% de crescimento nas captações de clientes. Essas dinâmicas favoreceram o bom comportamento da receita e a melhoria da sua qualidade, considerando que as receitas comerciais e recorrentes (+8%) aumentaram seu peso sobre o total: Em um ambiente de baixas taxas em alguns países onde estamos presentes, a margem de juros registrou crescimento de 9% graças à gestão comercial e à gestão de spreads. A receita de prestação de serviço aumentou 4%, absorvendo o impacto negativo dos requisitos regulatórios. Temos planos de melhoria para os próximos exercícios. +8% Receitas comerciais +1% Custos (em termos reais e homogêneos) Por outro lado, os resultados de operações financeiras registraram queda de 16% em virtude da volatilidade do mercado. O restante das receitas sofreu o impacto do aumento nas alocações para fundos de garantia de depósitos e resolução, aos quais destinamos cerca de 800 milhões de euros no ano em todo o Grupo. Os planos de eficiência e a disciplina em custos fizeram com que a variação de gastos fosse praticamente nula em termos reais e homogêneos. Alcançamos os objetivos do plano de eficiência (2 bilhões de euros) um ano antes do previsto, tornando a austeridade nos custos operacionais compatível com os investimentos em requerimentos regulatórios, digitalização e multicanalidade. Somos um dos bancos mais eficientes do sistema financeiro internacional e, para que assim continuemos, anunciamos no Investor Day a ampliação do Plano de Eficiência em 1 bilhão de euros adicionais, totalizando 3 bilhões de euros em sinergias até 2018. Isso nos permitirá realizar investimentos, sem deixar de manter excelentes índices de eficiência. O aumento da receita e o controle dos custos foram complementados por uma queda de 4% nas alocações para perdas com crédito. Isso foi resultado da melhoria na qualidade do crédito em praticamente todas as regiões, graças a uma política de gestão de riscos adequada. Com o lançamento do Programa de Gestão Avançada de Riscos (ARM) e o fortalecimento da cultura de riscos em todo o Grupo sob uma identidade em comum, Risk Pro, continuamos a avançar para uma gestão de riscos prudente e sustentável. Essas medidas resultaram em uma queda no índice de inadimplência, que se situa em 4,36% no encerramento do ano, o que significa uma redução de 83 pontos-base. A cobertura situouse em 73%, seis pontos percentuais acima do registrado em 2014. -4% Alocações para perdas com crédito +13% Lucro atribuído ordinário Com tudo isso, o lucro atribuído ordinário foi de 6,566 bilhões de euros, 13% superior a 2014. Durante o ano foram contabilizados resultados não recorrentes positivos e negativos a um valor líquido negativo de 600 milhões de euros. Mesmo absorvendo esse impacto, aumentamos o lucro em 3%. Os resultados contribuíram de forma significativa para a geração de capital, na qual temos uma posição confortável de acordo com a estabilidade e a recorrência de nosso modelo de negócio. Em termos de fully loaded, superamos os 10% a que nos comprometemos no início do ano, sendo a otimização de capital um de nossos objetivos estratégicos. Compatibilizamos um aumento de 3% no valor tangível contábil por ação no ano, com uma distribuição de dividendos de mais de 2,2 bilhões de euros em dinheiro em comparação aos 1,1 bilhão em 2014. Em termos ordinários, o RoTE manteve-se em 11% e o RoRWA aumentou, chegando em 1,30%. Em suma, em 2015 avançamos em nossos principais objetivos, demonstrando nossa solidez e nosso empenho para ganhar a confiança e a fidelidade de nossos funcionários, clientes, acionistas e da sociedade. 18
As próximas páginas serão dedicadas a apresentar a evolução das principais unidades em 2015 e as prioridades de gestão para 2016. Evolução por área de negócio em 2015 1 Na Espanha, nosso foco foi criar um relacionamento a longo prazo com nossos clientes. Citamos, como exemplo, o lançamento da estratégia 1 2 3, com a qual conquistamos 860.000 contas. Nossa proposta foi também ser o banco de referência das empresas. Para isso, lançamos a conta 1 2 3 para PMEs e outros programas com ofertas diferenciadas. Com essas iniciativas, aumentamos nossa participação de mercado nesse segmento e nos situamos na liderança em banco de atacado. Além disso, aumentamos a satisfação do cliente e, por último, reforçamos o modelo de governança corporativa e seu alinhamento com as demais subsidiárias do Grupo. >2 bilhões de euros em dividendos No que diz respeito aos resultados, em um ambiente de concorrência acirrada, o lucro atribuído cresceu 18% no ano, atingindo 977 milhões de euros, graças à melhoria em alocações e controle de custos. O Reino Unido continua com uma boa dinâmica tanto em pessoas físicas, com a estratégia 1 2 3, quanto no segmento de pessoas jurídicas, no qual continuamos ganhando participação de mercado. Nos centramos nos canais móveis e lançamos diferentes soluções reconhecidas pelo mercado, gerando um aumento de 22% em clientes digitais. Continuamos a aumentar o número de clientes vinculados e, no segmento empresarial, ganhamos participação, com crescimento sustentado em um mercado que não está crescendo em seu conjunto. O lucro atribuído ordinário foi de 1,43 bilhão de libras (+14% comparado ao mesmo período do ano passado), resultado da boa dinâmica comercial, refletida nas receitas, e da melhoria na qualidade do crédito, o que levou a uma queda em alocações. No Brasil, continuamos centrados no processo de melhoria do Banco e de sua transformação comercial, com foco na multicanalidade, no crescimento dos clientes digitais, na simplificação dos processos, e em operações como com a Getnet e o Bonsucesso, aumentando a receita de prestação de serviços. Tudo isso se reflete em um modelo de negócio mais sustentável. O lucro atribuído foi de 1,631 bilhão de euros no ano, com aumento de 33%, liderado por receitas comerciais, melhorias na eficiência e um crescimento em alocações inferior ao aumento no crédito. Embora não seja possível isolar-se completamente do atual ambiente de recessão do país, a melhoria da franquia que temos observado nos últimos anos, bem como a melhoria na qualidade do nosso balanço local e na produtividade e eficiência, nos permitem enfrentar o atual ambiente de negócios. Nos Estados Unidos, continuamos reforçando a governança do Banco. Fortalecemos os modelos de gestão de riscos e de controle para cumprir as expectativas do regulador. Estamos criando uma holding que integrará os negócios no país, o que teve impacto nos custos. Estamos também investindo em melhorar a franquia do Banco para aprimorar o relacionamento com nossos clientes e aumentar a rentabilidade. 860.000 contas 1 2 3 +20% clientes digitais No Santander Consumer USA, nossa prioridade é o financiamento de automóveis, ao mesmo tempo em que descontinuamos o segmento de crédito pessoal. Todas essas medidas tiveram um impacto temporal nos resultados e justificam, em grande medida, a queda do lucro anual, situado em 752 milhões de dólares. O Santander Consumer Finance ocupa posição de liderança em consumo na Europa, com um modelo de negócio único e uma qualidade de crédito excelente no setor. A diversificação por áreas geográficas e produtos foi fortalecida pelas últimas operações realizadas, como a integração com a GE Nordics e o acordo com o Banque PSA Finance, dentro dos prazos previstos. Tudo isto resultou em um lucro atribuído de 938 milhões de euros em 2015, 18% acima de 2014. +33% lucro atribuído 1. Todas as variações que figuram nesta seção estão calculadas em moeda local. 19
No México, concluímos o plano de expansão iniciado em 2012, com reflexo na aceleração das atividades comerciais e ganho de participação de mercado. O lucro antes de impostos cresceu 8% devido à boa evolução das receitas, principalmente da margem. No Chile, o foco permaneceu na expansão dos segmentos de empresas e particulares, além da melhoria no atendimento ao cliente. O resultado obtido no ano foi melhor que o esperado, apesar da queda de 13% devido a uma inflação da UF (Unidad de Fomento), abaixo do registrado em 2014, e um aumento na carga tributária. Na Argentina, o lucro ficou acima de 20%, graças à evolução da nova estratégia comercial e ao plano de expansão, traduzidos em aumentos significativos na margem de juros e na receita de prestação de serviços. Na Polônia, somos o melhor banco em rentabilidade e continuamos sendo líderes em cartões, mobile e internet banking. O lucro teve redução de 15%, afetado pela queda nas taxas de juros e a introdução do teto para as taxas cobradas em atividades de crédito ao consumidor e cartões de crédito. Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander Em Portugal, apresentamos crescimento em participação de mercado, especialmente no segmento de pessoa jurídica. Estamos no processo de normalização do lucro, com um aumento de 63%. Em dezembro, o Santander Totta incorporou a maior parte dos ativos e passivos do Banco Internacional de Funchal (Banif), o que nos situa como o segundo banco privado do país. Prioridades dos negócios em 2016 As perspectivas para a economia mundial apontam uma ligeira retomada em 2016, embora de forma desigual. Essa melhoria virá dos países desenvolvidos, os quais consolidaram a recuperação moderada apresentada nos últimos exercícios. As economias emergentes apenas estabilizarão seu crescimento. Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander. Em primeiro lugar, pelo maior potencial de crescimento devido à sua dinâmica demográfica e maior vitalidade em produtividade; em segundo lugar, pelo grande aumento nos níveis de bancarização, aumentando seus níveis de desenvolvimento e crescimento substancial da classe média nesses países; em terceiro, pela diversificação e estabilidade que operar em economias com ciclos econômicos diferentes proporcionam ao nosso balanço e à nossa demonstração de resultados, como confirmado mais uma vez sob as condições extremas dos últimos anos. Nesse contexto, continuaremos centrados em melhorar a satisfação dos clientes em todas as unidades do Grupo, em avançar no processo de transformação digital e aumentar a vinculação dos clientes. Continuaremos com foco seletivo em nossos negócios chave com o objetivo de ganhar participação de mercado nesses segmentos. Tudo isso, estabelecendo prioridades em função das características e do momento de cada mercado: Na Espanha, queremos alcançar 2 milhões de contas 1 2 3, seguir melhorando em satisfação do cliente, reduzir o custo do crédito e ganhar cota de mercado em PMEs. O Reino Unido continuará centrado na satisfação do cliente, no processo de digitalização, no aumento da oferta de serviço e no crescimento em PMEs acima do mercado. No Brasil, a melhora da nossa franquia no país nos últimos anos, a melhora da qualidade do balanço, da produtividade e da eficiência nos permitirá afrontar com garantias o próximo exercício. Contamos com ferramentas de gestão para aproveitar o entorno de altos juros e colocaremos foco no crescimento seletivo do negócio, na eficiência operativa e no controle de riscos. 20
O Santander Consumer Finance completará o acordo com o Banque PSA Finance, reforçará o negócio de consumo através de acordos pan-europeus e aumentará a presença em canais digitais. Nos Estados Unidos, seguiremos fortalecendo a franquia com estratégias diferenciadas para cada entidade, ao mesmo tempo em que integramos as principais unidades no Santander Holding USA. No resto das unidades, as prioridades são: no México, fortaleceremos nossa posição consolidando os segmentos chave. No Chile, nos centraremos na melhora da atenção ao cliente e na transformação de nosso banco comercial remodelando nossas agências. Temos uma estratégia muito similar na Argentina, onde estamos expandido a rede e avançando na digitalização. Por último, em Portugal gerenciaremos a integração com o Banif e, na Polônia, seguiremos sendo o banco de referencia em inovação e líderes em canais digitais, com um objetivo claro de aumentar cota de mercado em empresas. Conclusões Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa evolução de nossas variáveis financeiras. Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo. Temos objetivos claros para o ano, tal como anunciamos no Investor Day, tanto para o Grupo como para os países: Aumentar os clientes vinculados, tanto pessoas físicas como jurídicas, e os clientes digitais. Aumentar a participação de mercado em PMEs e grandes empresas. Melhorar o custo do crédito. Acelerar o crescimento da receita de prestação de serviços. Manter estável o índice de eficiência no fechamento do ano. Aumentar o dividendo e o lucro por ação. Esses objetivos se encaixam em nossas prioridades financeiras a médio prazo: crescimento de volumes, aumento da receita e melhoria da rentabilidade, com níveis de capital de acordo com as necessidades do negócio e das exigências regulatórias. Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa evolução de nossas variáveis financeiras. Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo Tudo isso seria impossível sem a ajuda, o trabalho e a motivação da equipe humana, profissional e experiente do Grupo Santander. Continuaremos reforçando nosso time com a implantação de um modelo de gestão de talentos que nos permite identificar o potencial dos funcionários e desenvolver um plano de carreira adaptado a cada um. Além disso, estamos desenvolvendo novas formas de trabalhar, com modelos mais flexíveis e adaptados à vida atual, e que consolidarão nosso Banco como uma das melhores empresas para trabalhar. José Antonio Álvarez CEO 21