Relatório de gestão consolidado correspondente ao exercício 2016

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1 Banco Santander, S.A. e empresas do Grupo Santander Relatório de gestão consolidado correspondente ao exercício 2016 O presente relatório foi elaborado seguindo o guia de recomendações para a elaboração dos relatórios de gestão das entidades cotadas, publicada pela CNMV em setembro de 2013, sendo estruturado em conformidade com os nove itens indicados no mencionado guia. 1. SITUAÇÃO DA ENTIDADE 1.1 Descrição No encerramento de 2016, o Grupo era o segundo maior Grupo Financiero da zona do euro e o 19º do mundo por capitalização de mercado: milhões de euros. Seu objeto social é a realização de todos os tipos de atividades, operações e serviços próprios do negócio bancário em geral. O modelo de negócio tem foco em produtos e serviços de banco comercial com o objetivo de atender as necessidades de seus 125 milhões de clientes, particulares, PMEs e empresas através de uma rede global de agências, a maior entre os bancos internacionais, assim como de canais digitais, com o objetivo de facilitar a melhor qualidade de serviço e a maior flexibilidade. Conta com milhares de milhões de euros em ativos e administra fundos no valor de milhares de milhões de euros para todos os segmentos de clientes, tem 3,9 milhões de acionistas e quase empregados. Das receitas, 87% têm origem em serviços de banco comercial. O Grupo tem uma grande diversificação e está presente em 10 mercados principais, onde tem uma participação de negócios significativa. Dentro da organização do Grupo, o conselho de administração é o órgão de decisão máximo do Grupo, salvo nas matérias reservadas à assembleia geral de acionistas. O Santander conta com um conselho altamente qualificado; a experiência, o conhecimento, a dedicação dos conselheiros e a diversidade em sua composição constituem seu principal ativo. Seu funcionamento e atuação são regidos pelos princípios de transparência, responsabilidade, justiça e eficácia, conciliando o interesse social com os legítimos interesses de nossos stakeholders. Em linha com a visão e missão do Banco e no âmbito de sua função geral de supervisão, o conselho de administração adota as decisões que se referem às principais políticas e estratégias do Grupo, à cultura corporativa, à definição da estrutura societária e à promoção das políticas adequadas em termos de responsabilidade social corporativa. Além disso, em especial, no exercício de sua responsabilidade na gestão de todos os riscos, deve aprovar e monitorar o marco e o apetite por risco e seu alinhamento com os planos de negócios, de capital e de liquidez; assegurar os relatórios corretos por parte de todas as unidades, e vigiar o funcionamento das três linhas de defesa, garantindo a independência dos responsáveis por riscos, cumprimento e auditoria interna, e seu acesso direto ao conselho. O conselho tem 15 membros, dos quais quatro são executivos e onze externos. Destes últimos, oito são independentes, um é propietário e dois não são proprietários e nem independentes, a critério do conselho. Em relação à diversidade de gênero, há seis mulheres no conselho de administração, das quais uma é a presidente executiva, e as outras são conselheiras externas independentes. O conselho tem constituída uma comissão executiva, com delegação e decisões gerais. Além disso, o conselho conta com outras comissões com objetivos de supervisão, informação, assessoria e proposta (as comissões de auditoria; supervisão de riscos, regulamentação e cumprimento; nomeações; remunerações; inovação e tecnologia; e internacional). 1

2 O modelo de governança corporativa segue determinados princípios para garantir a igualdade de direitos dos acionistas. Entre eles, destaca-se o princípio de uma ação, um voto, um dividendo. Não existem no Banco medidas estatutárias de blindagem e são implementadas medidas para fomentar a participação nas assembleias. Além disso, é realizada uma política de máxima transparência, em particular, em matéria de remunerações. Este modelo de governança corporativa é reconhecido por índices de investimentos socialmente responsáveis. O Grupo permanece nos índices DJSI e FTSE4Good desde 2000 e 2002, respectivamente. Para ampliar as informações sobre a estrutura de administração da sociedade, pode-se acessar o item C do Relatório Anual de Governança Corporativa. Por outro lado, e com caráter periódico (habitualmente semanal), são realizadas reuniões presididas pelo diretor executivo com a presença dos diretores gerais de divisão e responsáveis por países, em que é realizado um acompanhamento dos diferentes negócios, assim como dos temas relevantes que afetam a gestão diária do Grupo. Após o encerramento do exercício, foi criada a nova divisão Santander Digital, pela integração das divisões de Comercial e Inovação. A estrutura das áreas de negócios operacionais no encerramento de 2016 é apresentada em dois níveis: 2

3 a) Negócios geográficos Segmenta a atividade das unidades operacionais por áreas geográficas. Esta visão coincide com o primeiro nível de gestão do Grupo e reflete o posicionamento do Santander nas três áreas com influência monetária no mundo (euro, libra e dólar). Os segmentos reportados são os seguintes: Europa continental. Incorpora todos os negócios realizados na região, assim como a unidade Atividade Imobiliária Espanha. São fornecidas informações financeiras detalhadas de Espanha, Portugal, Polônia e Santander Consumer Finance (que incorpora todo o negócio na região, incluindo os três países anteriores). Reino Unido. Inclui os negócios desenvolvidos pelas diferentes unidades e agências do Grupo ali presentes. América Latina. Reúne a totalidade das atividades financeiras que o Grupo desenvolve através dos seus bancos e sociedades filiais na região. São detalhadas as contas de Brasil, México e Chile. EUA. Inclui a holding In terme diate Holding Company (IHC) e suas subsidiárias Santander Bank, Banco Santander Puerto Rico, Santander Consumer USA, Banco Santander International e Santander Investment Securities, assim como a agência de Nova York. Não existem clientes localizados em lugar diferente à localização dos ativos do Grupo que gerem receitas superiores a 10% das receitas. b) Negócios globais A atividade das unidades operacionais é distribuída por tipo de negócio entre Banco Comercial, Santander Global Corporate Banking e a unidade Atividade Imobiliária Espanha. Banco Comercial. Contém todos os negócios de banco de clientes, incluídos os de consumo, exceto os de banco corporativo, que são administrados através da SGCB. Além disso, foram incluídos neste negócio os resultados das posições de cobertura (hedge) realizadas em cada país, adotadas dentro do âmbito do Comitê de Gestão de Ativos e Passivos de cada um deles. Santander Global Corporate Banking (SGCB). Reflete os rendimentos derivados do negócio de bancos corporativos globais, bancos de investimentos e mercados em todo o mundo, incluindo as tesourarias com gestão global (sempre depois da distribuição proveniente de clientes de Banco Comercial), assim como o negócio de renda variável. Além dos negócios operacionais descritos, tanto por áreas geográficas como por negócios, o Grupo conta com um Centro Corporativo que abrange os negócios de gestão centralizada referentes a participações financeiras, a gestão financeira da posição estrutural de câmbio, considerada a partir do âmbito da Comissão de Gestão de Ativos e Passivos corporativos do Grupo, bem como a gestão da liquidez e dos recursos próprios através de emissões. Como holding do Grupo, administra o total de capital e reservas, as atribuições de capital e a liquidez com os restantes negócios. A parte de provisões reúne provisões de natureza muito diversa e incorpora as perdas com ágio. Os custos não incluem os gastos dos serviços centrais do Grupo atribuídos às áreas, com exceção das despesas corporativas e institucionais relativas ao funcionamento do Grupo. 3

4 Por último, em 31 de dezembro, o Grupo dispõe de diferentes unidades de apoio, como Riscos; Compliance; Auditoria Interna; Presidência e Estratégia; Inovação; Universidades; Comunicação, Marketing Corporativo e Estudos; Secretaria Geral e Recursos Humanos; Tecnologia e Operações; Intervenção Geral e Controle de Gestão; Financeira; Desenvolvimento Corporativo e Planos Financeiros; Alianças Estratégicas em Gestão de Ativos e Seguros; e Custos. Após o encerramento do exercício, foi criada a nova divisião Santander Digital, como resultado da integração das divisões de Comercial e Inovação A função de todas as unidades de apoio é que o Grupo seja coeso, eficiente e produtivo, e são as encarregadas de implementar as políticas corporativas do Grupo. Os dados das diversas unidades do Grupo apresentados abaixo foram preparados de acordo com esses critérios; portanto, podem não coincidir com aqueles publicados individualmente por cada entidade. 1.2 Missão e modelo de negócios O Santander tem um modelo de negócios baseado no cliente que lhe permite cumprir sua missão de contribuir para o progresso das pessoas e das empresas. Nossa visão é ser o melhor banco comercial, conquistando a confiança e a fidelidade de empregados, clientes, acionistas e da sociedade, e tudo isso com uma cultura corporativa que nos permite atuar como um banco Simples, Pessoal e Justo. Nosso modelo diferencial conta bases sólidas e únicas: 125 milhões de clientes e nossa massa crítica em 10 mercados principais Diversificação geográfica Modelo de filiais Estas bases permitem-nos obter resultados financeiros muito previsíveis e estáveis ao longo do ciclo, junto uma rentabilidade sustentável e elevada que permite aproveitar oportunidades de crescimento, e aumentar o dividendo em dinheiro por ação. Nossos 125 milhões de clientes e nossa massa crítica em 10 mercados principais impulsionam o crescimento rentável O modelo comercial do Banco Santander está orientado a satisfazer as necessidades de todos os tipos de clientes: pessoas físicas com diferentes níveis de renda, empresas de diferentes portes e setores de atividade; corporações privadas e instituições públicas. O Grupo conta com 125 milhões de clientes em mercados com uma população de 1 bilhão de pessoas e 75% dos lucros do Grupo provêm do banco comercial. As relações pessoais de longo prazo com os clientes são a base do negócio e continuar desenvolvendo-as é a principal oportunidade. Através da inovação, o Santander está transformando seu modelo comercial para oferecer melhores serviços digitais e aumentar a confiança de seus clientes, o que impulsiona um negócio mais rentável e sustentável. Desta forma, o Santander tem uma massa crítica e posições de liderança em 10 mercados principais: Argentina, Brasil, Chile, Espanha, Estados Unidos, México, Polônia, Portugal e Reino Unido, e no negócio de financiamento ao consumo na Europa. 4

5 Nossa diversificação geográfica gera lucros previsíveis, o que requer menos necessidades de capital O Grupo Santander conta com uma diversificação geográfica equilibrada entre mercados maduros e emergentes, o que gera lucros previsíveis e crescentes ao longo do ciclo. A Europa contribui com 55% para o lucro do Grupo e as Américas com 45%. O Grupo conta com capital sólido e adequado ao seu modelo de negócio, diversificação geográfica equilibrada, uma estrutura de balanço e perfil de riscos conservadores, e cumprimento rigoroso das exigências regulatórias. A solidez do balanço e a alta rentabilidade do Santander permitem financiar o crescimento, distribuir um maior dividendo em espécie e continuar acumulando capital. Modelo de filiais com forte cultura de colaboração promove a eficiência e excelência do serviço O Grupo estrutura-se através de um modelo de filiais autônomas em capital e liquidez que estão sujeitas à regulamentação e supervisão das autoridades de cada país e são administradas por equipes locais que aportam um grande conhecimento dos clientes em seus respectivos mercados. O Santander é um dos bancos internacionais mais eficientes, com índice de 48,1%. O Santander busca a excelência operacional através da digitalização e melhoria de todas as suas operações e canais comerciais, da simplificação de processos e da otimização de custos, melhorando ao mesmo tempo a experiência e a satisfação de seus clientes. Assim, no encerramento de 2016, nossos bancos locais estão entre os 3 Primeiros em satisfação de cliente em 8 dos 9 países. 5

6 O Centro Corporativo aporta valor e maximiza a competitividade das filiais, promovendo a colaboração, ajudando-as a ser mais eficientes, tornando mais sólida a governança do Grupo e impulsionando o intercâmbio de melhores práticas comerciais. Isso permite ao Grupo obter melhores resultados, em comparação com o que seria obtido agregado de cada um dos bancos locais. Em resumo, o Centro Corporativo captura os benefícios de escala do Grupo e os materializa para todas as filiais. Visão e criação de valor A visão do Grupo é ser o melhor banco comercial, ganhando a confiança e a fidelidade de seus empregados, clientes, acionistas e da sociedade. Para conseguir este propósito, o Grupo definiu metas ambiciosas, com prioridades estratégicas no âmbito de todos nossos stakeholders, ou seja, empregados, clientes, acionistas e a sociedade. Também foi definido como alcançá-los, com indicadores claros para cada um deles. Para os empregados, o principal objetivo é ser o melhor banco para trabalhar em nossos mercados principais. Para isso, está sendo desenvolvida uma estratégia de gestão de pessoas centrada em seis grandes desafios: Gestão de Talentos; Conhecimento e Desenvolvimento; Remuneração e Benefícios; Experiência do Empregado; Cultura e Tecnologia. A finalidade desta estratégia é que todos os empregados que constituem o Santander estejam motivados e comprometidos, a fim de contribuir para o progresso das pessoas e das empresas. Durante o exercício, foram impulsionados o conhecimento e a aplicação no trabalho diário dos oito comportamentos corporativos, assim como o reconhecimento dos empregados que os representam. Para os clientes, o objetivo principal é aumentar a qualidade da relação e, para isso, continuamos desenvolvendo soluções simples e personalizadas para reforçar a confiança e vinculação a longo prazo de nossos clientes, para apoiar a internacionalização e o crescimento das empresas. Estamos transformando nosso modelo comercial porque sabemos que nossos clientes nos exigem maior disponibilidade e proximidade através dos canais digitais, reforçando ao mesmo tempo a atenção e o tratamento pessoal que sempre caraterizou o Santander. Para os acionistas, o objetivo é oferecer uma rentabilidade atraente, crescente e sustentável para manter sua confiança a longo prazo. O Santander conta com um capital sólido e adequado a seu modelo de negócio, e uma sólida cultura de riscos, denominada risk pro, que define a forma como entendemos e administramos os riscos no dia a dia. Para a sociedade, o objetivo é operar de forma simples, pessoal e justa. O Grupo vela pela correta integração de critérios éticos, sociais e ambientais no desenvolvimento de sua atividade, contribuindo para o progresso econômico e social das empresas, de uma forma responsável e sustentável, apoiando as pessoas nas comunidades locais onde o Banco opera. Uma peça essencial da contribuição do Grupo para a sociedade é o programa Santander Universidades, símbolo de nosso compromisso social. O Banco Santander diferencia-se das outras entidades bancárias por seu firme apoio à educação superior, e é a empresa privada que mais investe para apoiar a educação no mundo, segundo o primeiro estudo global publicado pela Fundação Varkey em colaboração com a UNESCO. Em 2016, o banco cumpriu todos os seus objetivos financeiros e avançou de forma significativa em suas prioridades estratégicas. Em resumo, Santander expressa uma cultura corporativa e um posicionamento internacional único e coerente com uma forma de atuar no setor bancário que contribui com o progresso de pessoas e empresas de forma Simples, Pessoal e Justa. 6

7 1.3 Contexto econômico, regulamentação e concorrência A economia mundial registrou em 2016 um crescimento ligeiramente inferior ao do ano anterior (3,0% vs 3,2%) devido à desaceleração das economias avançadas, que registraram um início de ano fraco em decorrência de uma série de fatores pontuais (instabilidade financeira, condições meteorológicas...). Quanto aos mercados financeiros, após um começo de ano negativo, desde a segunda metade de fevereiro o tom dos mercados financeiros ficou mais positivo e houve redução na volatilidade, com base nos sinais de estabilização na economia chinesa, certa recuperação do preço de petróleo e melhoria econômica nos EUA. Em março, o BCE reduziu suas taxas de juros e ampliou o programa de compra de dívida pública e privada que motivou uma grande redução na rentabilidade da renda fixa em euros. A dívida pública ficou em taxas negativas para os prazos curtos e médios de boa parte dos países da zona do euro. Em junho, o não para o referendo do Reino Unido sobre sua permanência na UE, e em novembro, o resultado das eleições presidenciais nos EUA geraram picos na volatilidade dos mercados. No fim do ano, a tendência de alta das taxas de juros de longo prazo se reforçou com o aumento das taxas de juros do Federal Reserve e do preço do petróleo, e a melhoria do crescimento econômico nas principais economias. Ainda assim, no fim de 2016, as políticas monetárias nas economias avançadas conservam um tom marcadamente expansivo. O ambiente bancário nos países onde o Grupo Santander atua continuou marcado por mudanças regulatórias e por um cenário econômico desafiador. Nos países desenvolvidos, as instituições financeiras continuaram a fortalecer seus balanços, com um aumento generalizado dos níveis de solvência. No entanto, as instituições continuam enfrentando grandes desafios para aumentar a rentabilidade. As taxas de juros mantiveram-se em mínimos; os volumes de negócios continuaram reduzidos e houve um forte aumento da pressão da concorrência na maioria dos mercados. Quanto ao contexto supervisor e regulatório, em nível internacional a agenda esteve marcada pelos avanços para fechar o acordo de Basileia III; sua revisão tem como objetivo simplificar e tornar os índices mais comparáveis e sensíveis ao risco, sem aumentar significativamente os requisitos de capital para os bancos. Em nível europeu, destaca-se a proposta de reformas da Comissão Europeia no marco de capital e resolução, que pressupõe o início de um longo processo legislativo que se espera que entre em vigor entre 2019 e 2021, e as medidas para ir avançando no mercado único europeu. Um resumo da evolução macroeconômica dos principais países em que o Grupo está presente consta nos comentários realizados neste relatório para as unidades geográficas em que opera. 7

8 2. EVOLUÇÃO E RESULTADOS DOS NEGÓCIOS 8

9 2.1 Resumo do exercício Em 2016, nossa estratégia e modelo de negócios continuaram gerando valor para nossos clientes e acionistas. Nossa diversificação geográfica, com massa crítica em nossos mercados, e liderança em eficiência, nos dão uma clara vantagem competitiva que nos permitiu abordar um cenário econômico difícil, especialmente para os bancos, alguns episódios de elevada volatilidade e a maior pressão fiscal em alguns países. Nesse contexto, concluímos um ano com resultados financeiros sólidos, gerando rentabilidades sustentáveis e previsíveis, e cumprindo nossos compromissos financeiros e comerciais. O lucro e os dividendos aumentaram, crescemos em volumes sem impacto das taxas de câmbio, o balanço manteve uma estrutura equilibrada, com índices de liquidez muito acima dos requeridos, e melhoramos significativamente nossa posição de capital e nossa qualidade de crédito. Todo isso, sendo capazes de avançar em nosso processo de transformação comercial, renovando a relação com nossos clientes e melhorando sua experiência com o banco. Os aspectos mais destacados do Grupo em 2016 são: Solidez de resultados O modelo de negócio do Santander demonstrou sua força nos últimos anos, o que nos permitiu obter resultados muito previsíveis e ficar entre os líderes em eficiência e rentabilidade. O lucro antes de impostos atingiu milhões no ano, com aumento de 3% em relação a Em euros constantes, o aumento é de 12%, com incrementos em 9 dos 10 mercados principais. As principais linhas da DRE refletem a estratégia seguida no exercício: Boa evolução de receitas, apoiadas na margem de juros e nas comissões que, em conjunto, representam 94% das mesmas. Controle rigoroso de custos pelo terceiro ano consecutivo, com redução em 2016 de 2% em termos reais e sem mudança de perímetro. Nova redução anual das provisöes e melhoria do custo de crédito graças ao fortalecimento da cultura de riscos corporativa. No final da DRE, é registrada uma maior carga fiscal, com entrada de novos impostos em algumas unidades, assim como a contabilização de alguns resultados não recorrentes positivos e negativos, que em conjunto representam um valor negativo líquido de impostos de 417 milhões de euros em Em 2015, os não recorrentes foram de 600 milhões de euros negativos. Com tudo isso, o Grupo Santander obteve um lucro atribuível de milhões de euros, 4% mais que em 2015 ou 15% mais sem o impacto das taxas de câmbio. Processo de transformação comercial Em 2016, continuamos progredindo na transformação de nosso modelo comercial para um modelo cada vez mais Simples, Pessoal e Justo. 9

10 Em todas as unidades, foram realizados avanços para melhorar a vinculação dos clientes, desenvolvendo novos produtos e serviços, tanto para particulares como para empresas, que oferecem soluções inovadoras e propostas globais. Exemplos: Mundo 1 2 3, Santander Select, Santander Private Banking, Santander pymes, Santander Trade Network, Global Treasury Solutions, Santander Flame e novas aplicações digitais em todos os países. Para melhorar a vinculação da base de clientes, precisamos assegurar a excelência operacional que, para nós, significa a melhor experiência e eficiência do cliente. Aproveitar as novas tecnologias é essencial para concretizar isso. Neste sentido, continuamos trabalhando em diferentes níveis de transformação digital. Nossos clientes nos exigem maior disponibilidade e proximidade através dos canais digitais, mas sem esquecer a atenção e o tratamento pessoal que sempre caraterizou o Santander. Por isso, foram realizados muitos esforços para melhorar também as agências com o projeto SMARTRED e os contact centers. No mesmo momento é o forte avanço de nossa ferramenta de inteligência comercial, Santander NEO CRM, que integra as informações de todos os canais (agências, contact centers, meios digitais, etc.) e incorpora novas capacidades transacionais, permitindo conhecer melhor os nossos clientes e lhes oferecer propostas de valor, com base em sua experiência e necessidades, e ajuda a obter economias em custos. Como resultado deste processo de transformação, alcançamos uma cifra de 15,2 milhões de clientes vinculados (+10% no ano) e de 20,9 milhões de clientes digitais (+26% no ano). Esses aumentos estão se refletindo na melhoria de nossa base de receitas, principalmente em comissões, em que duplicamos o crescimento do ano anterior. Quanto à satisfação do cliente, também obtivemos grandes resultados este ano. Agora, temos 8 unidades, três a mais que em 2015, entre os três melhores bancos locais pela experiência do cliente. Crescimento da atividade Esta maior vinculação de clientes e a estratégia comercial se refletem no aumento de volumes generalizado, sobretudo em mercados emergentes, mantendo um perfil de risco médio-baixo e uma carteira bem diversificada. Os créditos aumentam em maior medida na América Latina, SCF e Polônia, e de forma mais moderada no Reino Unido. Destaca-se o Brasil, que encerra o ano em equilíbrio (+0,4%), após melhorar a tendência na segunda metade do exercício. Por sua parte, Espanha e Portugal estão ainda em processo de desalavancagem e os EUA foram parcialmente afetados por venda de carteiras de menor qualidade. Em recursos de clientes, todas as unidades crescem, sobretudo em depósitos à vista e fundos de investimento, como parte de nossa estratégia de melhorar o custo de financiamento. Fortalecimento da solvência Em capital, voltamos a demonstrar nossa capacidade para compatibilizar uma geração de capital sustentável com o pagamento de dividendos. Nosso índice CET1 fully loaded estava em 10,55% no encerramento do exercício, superando o objetivo que havíamos fixado, e avançando consistentemente para nossa meta de 11% em O índice total fully loaded e o índice de alavancagem também melhoraram no ano. Além disso, em termos regulatórios, encerramos o ano com um CET1 de 12,53%, muito acima do mínimo requerido pelo Banco Central Europeu. 10

11 Melhoria da qualidade de crédito O Santander mantém um perfil de risco médio-baixo e alta qualidade de seus ativos. Todos os indicadores de qualidade de crédito melhoraram no ano. O índice de inadimplência do Grupo baixou em 43 pontos básicos, até 3,93%, a cobertura subiu em um ponto porcentual, até 74% e o custo de crédito diminuiu 7 pontos básicos, para 1,18%. Esta evolução positiva é registrada praticamente em todas as geografias e está diretamente relacionada com o fortalecimento de nossa cultura de riscos em todo o Grupo, denominada risk pro. Criação de valor para nossos acionistas Neste exercício, voltou a ser uma de nossas prioridades principais. Aumentamos o lucro por ação em 1%, o dividendo por ação em espécie em 8% e continuamos oferecendo uma rentabilidade entre as melhores dos competidores globais em termos de RoTE. Adicionalmente, incrementamos em mais de milhões de euros nosso capital em termos de fully loaded e o valor contábil tangível por ação (tangível book value per share) aumentou para 4,22 euros por ação, crescendo pelo quarto ano consecutivo. Tudo isso se refletiu em um aumento da cotação no ano de 8,8%, e 14,2% no retorno total para o acionista, ambos com muito melhor comportamento que o oferecido pelos índices DJ Stoxx Banks e DJ Stoxx

12 2.2 Resultados A seguir, é detalhada a evolução dos resultados do exercício 2016 comparados com os de Na DRE anterior, os ganhos e perdas considerados como não recorrentes são incluídos em cada uma das linhas da demonstração de resultados, onde foram registrados por natureza. 12

13 Para facilitar a explicação das variações entre ambos os exercícios, é apresentada a seguir uma demonstração de resultados resumida, onde os ganhos e perdas não recorrentes são apresentados líquidos e de forma separada em uma linha logo antes do lucro atribuído ao Grupo (Líquido de ganhos e saneamentos). O impacto líquido negativo dos ganhos e perdas não recorrentes em 2016 foi 417 milhões de euros. Concretamente, os ganhos foram 227 milhões de euros e correspondem à venda da VISA Europe. Por outro lado, foram realizados lançamentos negativos no montante conjunto de 644 milhões de euros, correspondentes a: custos de reestruturação (475 milhões), dotação de um fundo para cobrir eventuais reclamações relacionadas com produtos de seguros de proteção de pagamentos (PPI) no Reino Unido (137 milhões de euros) e reformulação dos dados da Santander Consumer USA (32 milhões). Em 2015, o impacto líquido negativo foi de 600 milhões de euros. Concretamente, os ganhos foram de milhão de euros e corresponderam ao resultado líquido da reversão de passivos fiscais no Brasil (835 milhões de euros) e à geração de um deságio de 283 milhões de euros, como consequência da operação de aquisição de ativos e passivos do Banco Internacional do Funchal (Banif) em Portugal. Por outro lado, foram realizados lançamentos negativos no montante conjunto de bilhão de euros, correspondentes à dotação de um fundo para cobrir eventuais reclamações relacionadas com produtos de seguros de proteção de pagamentos (PPI) no Reino Unido (600 milhões de euros), a depreciação e amortização acelerada de ativos intangíveis (683 milhões de euros) e outros saneamentos (435 milhões de euros). No exercício 2016 o Grupo obteve um lucro atribuível de milhões de euros, o que representa um aumento de 4% em relação ao lucro de 2015, ou de 15% eliminando o impacto das taxas de câmbio. Antes de considerar esses resultados não recorrentes e os impostos, que refletem o incremento da pressão fiscal, o resultado ordinário antes de impostos foi milhões de euros, com um incremento anual de 3%, ou 12% sem impacto das taxas de câmbio. Esse desempenho é ainda mais relevante se levarmos em conta o ambiente a que o setor bancário está sendo submetido desde o início da crise financeira: 13

14 As economias em mercados maduros continuam com baixas taxas de juros, apresentam maiores exigências regulatórias, altos níveis de ativos non performing, estagnação da demanda de crédito, entrada de novos concorrentes, o desafio tecnológico e uma rentabilidade ainda abaixo do custo de capital. Por sua vez, os mercados emergentes oferecem ritmos de crescimento maiores em volumes, taxas de juros mais altas e elevado potencial de bancarização. Antes de analisar a evolução das linhas da demonstração de resultados, são detalhados alguns dos aspectos que afetaram a comparação entre os dois exercícios: Um efeito de perímetro levemente positivo em função das operações em SCF e a aquisição do Banif em Portugal. Um efeito negativo decorrente da evolução das taxas de câmbio das diversas moedas em que o Grupo opera com relação ao euro. Esse último representa 6 p.p. para o total do Grupo na comparação de receitas e despesas, e 11 p.p. no lucro atribuível. 14

15 Detalhamento das principais linhas da demonstração de resultados A seguir, são comentados os aspectos mais destacados da evolução da demonstração de resultados entre 2016 e As receitas atingem milhões de euros, com uma redução de 3% com relação ao exercício de 2015, devido ao impacto das taxas de câmbio. Excluindo esse efeito, as receitas aumentaram 3%, em vista da melhoria na sua qualidade, já que foram impulsionadas pelas receitas de clientes. Nossa estrutura de receitas, em que a margem de juros e comissões representa 94% do total das receitas, continua permitindo crescimento consistente e recorrente das mesmas. A margem de juros representa 71% das receitas e fica em milhões de euros, com redução de 3%. A seguir, constam os saldos médios de balanço de cada ano, obtidos como a média dos meses do período, o que não difere significativamente de obter a média dos saldos diários, assim como os juros gerados. Estes últimos são os apresentados na demonstração de gestão. Por outro lado, a abertura entre doméstico e internacional realiza-se com base no domicílio do cliente. O saldo médio em 2016 dos ativos que remuneram juros foi de milhares de milhões de euros, praticamente coincidente com o saldo médio em 2015 (1.131 milhares de milhões de euros). 15

16 Tanto no detalhamento atendendo ao domicílio do cliente (doméstico e internacional), como por componentes, as variações dos saldos médios entre os exercícios são de pouca relevância. A rentabilidade média do total dos ativos rentáveis baixou 16 pontos básicos para 4,90%, devido aos créditos a clientes e aos valores representativos de dívida. Essa diminuição ocorre tanto nos saldos domésticos como nos saldos internacionais. O saldo médio dos passivos que remuneram juros em 2016 foi de milhares de milhões de euros. Como ocorre com os saldos de ativo, as variações tanto do total dos saldos médios como de seu detalhamento por componentes e domicílio do cliente são pouco significativas. O custo médio dos passivos que remuneram juros diminuiu 7 pontos básicos para 2,25%. Diminuem tanto o componente doméstico como o internacional e, assim como no caso do ativo, com diminuições generalizadas por conceitos. 16

17 As variações expressas no quadro seguinte nas receitas e custos são calculadas e atribuídas principalmente: à variação por volume, que é obtida aplicando a taxa de juros do período anterior à diferença entre os saldos médios do período atual e do período anterior. à variação por taxa de juros, que é obtida aplicando ao saldo médio do exercício anterior a diferença entre as taxas do período atual e do período anterior. Ao separar entre receitas financeiras e custos financeiros, observa-se que: As receitas financeiras diminuíram milhões de euros, por efeito das taxas menores ( milhões). A diminuição distribui-se praticamente em 50% entre o componente doméstico e internacional. 17

18 Os encargos financeiros diminuíram 942 milhões de euros, por efeito das taxas de juros ( milhões). Neste caso, a diminuição dos encargos deve-se em sua maior parte ao componente doméstico. O líquido é uma diminuição de milhões de euros, em sua prática totalidade devido às menores taxas de juros. Todas as variações anteriores são afetadas pelo impacto negativo das taxas de câmbio. 18

19 Eliminando sua incidência, a margem de juros registra um aumento interanual de 2%, crescimento decorrente dos maiores volumes de créditos e depósitos, aos quais se soma uma boa gestão do custo do passivo. Por unidades e sem taxa de câmbio, crescimentos de 28% na Argentina, 14% no México, 11% no Santander Consumer Finance e Polônia e 7% no Chile. Aumentaram também no Brasil (+2%) e Reino Unido (+0,4%). As únicas quedas ocorreram na Espanha, em vista dos menores volumes, pressão de taxas de juros sobre o ativo e menores receitas pela cartera ALCO, e nos E.U.A., afetados pela queda de saldos na carteira de automóveis no Santander Consumer USA e a alteração de mix para um perfil de menor risco. As comissões atingiram milhões de euros, com aumento de 1% ou 8% sem o efeito da taxa de câmbio. Este último duplica a taxa de crescimento de 2015, reflexo da maior atividade e vinculação de nossos clientes. Por negócios, subiram tanto as procedentes do Banco Comercial (86% do total de comissões) como as de Global Corporate Banking. Por geografias, crescimentos generalizados relacionados com o aumento de clientes vinculados em todas as unidades, a oferta de produtos de maior valor agregado e uma melhor experiência de nossos clientes. Os resultados por operações financeiras, que representam apenas 4% das receitas, diminuíram 24% em euros constantes, afetados pelas receitas maiores em 2015 provenientes da gestão de carteiras de coberturas devido a taxas de juros e de câmbio. O restante das receitas representa 2% das receitas. Nesta linha são incluídos os dividendos que baixaram 42 milhões, os resultados pelo método de equivalência patrimonial, que aumentaram 69 milhões e os "outros resultados de operacionais" que melhoraram 170 milhões, em parte devido às receitas mais altas resultantes da atividade de leasing nos Estados Unidos. As despesas foram de milhões de euros e registraram uma redução de 2% (+4% sem taxa de câmbio). Em termos reais e sem perímetro, reduziram em 2%, sendo o terceiro ano consecutivo com crescimento estável ou redução em termos reais. Quando à disciplina na sua gestão, este ano foram tomadas medidas de racionalização e simplificação de estruturas que estão permitindo continuar investindo na transformação comercial (ferramentas comerciais, processos mais simples, novos modelos de agências...) e melhorar a satisfação dos clientes, uma vez que a Corporação se torna mais eficiente. Por unidades, continuamos realizando uma gestão muito ativa ao longo do ano, adaptando a base à realidade do negócio em cada mercado. Isso permitiu a redução das despesas em sete das dez unidades principais em termos reais e sem perímetro. As duas unidades que mais aumentam são México, pelos planos de expansão comercial e investimentos em tecnologias, e Estados Unidos, em vista da adaptação às exigências regulatórias e o desenvolvimento da franquia. A evolução de receitas em um ambiente de alta pressão sobre as mesmas e o controle de despesas se reflete na estabilidade do índice de eficiência de 48,1% (47,6% em 2015), entre os melhores dos bancos comparáveis. As provisões para perdas com créditos são de milhões de euros, 6% inferior ao ano anterior. Sem taxa de câmbio, a redução das provisões é de 2%. Por unidades, foram registradas quedas significativas de provisões para perdas com créditos em todas as unidades europeias: Espanha (-41%), Reino Unido (-39%), Santander Consumer Finance (-27%), Polônia (-10%) e Portugal (-25%) e. Por outro lado, aumentos nos países latino-americanos em conformidade com o aumento do crédito, à exceção do Chile, onde reduziram. 19

20 O custo de crédito continua melhorando trimestre a trimestre, reflexo da estratégia seletiva de crescimento e uma adequada política de gestão do risco, tendo passado de 1,25% em dezembro de 2015 para 1,18% em dezembro de Esta melhora no ano é registrada em quase todas as unidades do Grupo, destacando-se a Espanha, Portugal, Argentina e SCF, embora também apresente diminuição no México, Chile e Polônia. O Brasil, por sua vez, manteve-se praticamente estável, encerrando o ano abaixo dos 5% que haviam sido estabelecidos como objetivo máximo. O conjunto de outros resultados e provisões contabiliza uma cifra negativa de milhões de euros, inferior aos milhões, também negativos, do ano passado. Nessas rubricas são registradas provisões de natureza muito diversa, bem como ganhos, perdas e provisão de ativos financeiros. A redução com relação a 2015 está muito diluída por conceitos, países e negócios. O lucro ordinário antes de impostos chega a milhões de euros, um aumento de 3% (+12% a taxas de câmbio constantes), reflexo da boa evolução das receitas, do controle das despesas e do bom desempenho das provisões e do custo de crédito. Por geografias, destaca-se que, apesar da dificuldade do ambiente em alguns mercados em 2016, todas as unidades aumentaram, à exceção dos Estados Unidos, e seis delas em mais de 15%. Os impostos subiram de maneira geral, com aumento da pressão fiscal em algumas unidades, especialmente no Chile, Reino Unido e Polônia, nesses dois últimos pela introdução de novos impostos no setor. Para o conjunto do Grupo, a alíquota de tributação encontra-se em 30%. Como já foi indicado anteriormente, o lucro atribuível ao Grupo é afetado pelos resultados não recorrentes positivos e negativos. Não os levando em conta, o lucro ordinário atribuível é de milhões de euros, com um aumento de 1% (+10% a taxas de câmbio constantes). Dessa forma, em 2016 encerramos um ano com resultados financeiros sólidos, com crescimento do lucro e com um RoTE ordinário de 11,08%, que se mantém em um nível entre os mais altos do setor bancário. O RoRWA ordinário também melhorou, passando de 1,30% em 2015 para 1,36% em Por último, o lucro atribuível ao Grupo é de milhões de euros no ano, 4% mais que em 2015 ou 15% mais a taxas de câmbio constantes. Por sua parte, o lucro por ação (LPA) aumentou 1% no ano, situando-se em 41 centavos de euro contra 40 centavos em O RoTE total é de 10,38% (9,99% em 2015) e o RoRWA total de 1,29% (1,20% em 2015). 2.3 Balanço A seguir, é mostrado o balanço resumido no encerramento de dezembro de 2016, comparado com o de encerramento de dezembro de

21 21

22 No conjunto do Grupo, impacto negativo das taxas de câmbio na evolução dos créditos (-3 p.p.) e dos recursos de clientes (-2 p.p.). Os impactos foram muito diferentes nas principais unidades do Grupo: Brasil (+26 p.p.); Chile (+10 p.p.); Estados Unidos (+3 p.p.); Polônia (-4 p.p.); México (-14 p.p.); Reino Unido (-15 p.p.) e Argentina (-21 p.p.). Por sua parte, o efeito de perímetro foi irrelevante, não alcançando 1%. Os créditos brutos a clientes do Grupo no encerramento do exercício de 2016 são milhões de euros, cifra praticamente coincidente com os milhões contabilizados no encerramento de Sem considerar o efeito das variações das taxas de câmbio, e eliminando as operações compromissadas, os créditos cresceram 2% No encerramento de 2016, do total de créditos a clientes com vencimento superior a um ano, 54% estão referenciados a taxa variável e os 46% restantes a taxa fixa. Em um detalhamento geográfico: No âmbito doméstico, 74% dos créditos são concedidos a taxa variável e 26% a taxa fixa. Dentro dos créditos concedidos fora da Espanha, 49% estão a taxa variável e 51% a taxa fixa. 22

23 Na nota 10.b das demonstrações consolidadas anexas, é acompanhada a distribuição por atividade do crédito à clientela. O detalhamento por geografias das variações em 2016 do crédito bruto sem operações compromissadas é o seguinte (sem considerar o impacto das variações das taxas de câmbio): Os aumentos mais significativos ocorrem na Argentina (+37%), Santander Consumer Finance (+14%, favorecido pelo acordo com PSA Finance), México e Polônia (+8% em ambos) e Chile (+7%). Crescimentos mais moderados no Reino Unido (+2%) e no Brasil, que cresceu 0,4%. Reduções de 2% nos Estados Unidos, em parte afetada pela venda de carteiras, de 4% na Espanha, principalmente devido a saldos em instituições, hipotecas e a redução de saldos duvidosos, e de 5% em Portugal. Essas últimas ocorreram em mercados em desalavancagem, onde os aumentos de produções ainda não são suficientes para aumentar o estoque. Atendendo à segmentação dos créditos crescimentos tanto em pessoas físicas como em PMEs e empresas, favorecidos pelas estratégias Quanto à Atividade Imobiliária Espanha os créditos líquidos sofreram uma redução de 29% em comparação ao ano anterior, tendo sido dada continuidade à estratégia dos últimos anos. Em relação ao passivo, o conjunto de recursos de clientes administrados, incluindo fundos de investimento, fundos de pensões e patrimônios administrados, é de milhões de euros, com um aumento no ano de 3%. O conjunto de recursos (depósitos sem operações compromissadas e fundos de investimento) aumentou 3% em A taxa de câmbio constante, o aumento é de 5%. No detalhamento por produtos, e de acordo com a estratégia seguida no ano de redução do custo do passivo, as contas à vista aumentaram 10%, crescendo em todos os países, e os fundos de investimento aumentam 7%, também com aumentos generalizados. Por outro lado, os saldos a prazo diminuíram 9%. Todas as principais geografias do Grupo aumentaram seus recursos no ano, com o seguinte detalhamento, sem a incidência da taxa de câmbio: Crescimentos de dois dígitos em Argentina (+49%), México (+12%) e Polônia (+10%). Aumentos mais moderados nos Estados Unidos e SCF (+7%), e no Reino Unido e Chile (+6%). 23

24 Por último, altas de 3% no Brasil e Espanha e de 2% em Portugal, nesses dois últimos casos em função da estratégia de redução de saldos a prazo. Em vista disso, por outro lado, os saldos aumentaram em e milhões de euros, respectivamente. O índice de créditos líquidos sobre depósitos estava em dezembro de 2016 em 114%, frente aos 116% em dezembro de Junto à captação de depósitos de clientes, o Grupo considera estratégico manter uma política seletiva de emissão nos mercados internacionais de renda fixa, procurando adaptar a frequência e volume das operações de mercado às necessidades estruturais de liquidez de cada unidade, bem como à receptividade de cada mercado. Em 2016, foram realizadas por diferentes unidades do Grupo: Emissões a médio e longo prazo de dívida sênior no montante de milhões de euros, de cédulas de milhões e de dívida subordinada de milhões. Securitizações colocadas no mercado no montante de milhões de euros. Por sua parte, os vencimento de dívida a médio e longo prazo foram, por sua vez, de milhões de euros. Os ativos financeiros disponíveis para venda encontravam-se em dezembro de 2016 em milhões de euros, com uma redução no ano de milhões e 4%, devido a posições mais baixas na Espanha e Estados Unidos. 24

25 Informações sobre os ganhos e perdas por avaliação gerados pelos ativos financeiros disponíveis para a venda constam na nota 29.d das demonstrações financeiras anuais consolidadas anexas. Por sua parte, os investimentos mantidos até o vencimento são milhões de euros, aumentando em 2016 em milhões de euros. Os ágios é de milhões de euros, número muito similar aos milhões de dezembro de Por último, os ativos tangíveis atingiram milhões de euros, com uma redução no ano de milhões, devido à desconsolidação de ativos decorrente da fusão Metrovacesa / Merlín, o que compensa amplamente o aumento registrado nos Estados Unidos em virtude dos ativos associados ao negócio de leasing. 2.4 Áreas de negócios Europa continental Europa continental incorpora todos os negócios realizados na região. Ambiente econômico e estratégia O PIB da Zona do Euro registrou em 2016 um crescimento moderado (de 1,7% estimado) e inferior ao do ano anterior, mas resistente se consideram as notícias adversas ao longo do exercício. O risco de deflação parece afastar-se, mas os preços aumentaram a um ritmo distante do objetivo de 2%, o que levou o BCE a reduzir as taxas de juros a novos mínimos. Nesse ambiente, a estratégia concentrou-se no crescimento de clientes vinculados, em ganhar cota de mercado, controlar despesas e melhorar a qualidade do crédito. Destaca-se no ano o fato de ter sido concluído com êxito o acordo entre Santander Consumer Finance e Banque PSA Finance, bem como a integração tecnológica e operacional do Banco Internacional do Funchal (Banif) em Portugal dentro dos prazos previstos. Os clientes vinculados e digitais continuaram com sua tendência ascendente, tanto em pessoas físicas, como em PMEs e empresas. O esforço em multicanais também se reflete em um aumento de 11% em clientes digitais. Atividade e resultados O crédito aumentou 1% com relação a dezembro de 2015 em euros constantes. Essa evolução é o valor líquido entre os crescimentos de SCF e Polônia e as quedas registradas na Espanha e em Portugal. Os recursos aumentaram 3%, com as quatro unidades apresentando crescimento. No ano foi mantida a estratégia de aumentar depósitos à vista (+11%) e fundos de investimento (+6%). Os saldos a prazo diminuíram 12%. Quanto aos resultados, o lucro atribuível na Europa continental chegou a milhões de euros, 18% mais, em euros constantes, que em Essa melhora se explica fundamentalmente por menores provisões para perdas com créditos (-32%), uma dinâmica que pode ser observada nas principais unidades e que reflete a melhora nos índices de inadimplência e no custo de crédito. O rigoroso controle de despesas também contribuiu para a conta de resultados (+1%, -3% sem perímetro). Por fim, leve melhora da margem de juros e comissões, em um ambiente de taxas de juros em patamares mínimos 25

26 históricos e forte concorrência, que tem impacto sobre os spreads de crédito. Espanha Ambiente econômico e estratégia A economia espanhola cresceu em torno a 3,2%, apoiada novamente na demanda interna. O emprego apresentou dinamismo notável, que permitiu reduzir a taxa de desemprego para 19%. Além disso, uma Inflação moderada, o superávit exterior e a melhoria do déficit público favoreceram um crescimento sustentado. Neste ambiente, o Santander Espanha avançou para a transformação comercial do banco e a concretização dos objetivos propostos. Para isso, apoiou-se: Na estratégia 1 2 3, que é o eixo desta transformação e que permitiu aumentar a vinculação de clientes, incrementar a atividade e melhorar tanto a satisfação como o perfil de risco dos mesmos. Isso se reflete tanto em um aumento da base de clientes vinculados de 32% como em uma melhoria do perfil de risco, que se traduz em uma redução de 112 p.b. no índice de inadimplência no exercício. Transformação da rede comercial, com a criação de um novo modelo de agência Smart Red de maior tamanho que permite uma melhor assessoria e serviço ao cliente, assim como a integração com os canais digitais. Grandes avanços na transformação tecnológica e operacional do banco. Somamos 2,7 milhões de clientes digitais, superando os clientes através da tecnologia celular, que cresceu 45% graças ao desenvolvimento de novos apps e o impulso de pagamentos pelo celular. Lançamento exclusivo de Apple Pay em Espanha, como exemplo da forte aposta do banco em liderança digital e inovação. Atividade e resultados Os créditos caíram 4% afetados, principalmente, pela amortização de hipotecas, pela redução do crédito a instituições e pela forte queda de saldos duvidosos. Contudo, a produção de pessoas físicas aumentou 16% com consumo (+91%) e hipotecas (+18%). Em recursos, mantivemos a estratégia de redução do custo dos depósitos, com um crescimento de 8% em depósitos à vista e de 6% em fundos de investimento, enquanto os depósitos a prazo diminuíram 14%. Quanto aos resultados, o lucro atribuível do exercício atingiu milhões de euros com um crescimento de 5% com relação ao ano anterior, graças à melhora da qualidade do crédito, ao plano de eficiência e ao bom desempenho das comissões. Substancial melhora do custo de crédito, que continua o seu processo de normalização graças a um ciclo mais favorável, ao melhor perfil dos clientes e a uma gestão ativa com foco na antecipação. As provisões caíram 41% no ano, sendo a principal alavanca de melhora do lucro. Esta evolução foi vinculada a uma diminuição do índice de inadimplência para 5,41%. Redução das despesas (-4%), absorvendo parte do impacto do plano de eficiência implementado no exercício. Dentro das receitas, boa evolução das comissões (+6%), especialmente as procedentes de banco comercial, muito vinculadas à maior transacionalidade decorrente da estratégia de vinculação de clientes. Por outro lado, menor margem de juros, devido a um ambiente de baixas taxas de juros, reprecificação das hipotecas e impacto das menores receitas de carteiras ALCO. Também menores resultados por operações financeiras (-24%). 26

27 Santander Consumer Finance (variações em moeda constante) Ambiente econômico e estratégia Os principais mercados da Europa onde o Santander Consumer Finance (SCF) desenvolve suas atividades apresentaram crescimento de suas economias entre 0,9% e 3,2%. O SCF é líder em financiamento ao consumo na Europa com presença em 14 países, oferecendo financiamento e serviços através de mais de pontos de venda. Além disso, conta com um importante número de acordos de financiamento com fabricantes de automóveis e motos e grupos de distribuição varejista. Em 2016, o SCF continuou apoiado em um sólido modelo de negócio com alta diversificação, melhor eficiência que os concorrentes e um sistema de controle de riscos e recuperações que permite manter uma alta qualidade do crédito. Os focos de gestão do ano foram: Completar os acordos com Banque PSA Finance (BPF) para a criação de joint-ventures em 11 países. Em 2015 foram criadas as da Espanha, Portugal, Reino Unido, França e Suíça, e em 2016 as de outros seis países: Itália e Holanda (1º trimestre), Bélgica (2º trimestre), Alemanha e Áustria (3º trimestre) e, por último, Polônia (4º trimestre). Aumentar o financiamento de automóveis e incrementar o financiamento ao consumo, estendendo os acordos com os principais revendedores. Potencializar os canais digitais. Atividade e resultados Além do acordo com BPF, continuamos avançando na assinatura e desenvolvimento de novos acordos, tanto com distribuidores varejistas como com fabricantes. O crédito aumentou 14% no ano, com a nova produção crescendo com relação a 2015, apoiada principalmente no setor de automóveis. Por países, observou-se crescimentos generalizados em todas as unidades. Em relação ao passivo, destaca-se o aumento de 7% dos depósitos de clientes. Em resultados, o lucro atribuível foi de milhões de euros, o que significa um aumento de 18% com relação ao ano de O aumento no ano foi favorecido por dois fatores: O ambiente atual de taxas baixas, muito positivo para o negócio de consumo, tanto em receitas como em provisões. O impacto das unidades incorporadas, que reflete crescimentos das principais linhas da DRE. As receitas aumentaram, principalmente, devido à margem de juros (80% das receitas), que cresceu 11% com relação ao ano anterior. As despesas aumentaram também (+8%) em linha com o negôcio e com as novas incorporações, mantendo-se o índice de eficiência em torno de 45%, igual ao ano anterior. 27

28 As provisões diminuíram 27%, com grande melhora do custo de crédito (0,47%, contra 0,77% em 2015), que se encontra em níveis muito baixos para o negócio de consumo. Isso foi possível graças ao bom desempenho das carteiras e uma redução do índice de inadimplência que se encontra em 2,68%, tendo diminuído 74 p.b. com relação a A cobertura, por sua vez, mantém-se em 109%. Por unidades, destaca-se o bom desempenho do lucro atribuível da Espanha (+22%), Países Nórdicos (+24%) e Itália (+226%). Polônia (variações em moeda local) Ambiente econômico e estratégia A economia em Polônia desacelerou seu crescimento em 2016 (2,8% estimados frente a 3,9% em 2015), com a inflação caindo 0,6% em média em 2016, mas começou a ser positiva a partir de dezembro (0,8% interanual). O Banco Nacional da Polônia manteve a taxa oficial de referência em 1,5% durante todo o ano, enquanto a taxa de câmbio terminou com uma depreciação de 3%. Neste contexto, o banco manteve em 2016 o objetivo de ser o bank of first choice para os clientes, conservou a liderança em banco móvel e internet, e ocupou o segundo lugar em número de cartões de crédito ativos. Também foram realizadas melhorias em processos internos, como a implementação da ferramenta CRM, que permite dar uma resposta personalizada, baseada no conhecimento do cliente, seu comportamento e perfil de risco, além de oferecer um serviço e comunicação contínuos através dos diferentes canais de distribuição. Estas ações deram como resultado um crescimento dos clientes vinculados de 4% e de 5% nos digitais. Atividade e resultados Em volumes, o banco cresceu mais que o setor, destacando-se o aumento da participação de créditos, que aumentou 8% no ano, apoiado tanto no segmento corporativo como de pessoas físicas. Os depósitos cresceram 11% no ano, com aumento equilibrado entre pessoas físicas e empresas. Esta evolução mantém nossa sólida estrutura de financiamento (índice créditos/depósitos de 88%). O lucro atribuível do ano foi de 272 milhões de euros, com uma redução de 6% com relação a 2015, devido à aplicação no ano de uma nova taxa sobre ativos de 0,44%. Sem considerar essa última, o lucro aumentou 14% com relação ao ano anterior, com o seguinte desempenho por linhas: As receitas aumentaram 7%. Dentre elas, muito bom desempenho da margem de juros, que aumentou 11%, principalmente em função do crescimento de volumes. As comissões sofreram uma leve redução, afetadas por questões regulatórias. Tambem menores receitas de resultados de operações financeiras, em vista de menores vendas de carteiras ALCO em As despesas subiram 2% com relação ao ano anterior, devido ao aumento das amortizações, que subiram 37%. Por outro lado, as despesas com pessoal baixaram 3%. As provisões caíram 10% em vista da significativa melhora da qualidade do crédito. O índice de inadimplência diminuiu para 5,42% (6,30% em dezembro de 2015) e o custo de crédito encontra-se em 0,70% (0,87% em 2015). 28

29 Portugal Ambiente econômico e estratégia O crescimento do PIB foi em uma taxa estimada de 1,3% frente ao 1,6% do ano anterior, com a demanda interna mantida e a taxa de desemprego que continuou a diminuir. Por sua parte, a inflação teve um comportamento similar ao do ano passado, situando-se em 0,6%, pelo que continuou apoiando o crescimento das receitas. O banco continua muito focado nas melhorias estruturais do modelo comercial para incrementar a eficiência e a qualidade do serviço aos clientes, por meio da plataforma de CRM, da multicanalidade e da simplificação de processos. Dentro da estratégia comercial, avançamos nas seguintes ações: No Banco de pessoas físicas (segmento Mid & Mass Market e Select), a atividade comercial seguiu apoiada no programa Mundo 1 2 3, com significativos aumentos no número de contas, cartões de crédito e seguros de proteção. Por outro lado, obtivemos aumentos significativos nas linhas de produção de crédito para pessoas físicas e jurídicas. Todas as melhorias realizadas se refletiram em um incremento no ano de 21% nos clientes vinculados e de 32% nos clientes digitais. Por outro lado, e em linha com os prazos previstos, no último mês de outubro foi concluída a integração tecnológica e operacional das atividades procedentes do Banif, de modo que atualmente todas as agências estão operando sob a mesma plataforma tecnológica. Essa operação permite ao banco ter uma carteira de empréstimos mais equilibrada e ganhar cota de mercado em empresas. Atividade e resultados Os créditos reduziram 5% no ano. Apesar dos níveis de produção de hipotecas continuarem muito dinâmicos, ainda não compensaram as amortizações, o que se traduz em uma redução de 1% do estoque. Além disso, a evolução da carteira de crédito em 2016 reflete também a venda de carteiras. Por sua vez, o total de recursos registra um aumento de 2%, com melhor evolução dos depósitos, indicação do bom posicionamento do banco dentro do sistema financeiro português. Nesses últimos, destaca-se o aumento de 46% nos depósitos à vista, dentro da estratégia de melhoria do custo dos depósitos. O lucro atribuível foi de 399 milhões de euros, 33% maior que em 2015, devido ao bom desempenho de receitas comerciais e provisões e certo impacto de perímetro. As receitas cresceram 19%, com aumentos de 32% na margem de juros e de 19% nas comissões. Os resultados de operações financeiras reduziram 32% em comparação a níveis muito altos no ano anterior, quando foram registradas maiores vendas de carteira de dívida pública e da participação no Banco Caixa Geral Totta Angola. As despesas aumentaram 19%, devido ao efeito perímetro. Em termos reais baixaram 5% com um índice de eficiência de 49%. As provisões para perdas com créditos diminuíram 25% e o custo de crédito melhorou chegando a 0,18% contra 0,29% em Por último, o índice de inadimplência, afetado pelas carteiras procedentes do Banif, começou a baixar na segunda metade do ano. 29

30 Atividade imobiliária na Espanha Adicionalmente às unidades anteriores, é desempenhada em uma unidade independente a atividade imobiliária na Espanha, que inclui os créditos de clientes cuja atividade seja principalmente de incorporação imobiliária e que apresentam um modelo de gestão especializada, participação em SAREB e os ativos remanescentes de Metrovacesa, os ativos do fundo imobiliário anterior e os ativos adjudicados. A estratégia do Grupo nos últimos anos orientou-se à redução desses ativos, principalmente créditos e ativos retomados. Os créditos líquidos são de milhões de euros, com redução de 29% no ano. Com isso, representam 0,3% dos créditos do Grupo e menos de 1% dos da Espanha. A atividade imobiliária na Espanha encerra o trimestre com um índice de incumprimento de 86,50% e cobertura de 56%. A cobertura total do crédito, incluindo o saldo vivo, é de 53%. A cobertura dos ativos retomados é de 58%. Em resultados, prejuízo de 326 milhões de euros em 2016, frente aos 420 milhões do exercício anterior, principalmente pela menor necessidade de provisões. Reino Unido (variações em moeda local) Ambiente econômico e estratégia A economia britânica cresceu 2,0% estimado em O Banco da Inglaterra minimizou o impacto da incerteza provocada pelo voto no referendo da U.E. Em agosto reduziu a sua taxa de referência em 25 pontos-base, levando-a a 0,25% no restante do ano e lançou um pacote de expansão quantitativa importante para apoiar o crescimento. A taxa de desemprego manteve sua tendência descendente, até 4,8% em outubro, a inflação foi em dezembro de 1,6% interanual e a libra sofreu uma depreciação de 14% frente ao euro. Nos últimos anos, foi realizada uma estratégia de transformação com o objetivo de nos convertermos no banco para nossos clientes. Para isso, em 2016: Continuou-se a desenvolver a proposta digital com o lançamento do Investment Hub, um aplicativo para administrar empréstimos hipotecários online, e a introdução do Android Pay. O banco continuou apoiando-se na estratégia Mundo 1I2I3, que favoreceu o crescimento em número de clientes e saldos em contas correntes. Quanto às empresas, continuou-se a aprofundar a relação com o cliente e o crescimento do negócio. Isso envolve um crescimento de mais de clientes vinculados, empresas e PMEs em doze meses. Por sua vez, os clientes digitais já são 4,6 milhões (+25% interanual). Atividade e resultados O crédito aumentou 2% em relação a dezembro de Destacam-se a evolução de empresas e hipotecas. Crescimento também dos depósitos sem operações compromissadas (+6% em comparação ao ano anterior), devido às contas correntes da gama 1 2 3, que mais que compensaram a escassa demanda em produtos de poupança. 30

31 Em relação aos resultados, lucro atribuível de milhões de libras no ano, 4% menos, afetado pela nova sobretaxa de 8% sobre bancos. Sem esse impacto, o lucro antes de impostos aumentou 8% apoiado nas comissões, disciplina de despesas e boa evolução do crédito, parcialmente compensados pela pressão sobre a margem de juros. A margem de juros se manteve praticamente estável no ano devido aos maiores volumes de ativo e melhora da margem do passivo, o que foi parcialmente compensado pela redução do saldo de hipotecas SVR (Standard Variable Rate) e a pressão sobre as margens de ativo. As comissões aumentaram 7% em comparação ao ano anterior, principalmente devido ao aumento das comissões em Banco de Varejo e as de pagamentos digitais e internacionais de banco comercial. Por outro lado, as comissões procedentes de cartões e de fundos de investimento foram afetadas por impactos regulatórios. As despesas se mantiveram inalteradas, já que a melhoria na eficiência absorveu os investimentos no crescimento do negócio, o custo da reforma bancária e a melhoria dos canais digitais. A carteira de crédito manteve-se robusta, favorecida pelo critério conservador em risco e o ambiente de baixas taxas de juros. Isso se reflete em um índice de inadimplência que melhorou, chegando a 1,41% (1,52 em dezembro de 2015) e na redução das provisões (-39%). América Latina (variações em moeda constante) Ambiente econômico e estratégia O PIB caiu pelo segundo ano consecutivo na região, resultado de uma evolução muito diferenciada por países, tanto do PIB como das taxas de câmbio e dos mercados em geral. Contudo, a mudança na orientação da política econômica da Argentina e do Brasil e, em geral, o avanço dos ajustes da inflação e do déficit externo permitiram estabelecer as bases de uma recuperação. Em geral, a dinâmica econômica não foi favorável ao negócio, principalmente pela desvalorização generalizada das moedas e especificamente pela contração do PIB no Brasil. O foco continuou em aprofundar a relação com os clientes, melhorando a sua experiência e satisfação, bem como na aceleração da transformação digital. Para tanto, foram consolidadas as propostas de valor para clientes pessoa física com o lançamento de produtos inovadores e acordos com outras empresas prestadoras de serviços. Da mesma maneira, continua a evolução dos planos para PMEs em todas as geografias. Desta forma, mantiveram-se sólidos crescimentos de clientes. Durante 2016, os principais países da região cresceram, em conjunto, 13% em clientes vinculados e 36% em clientes digitais. Atividade e resultados O crédito aumentou 5% com relação a dezembro de 2015 em euros constantes. Os depósitos compromissadas aumentaram 8% em comparação ao ano anterior, também em euros constantes. Os depósitos à vista cresceram 13%, os saldos a prazo 4% e os fundos de investimento 6%. O lucro atribuível na América Latina chegou a milhões de euros, um aumento de 19%, com os seguintes pontos a destacar: As receitas aumentaram 10%, impulsionadas tanto pela margem de juros como pelas comissões. 31

32 As despesas aumentaram 8% por conta de acordos salariais, despesas indexadas ao dólar e investimentos. O crescimento foi moderado, quando medido em termos reais. As provisões, por sua vez, tiveram um bom desempenho, crescendo 7%, o que reflete a melhora no índice de inadimplência (-15 p.b.) e na cobertura (+8 pontos percentuais), ficando em 4,81% e 87%, respectivamente. Brasil (variações em moeda local) Ambiente econômico e estratégia A economia brasileira continuou em 2016 em recessão pelo segundo ano consecutivo. Não obstante, o banco central conseguiu que a inflação final em 2016 (6,3%) ficasse abaixo do limite superior da meta (6,5%). As perspectivas de inflação para 2017 e 2018 aproximam-se da meta de 4,5%, o que permitiu baixar a taxa oficial de 14,25% para 13,75% no fim do ano e apontar a um viés claramente de baixa, que já começou em janeiro de 2017 com um novo corte de taxas de 75 p.b., que situa a taxa oficial em 13%. A taxa de câmbio do real teve uma notável recuperação, encerrando o ano a 1 EUR=3,43 BRL contra 4,31 BRL um ano antes. Neste contexto, o Santander Brasil continuou seu processo de transformação. A seguir, constam algumas das atuações mais destacadas dentro do processo de transformação. Atuações para impulsionar a digitalização: Aceleração da transformação digital. Com as novas funcionalidades no Mobile Banking para pessoas físicas. Lançamento, em banco comercial, do canal de atendimento digital para clientes Van Gogh e Empresas 1 e, em banco de atacado, de um canal remoto para 100% dos clientes Corporate e GCB. Desenvolvimento do Santander Way, um aplicativo que permite a gestão de cartões em tempo real. Além disso, fomos o primeiro banco a oferecer o Samsung Pay aos clientes. Conclusão da aquisição de 100% da ContaSuper, plataforma de pré-pagamento digital. Em financiamento ao consumo, lançamento da nova plataforma digital +Negócios, ferramenta que digitaliza toda a experiência do cliente, com grande potencial de crescimento dos negócios. Lançamento de ações comerciais para melhorar ou consolidar a presença no mercado. Destaca-se: Ampliação da presença no mercado de crédito em folhas de pagamento com Olé Consignado, que combina a experiência do Banco Bonsucesso e Santander. Em cartões de crédito, foi anunciado o acordo comercial com a American Airlines Inc para a acumulação de milhas. Em PMEs, Santander Negócios & Empresas oferece soluções inovadoras no mercado brasileiro, apoiando os clientes em desenvolvimento, internacionalização e formação de pessoas. Criação de uma joint venture entre Santander Financiamentos e Hyundai. Reforço do negócio Agro e indicação para o prêmio Lide Agronegócios Por outro lado, foram simplificados os processos internos e foram obtidas mais eficiência e produtividade através do modelo CERTO e da plataforma digital Clique Único. 32

33 Todas estas estratégias foram essenciais para uma dinâmica positiva dos negócios e o aumento de 16% em clientes vinculados e de 45% em clientes digitais, que já são 6,4 milhões. Atividade e resultados O crédito mantém-se estável no ano (+0,4%), refletindo uma melhoria de tendência nos últimos meses (no quarto trimestre, aumento de 5%). Os recursos cresceram 3%, com crescimento equilibrado entre contas à vista, poupança e a prazo. Por sua parte, o lucro atribuível foi milhões de euros, com crescimento de 15% interanual e aumento em todos os trimestres do ano. Na evolução interanual, destaca-se: As receitas aumentaram 7%, com boa evolução das comissões (17%), destacando-se as procedentes de conta corrente, fundos e cartões. A margem de juros cresce 2%, alavancada por maiores margens de recursos e de crédito. Os custos sobem um 6% (3 p.p. menor que a inflação média), reflexo do contínuo esforço e disciplina na gestão. As provisões aumentaram 8% dentro de um ambiente macroeconômico ainda frágil. Bom comportamento dos índices de qualidade dos ativos: o custo de crédito foi 4,89%, abaixo do objetivo do 5% anunciado no início do ano, e o índice de inadimplência foi 5,90% (-8 p.b. no ano). México (variações em moeda local) Ambiente econômico e estratégia A economia mexicana registrou uma certa desaceleração em 2016 (2,3% estimado contra 2,6% em 2015) devido a um ambiente externo desafiador, que levou a um ajuste da política fiscal e endurecimento da política monetária. Assim, a depreciação da taxa de câmbio levou ao Banco Central a elevar a taxa de juros oficial ao longo de 2016 de 3,25% para 5,75%. A inflação subiu de 2,1% para 3,3% e o desemprego ficou em 3,8% na média do ano. Dentro da estratégia de transformação, inovação e esforço para aumentar a vinculação de clientes, o banco desenvolveu diversas ações ao longo do exercício, sendo algumas das mais importantes referidas a seguir. Estímulo à multicanalidade e à digitalização: Foram realizadas melhorias no banco eletrônico, através de Portal Público, SuperNet e SuperMóvil. Adicionalmente, em dezembro foi anunciado um plano de investimento de milhões de pesos durante os próximos três anos para continuar melhorando a franquia e nossos sistemas. Fortalecimento do negócio com novas ações comerciais e lançamento de produtos. Os principais são: A estratégia comercial centrou-se, por um lado, no programa Santander Plus, que oferece múltiplos benefícios aos participantes. E, por outro lado, o lançamento do cartão de crédito Santander-Aeroméxico, após celebrar uma aliança com esta companhia aérea líder do país, cuja oferta será exclusiva pelos próximos 10 anos. Além disso, foram iniciadas outras ofertas competitivas como a Hipoteca Personal Santander, que oferece uma taxa personalizada em função do perfil e das necessidades de cada cliente. 33

34 Em empresas e Instituições, foco em vinculação transacional e na atração de novos clientes pelo produto confirming e incentivo ao setor Agronegócios. Todas estas medidas permitiram melhorar a taxa de retenção de clientes, incrementar os clientes vinculados em 16% e chegar a 1,3 milhão de clientes digitais, após um aumento no ano de 46%. Atividade e resultados Os créditos tiveram crescimento de 8% anual e os depósitos sem operações compromissadas 16%, com crescimento tanto das contas à vista como dos depósitos a prazo. Os fundos de investimento cresceram 3%. Em resultados, o lucro atribuível ficou em 629 milhões de euros, com um aumento de 18%. O aumento do lucro foi alavancado fundamentalmente pelo crescimento das receitas e a melhora do custo de crédito: As receitas aumentaram 13% em comparação ao ano anterior, destacando-se um aumento de 14% na margem de juros, apoiada no crescimento do crédito e na contínua expansão dos depósitos, junto com taxas de juros mais altas desde dezembro de As despesas aumentaram 9%, reflexo da execução das iniciativas estratégicas para posicionar-nos como o banco principal de nossos clientes. Com esse esforço de investimento, a eficiência melhorou 150 pontos-base até ficar abaixo de 40%. Todos os índices de qualidade do crédito melhoraram: o índice de inadimplência diminuiu 62 pontos-base, chegando a 2,76%; a cobertura melhorou 13 pontos percentuais, atingindo 104%; e o custo de crédito ficou em 2,86% (-5 pontos-base no ano). Chile (variações em moeda local) Ambiente econômico e estratégia A economia chilena registrou uma desaceleração do PIB em 2016 (1,6% estimado vs 2,3% em 2015), com uma inflação que caiu para 3% e taxa de desemprego de 6,5%. O contexto internacional e a adaptação da mineração a um ambiente de preços moderados explicam a desaceleração do crescimento. O peso encerrou o ano em 708 pesos por euro, com uma valorização de 9% no exercício, enquanto o Banco Central encerrou 2016 com a taxa oficial em 3,5%, mantendo-se no mesmo nível do fim de O Grupo manteve a sua estratégia de melhorar a rentabilidade a longo prazo em um cenário de redução de margens e maior regulação. O banco aspira a tornar-se o melhor avaliado do país, aprimorando a qualidade do atendimento ao cliente e a transformação do segmento de Banco Comercial (36 agências já com o novo modelo de rede), especialmente no negócio de pessoas físicas de renda média-alta e PMEs. Para isso, foram adotadas diversas medidas durante o ano: Uma estratégia mais centrada no cliente e a simplificação de processos internos, adequando-os a um ambiente digital e multicanal, permitiu-nos melhorar os indicadores de satisfação, fechando a lacuna em termos de qualidade do serviço com relação aos concorrentes. Para continuar melhorando a atração de nossos clientes foram lançados projetos como WorkCafé, um novo conceito de agências multi-segmento orientadas à colaboração e alinhadas com a cultura de SPJ (Simples, Pessoal e Justo). Aumento da digitalização: lançamento do 123 Click, novo empréstimo de consumo 100% digital. 34

35 Estas medidas estão se refletindo em um aumento no número dos clientes vinculados, assim como em um incremento das comissões ligadas à transacionalidade. Por sua parte, os clientes digitais aumentaram 4%. Atividade e resultados O crédito cresceu 7% interanual em moeda local, com avanços nos segmentos alvo. Os depósitos, por sua vez, aumentaram 3% no ano, com os depósitos à vista aumentando 2% e os depósitos a prazo subindo 3%. Em resultados, o lucro atribuível foi de 513 milhões de euros em 2016, com um aumento de 16%. Esse aumento foi afetado pela maior taxa fiscal. Assim, o lucro antes de impostos, que chega a 894 milhões de euros, aumentou 20%. No detalhamento por linhas: As receitas aumentaram 7%, com aumento generalizado por itens: a margem de juros cresceu 7% apoiada no aumento de volumes e na gestão do custo do passivo, os resultados de operações financeiras subiram 23% e as comissões cresceram levemente pelo bom desempenho das associadas a meios de pagamento e transacionalidade. As despesas aumentaram apenas 1%, mesmo com o maior investimento em desenvolvimentos tecnológicos e a indexação à inflação anual de contratos, alugueis e salários. Por sua parte, as provisões caíram 6%. Todos os indicadores de qualidade do crédito melhoraram no ano, com o custo de crédito em 1,43%, o índice de inadimplência em 5,05% e a cobertura em 59%. Argentina (variações em moeda local) Ambiente econômico e estratégia Em 2016, a Argentina enfrentou com determinação os desequilíbrios macroeconômicos e as distorções microeconômicas reforçando, por sua vez, o cenário institucional. As medidas de ajuste levaram a uma contração do PIB de 2%, mas ao mesmo tempo começou-se a estabelecer as bases para o controle da inflação e finanças públicas, e para a recuperação do crescimento. A taxa de juros de referência baixou de 33% para 24,5%, enquanto a taxa de câmbio sofreu forte depreciação perante o euro. A estratégia continuou centrada no crescimento do negócio com clientes, com foco especial na vinculação e rentabilidade: Acordo com a American Airlines com relação ao seu programa AAdvantage para acumulação de milhas através de compras realizadas com cartões do programa. Lançamento dos créditos hipotecários UVA indexados à inflação. Potencialização dos produtos Select no segmento de alta renda e abertura de novos espaços e corners especializados para PMEs. Continuação do plano de expansão e transformação de agências. Implementação do sistema de Gestão Comercial +CHE na rede de agências. 35

36 No ano, aumento de 6% em clientes vinculados e 20% em digitais. Adicionalmente, em outubro foi assinado um acordo com o Citibank Argentina para adquirir o seu negócio de varejo, o que nos consolida como o primeiro banco privado do país ao incorporar clientes e uma rede de 70 agências. A operação está pendente da autorização do banco central. Atividade e resultados Os créditos aumentaram 37% em 2016, destacando-se os de consumo, e os depósitos subiram 47%. Por sua vez, o lucro atribuível foi de 359 milhões de euros, um aumento de 52% com relação a A estratégia comercial refletiu-se em um aumento de 42% nas receitas, com destaque para o avanço de 28% na margem de juros e de 36% nas comissões. As despesas subiram 37% por efeito da inflação, a revisão do dissídio salarial, a ampliação da rede de agências e os investimentos em transformação e tecnologia. As provisões aumentaram menos que os créditos, o que fez o custo de crédito melhorar em 43 p.b. A qualidade do crédito continua elevada, com um índice de inadimplência de 1,49% e uma cobertura de 142%. Uruguai (variações em moeda local) Ambiente econômico e estratégia Para 2016, estima-se um crescimento do PIB de 0,5% e uma inflação de 9,2%. O peso uruguaio encerrou o ano com uma taxa de câmbio de 30,6 pesos por euro e uma apreciação de 6%. O Grupo continua sendo o primeiro banco privado do país, com uma estratégia dirigida a crescer em banco de varejo e a melhorar a eficiência e a qualidade do serviço. Em 2016: Conseguiu-se um aumento de 4% dos clientes vinculados por meio de medidas como a implementação do novo CRM Celestium e o lançamento da unidade de retenção de clientes. Dentro do processo de digitalização e modernização de canais, foram desenvolvidos avanços importantes no app Santander, tendo sido lançado um novo app de pagamentos que permite aumentar a transacionalidade dos clientes. Todas essas medidas tiveram como resultado um aumento dos clientes digitais de 50% no ano. Consolidamos a liderança em financiamento ao consumo no negócio das financeiras. Atividade e resultados A carteira de crédito cresceu nos segmentos e produtos foco (PMEs e consumo), enquanto o total de créditos aumentou 1%. Por sua vez, os depósitos caíram 7%, o que se explica pela saída de depósitos não residentes e a estratégia de rentabilização do passivo. Quanto aos resultados, o lucro atribuível do ano é de 84 milhões de euros, com um aumento de 32%. Os resultados foram favorecidos pela incorporação de Créditos de la Casa em agosto de Sem esse efeito, o aumento do lucro atribuível seria de 19% afetado negativamente por uma maior pressão fiscal. O lucro acumulado antes de impostos apresentou um crescimento de 48% (35% sem efeito perímetro) apoiado especialmente no crescimento da margem de juros e das comissões e nas medidas do plano de eficiência. 36

37 O índice de eficiência seguiu sua tendência de melhora, chegando a 51,4%, 5,5 pontos percentuais abaixo do indicador do ano anterior. As provisões para perdas com créditos aumentaram 13%, mesmo que sobre uma base reduzida, com um custo de crédito baixo (1,79%), um índice de inadimplência de 1,63% e uma cobertura de 168%. Peru (variações em moeda local) Ambiente econômico e estratégia A economia desacelerou em 2016, crescendo 3,9% (estimativa) no ano. A inflação foi cerca de 3,4% e a moeda local valorizou 6% frente ao euro. Nesse ambiente, a atividade do Grupo se volta ao banco corporativo e às grandes empresas do país, bem como à prestação de serviço aos clientes globais do Grupo. Atividade e resultados O crédito aumentou 8% no ano, enquanto os depósitos caíram 6%, explicado pela redução nos depósitos a prazo (-10%), devido à estratégia de financiamento. O lucro atribuível foi 37 milhões de euros (+21%). As receitas cresceram 3% com bom desempenho da margem de juros e comissões, mas viram-se afetadas pela queda nos resultados de operações financeiras. As despesas aumentaram 1% enquanto as provisões para perdas com créditos diminuíram 84%. A eficiência melhorou 33 p.b., atingindo 30,5%, o índice de inadimplência permanece muito baixo (0,37%) e a sua cobertura se manteve em níveis muito elevados. Colômbia A operação na Colômbia está focada em crescer no negócio com empresas latino-americanas, empresas multinacionais, international desk e grandes e médias empresas locais, disponibilizando soluções em tesouraria, cobertura de riscos, comércio exterior e confirming, bem como o desenvolvimento de produtos de banco de investimento e mercados de capitais. O Premier Credit, por sua vez, concentrou-se em aumentar o seu volume de operações através da assinatura de acordos comerciais com redes de concessionárias. Foi também lançado o projeto que dotará o Banco Santander de Negócios Colômbia de capacidade para financiar os empréstimos originados pelo Premier Credit. Os resultados de gestão apresentaram uma margem líquida acumulada positiva de 8 milhões de euros. Estados Unidos (variações em moeda local) Ambiente econômico O crescimento estimado do PIB nos EUA em 2016 foi 1,6%. A taxa de desemprego diminuiu alguns décimos para 4,7% e a inflação foi 1,8%. Também o Federal Reserve elevou em dezembro a taxa de juros dos fundos federais de 0,50% para 0,75%, e apontou para aumentos graduais em A taxa de câmbio era 1 = USD 1,05 (USD 1,09 no fim do ano anterior). 37

38 Estratégia O Santander nos Estados Unidos inclui Santander Holdings (a entidade Intermediate Holding Company - IHC) e suas subsidiárias Santander Bank, Banco Santander Puerto Rico, Santander Consumer USA, Banco Santander International e Santander Investment Securities, bem como a agência do Santander em Nova York. O Santander US está centrado em uma série de prioridades estratégicas orientadas a melhorar a rentabilidade do Santander Bank, otimizar o negócio de financiamento de veículos e crescer no negócio de GCB com clientes estabelecidos nos EUA, aproveitando a interconectividade proporcionada por pertencer a um Grupo global. Em 2016 o Santander US continuou avançando no cumprimento de suas obrigações em matéria de regulação. Foi concluída a criação da holding que reúne as principais unidades do país sob uma mesma gestão e estrutura de governança. O Santander Bank continua trabalhando para melhorar a franquia, mediante uma oferta de produtos simplificada e completa que aumente a satisfação dos clientes. Um resultado disso é o aumento dos clientes digitais (+26%). No Santander Consumer USA, a estratégia continua sendo aproveitar sua eficiência, uma infraestrutura escalável para subscrever, originar e dar serviço a ativos rentáveis, com foco no cumprimento regulatório e em obter o valor total da Chrysler Capital. Porto Rico lançou um novo programa para a captação de clientes que simplifica e personaliza o serviço ao cliente. Além disso, também foram melhoradas as plataformas de e-banking. Atividade O crédito no Santander Bank reduziu-se 2%, enquanto os depósitos de clientes aumentaram 2% no ano. No Santander Consumer USA, a redução do crédito está impactada por menos originações derivadas de um ambiente competitivo e pela estratégia para melhorar a rentabilidade ajustada ao risco das carteiras non prime. Resultados O lucro atribuível do ano atingiu 437 milhões de dólares, e a sua evolução reflete a estratégia adotada pelo Grupo no exercício. Em primeiro lugar, foram feitos importantes investimentos em tecnologia para melhorar a experiência do cliente, a gestão do risco e o planejamento de capital para cumprir os objetivos regulatórios, o que fez com que as despesas do ano continuassem elevadas. O Santander Bank procedeu também à recompra de passivos caros, o que teve um impacto negativo nos resultados por operações financeiras. O Santander Consumer USA alterou o seu mix de negócio para um perfil de menor risco, o que está tendo um impacto nas receitas, que é compatível com a obtenção de um RoTE de 18% em Esses fatores, juntamente com o impacto de algumas despesas não recorrentes e o aumento das provisões, em parte devido àquelas realizadas no primeiro trimestre para o negócio vinculado a petróleo e gás, provocou uma queda de 42% de lucro atribuível. O lucro antes de impostos baixou 32%. 38

39 Centro Corporativo O Centro Corporativo registra um prejuízo ordinário em 2016 de milhões de euros frente a milhões também negativos em Após considerar os 417 milhões negativos do montante líquido de resultados positivos e negativos não recorrentes registrados no ano, o prejuízo total para o exercício foi de milhões de euros, comparada com o prejuízo de milhões de Em comparação anual: Menores receitas devido a menores resultados obtidos na gestão centralizada dos diversos riscos (principalmente risco de câmbio e de taxa juros). As despesas diminuíram 18%, redução relacionada com a reestruturação implementada no segundo trimestre do ano e a continuidade do processo de simplificação da empresa iniciado em O conjunto de outros resultados e provisões contabiliza uma cifra negativa de 75 milhões de euros, melhorando em relação a 2015, em que foram registrados provisões superiores à média. Banco Comercial O programa de transformação do Banco Comercial está estruturado em 3 eixos principais: 1.- A vinculação e satisfação dos clientes. 2.-A transformação digital de nossos canais, produtos e serviços. 3.-A excelência operacional de nossos processos. A seguir, são apresentadas as atuações realizadas em cada um dos eixos, como resumo das comentadas ao longo deste relatório: 1.- Para melhorar continuamente a vinculação e satisfação dos nossos clientes durante 2016 podemos destacar, entre outras iniciativas: A estratégia na Espanha, em Portugal e no Reino Unido, que continua com bom ritmo de aberturas de contas. A consolidação de propostas de valor a clientes pessoas físicas no México, como Santander Plus, e a parceria com a Aeroméxico; ou o Programa Superpontos, no Chile, que oferecem importantes vantagens aos clientes. A plataforma Suite Digital lançada no México, que abrange uma oferta de serviços bancários e educação financeira totalmente digitais; o aplicativo financeiro sina que a Alemanha oferece aos seus clientes para administrar suas economias; ou o Centro de Investimento lançado pelo Santander UK que permite que os clientes administrem seus investimentos online. O lançamento da oferta Select Global Value, que complementa a oferta local com serviços não financeiros e disponibiliza aos clientes um serviço homogêneo e exclusivo em todos os países do Grupo. A evolução contínua dos planos para PMEs em todas as geografias. Além disso, constantes melhorias, como o factoring web para PMEs e empresas no Chile. Também se destaca a proposta global Santander Trade Network. 2.- Para alcançar um banco mais simples para os nossos clientes, continua o impulso à transformação digital e multicanal: No Brasil, destaca-se o lançamento do novo modelo comercial +negócios para o segmento de financiamento ao consumo. 39

40 Na Espanha foi implementado o Santander Personal como canal de atendimento especializado e pessoalizado, e a Polônia lançou o novo Banco por Internet com a seção Atendimento ao Cliente que permite o atendimento pessoal. No Grupo, foram lançadas diversas soluções de pagamento como, na Espanha, o aplicativo Wallet, o serviço Apple Pay ou Bizum; ou no Brasil, o App Santander Way que proporciona rapidez, controle e segurança aos usuários de cartões. Também foram registrados avanços na transformação das agências com o Programa Smart Red. Espanha, Brasil, México, Reino Unido e Argentina já inauguraram novos modelos de agência, Portugal já conta com espaços especializados para empresas e Chile inaugurou o primeiro WorkCafé. Os CRMs NEO consolidam-se como ferramenta de CRM de referência no mercado, com novas melhorias como o CRM transacional +Che de Santander Rio, o novo CRM multicanal no Contact Center da Polônia, o NEO Jupiter que já está implementado em todas as agências do México, ou o NEO CRM recentemente lançado no Reino Unido. 3.- A satisfação e experiência dos nossos clientes continuam sendo a nossa prioridade, motivo pelo qual continuamos trabalhando na excelência operacional, com novos processos mais simples, eficientes e omnichannel, desenvolvidos com metodologia Agile, bem como em melhorar a qualidade do serviço. Quanto a resultados, o lucro antes de impostos chegou a milhões de euros, com uma leve redução devido ao impacto da taxa de câmbio. Excluído esse impacto, aumento de 4%. Significativo aumento da taxa fiscal que afeta o lucro atribuível, que se encontra em milhões de euros, estável com relação a 2015 sem efeito taxa de câmbio. A conta de resultados se caracteriza pelo impulso da margem de juros, o bom desempenho das comissões em praticamente todas as unidades, a disciplina de despesas e a redução de provisões. Santander Global Corporate Banking (SGCB) (variações em moeda constante) Em 2016, o SGCB manteve os pilares de seu modelo de negócios, centrado no cliente, nas capacidades globais da divisão e na interação com as unidades locais, dentro de uma gestão ativa de riscos, capital e liquidez. Os resultados do SGCB apoiam-se na solidez e diversificação das receitas de clientes. No ano, o lucro atribuível chegou a milhões de euros, o que significa um aumento anual de 30%. No acumulado do ano, a área representa 13% das receitas e 25% do lucro atribuível das áreas operacionais do Grupo. As receitas cresceram 14% no ano. Por tipo de atividade, foi registrado crescimento em todos os produtos; o Global Transaction Banking aumentou 13%, em um ambiente de contenção de spreads e baixas taxas de juros. Em Financing Solutions & Advisory, +1%, refletindo a solidez dos diversos negócios e +21% em Global Markets com bom desempenho na Europa e especialmente na América. As despesas diminuíram 2% após a implementação dos planos de eficiência, especialmente na Espanha e nos Estados Unidos, e as provisões aumentaram apenas 1%. 2.5 Questões relativas ao meio ambiente Em conformidade com as melhores práticas internacionais sobre responsabilidade social corporativa, o Santander conta com uma estrutura de governança em nível corporativo e local que vela pela correta integração de critérios éticos, sociais e ambientais no desenvolvimento de sua atividade financeira. 40

41 O conselho é o órgão máximo de decisão do Grupo, salvo nas matérias reservadas à assembleia geral de acionistas, que aprova, com caráter indelegável, as políticas e estratégias gerais do Grupo, incluindo as de sustentabilidade. O comitê de sustentabilidade, presidido pelo CEO e composto pelos diretores gerais das principais divisões do Banco, propõe as políticas e impulsiona as principais iniciativas de sustentabilidade do Grupo. Reúne-se ao menos uma vez ao ano, e em praticamente todos os países onde o Grupo opera existem comitês locais presididos pelo country head correspondente. O Santander conta com políticas em sustentabilidade (política geral, defesa, energia, soft commodities, mudança climática, direitos humanos e voluntariado), revisadas anualmente. Em 2016, o comitê de sustentabilidade propôs a modificação e atualização da política de mudança climática para cumprir os requisitos da nova versão da norma ISO14001 sobre gestão ambiental interna e incluir as mudanças na governança interna e o impulso que queremos dar no Grupo aos assuntos relacionados com a mudança climática após a cúpula de Paris no fim de 2015 e os compromissos internacionais nela assumidos. Por sua vez, a comissão de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade supervisiona a política de responsabilidade social corporativa, velando por seu cumprimento e por que esteja orientada à criação de valor do Banco. Com o propósito de assegurar uma implementação correta da profunda atualização das políticas em sustentabilidade realizada em 2015, durante 2016 foi realizado um intenso processo de difusão, comunicação e adesão a estas políticas em todas as geografias do Grupo. Foi realizado um programa de formação, ministrado por um especialista independente às equipes de negócios, riscos, assessoria jurídica, sustentabilidade e conformidade, sobre a análise e avaliação de operações e clientes em setores sensíveis. O Santander conta também com um grupo de trabalho de risco social, ambiental e reputacional, presidido pelo Chief Compliance Officer, que avalia o risco das grandes operações em setores sensíveis e emite a correspondente recomendação aos comitês de riscos correspondentes. Além disso, após o acordo alcançado em Paris, o Santander criou o Climate Finance Tax Force, um grupo de trabalho cujo objetivo é estabelecer a posição e estratégia do Santander para mudança climática, e identificar riscos e oportunidades de negócio na transição para uma economia com baixo uso de carbono. Ao longo de 2016, o Grupo realizou duas reuniões de trabalho. O Grupo Santander assumiu ainda distintos compromissos internacionais, incluindo alguns relacionados com o meio ambiente como os Princípios do Equador, a adoção do Soft Commodities Compact promovido pela Banking Environment Initiative (BEI) e a assinatura da declaração do European Financial Service Round Table. As atuações do Banco em matéria de meio ambiente concentram-se nas seguintes linhas de trabalho: a) Redução de consumos e emissões O Santander realiza desde 2009 a medição, o cálculo e o controle de sua pegada ambiental das instalações de todo o Grupo. A pegada ambiental inclui os dados de consumo de energia elétrica, combustíveis, água e papel, dados de geração de resíduos e o desdobramento das emissões de gases de efeito estufa. Atualmente, o Santander está desenvolvendo em nível global um plano de eficiência energética, com os seguintes objetivos no período : 9% de redução no consumo elétrico 9% de redução nas emissões de CO2 41

42 4% de redução no consumo de papel Em 2016, o consumo de energia diminuiu 8,5%, as emissões de CO2 foram reduzidas em 6,8% e o consumo de papel em 23,9%. A eletricidade verde representa 41% do total da eletricidade consumida no Grupo. Em Reino Unido, Alemanha e Espanha, corresponde a 100%. Além disso, o Santander continua mantendo as certificações ambientais (ISO ou LEED) nos centros corporativos de Brasil, Chile, Espanha, México e Reino Unido. b) Integração de riscos sociais e ambientais na concessão de créditos O Grupo considera primordiais os aspectos sociais e ambientais nos processos de análise de riscos e tomada de decisão nas suas operações de financiamento de acordo com suas políticas de sustentabilidade. Além disso, são implementadas e definidas as medidas necessárias para administrar adequadamente esses riscos. c) Desenvolvimento de soluções financeiras O Grupo contribui para o objetivo global de reduzir os efeitos da mudança climática com soluções financeiras e uma posição de liderança no financiamento de projetos de energias renováveis e de eficiência energética em nível internacional. Neste âmbito, destacamos: A participação do Grupo em 2016 no financiamento de novos projetos de energias renováveis: parques eólicos, hidroelétricas, plantas fotovoltaicas no Brasil, Estados Unidos, Alemanha, Itália, Chile, Portugal, Reino Unido e Uruguai, com uma potência total instalada de MW (megawatts). Foram assinadas novas linhas de financiamento com o Banco Europeu de Investimentos (BEI), no montante total de 275 milhões de euros na Espanha e na Polônia, para projetos de eficiência energética e energias renováveis. Relatório de sustentabilidade e presença em índices sustentáveis As informações sobre as principais ações realizadas em relação ao meio ambiente são apresentadas anualmente no relatório de sustentabilidade, verificada pela PwC em Além disso, o Grupo faz parte dos principais índices de bolsa que analisam e avaliam as medidas adotadas pelas empresas para a sustentabilidade. Incluído no Dow Jones Sustainability Index (DJSI) desde o ano 2000, em 2016 melhorou sua posição relativa, situando-se em sexto lugar em nível mundial, sendo o primeiro banco europeu do DJSI. As políticas corporativas sociais e ambientais, a medição de sua pegada ambiental e sua contribuição para a luta contra a mudança climática foram alguns dos aspectos mais destacados pelo DJSI na dimensão ambiental. Além disso, o Grupo é signatário do Carbon Disclosure Project (CDP) desde 2007, iniciativa internacional de referência na apresentação de informações relativas à mudança climática das empresas, e cumpre desde 2012 o CDP Water. 42

43 2.6 Questões relativas a recursos humanos Em 31 de dezembro de 2016, o Grupo Santander tem profissionais no mundo inteiro, com idade média de 38 anos, dos quais 55% são mulheres e 45% homens. Os empregados que constituem o Santander são o centro da transformação que está sendo realizada para fazer um Banco mais Simples, Pessoal e Justo (SPJ). Recursos Humanos está adaptando todos os seus processos e iniciativas para contar com equipes motivadas, comprometidas e preparadas para contribuir ao progresso das pessoas e das empresas. Um compromisso que se reflete no objetivo estratégico de estar entre os 3 melhores bancos para trabalhar nas principais geografias em Para conseguir isso, o Santander está centrando sua estratégia de gestão de pessoas em seis grandes linhas estratégicas: 1. Gestão de talentos ajudar as pessoas a crescer profissionalmente em um ambiente global. 2. Conhecimento e Desenvolvimento oferecer uma formação e um desenvolvimento contínuo que potencializem as capacidades e habilidades dos empregados. 3. Remuneração e Benefícios estabelecer objetivos claros e recompensar não apenas os resultados conseguidos, mas também como são conseguidos. 4. Experiência de empregado promover o compromisso e a motivação das equipes através de iniciativas que fomentem a escuta, uma forma de trabalhar mais flexível, em que seja favorecida a conciliação pessoal e profissional, assim como um ambiente saudável. 5. Sistemas aproveitar as vantagens da digitalização para administrar as pessoas de uma forma mais simples, pessoal e justa. 6. Cultura alcançar que todo o Grupo compartilhe o Santander Way, uma cultura comum centrada na missão, visão e em uma forma de fazer as coisas que nos ajude a ser o banco de referência para nossos empregados, clientes, acionistas e para a sociedade em geral. Após a definição dos comportamentos que os empregados devem assumir para fazer do Santander um Banco mais simples, pessoal e justo, foi iniciado um plano de implementação dos comportamentos com iniciativas de comunicação, sensibilização e treinamento para ajudar os empregados a aplicar os comportamentos no dia a dia. Além disso, estão sendo revisados os processos de gestão de pessoas (desempenho, reconhecimento, treinamento, etc.) para adaptá-los à nova cultura, e foi criado um marco comum para impulsionar o Santander Way no Grupo. Talento Entre as principais iniciativas destinadas a identificar e desenvolver os talentos do Grupo, cabe destacar as seguintes: Foi definida e comunicada a nova segmentação corporativa tanto aos membros dos diferentes coletivos como ao resto da organização, fomentando a transparência e a meritocracia. Esta nova segmentação de dirigentes é dinâmica, com entradas e saídas que serão revisadas semestralmente e que atendem às mudanças nas funções e responsabilidades e desempenho dos membros. As nomeações são definidas de acordo com critérios objetivos (contribuição, resultados) reforçados por critérios individuais (desempenho, potencial). Com o objetivo de avançar no planejamento da sucessão dos líderes que deem continuidade ao negócio, foi aprovada a política de sucessão. Esta política estabelece diretrizes para a adequada gestão e acompanhamento das possíveis substituições e planejamento da sucessão, seguindo uma metodologia comum e estruturada para os postos principais de alta direção e de funções de controle. 43

44 Os comitês de avaliação de talentos (CVT) são órgãos que se reúnem periodicamente e contam com o impulso e a participação da alta direção (country heads, membros dos comitês de direção e diretores de funções corporativas). Foram analisados mais de dirigentes e cerca de 57% deles tinham um plano de desenvolvimento individual. Foi lançada a Avaliação em 360º para dirigentes do Grupo. É a primeira fase do modelo corporativo de gestão do desempenho, em que os dirigentes serão avaliados por seus pares, subordinados diretos e por seu chefe na adoção dos oito comportamentos corporativos em seu dia a dia. Foi implementado o Global Assessment Programme (GAP), com o objetivo de identificar áreas de melhorias e pontos fortes da alta direção, e desenhar-lhes um plano de ação que os ajude a contribuir para a transformação do Banco. O GAP permite planejar e proporcionar um desenvolvimento mais adequado aos responsáveis por equipes, assim como apoiar o plano de sucessão. Foram entrevistados 300 dirigentes em 15 países. Quanto à mobilidade internacional, continuou-se a estimular o desenvolvimento dos empregados através de diferentes ferramentas e programas que facilitam a mobilidade, como: Global Job Posting, a plataforma corporativa que oferece a todos os profissionais a possibilidade de se informar sobre cargos vagos em outros países, sociedades ou divisões, e se candidatar. Desde sua ativação em 2014, foram publicados mais de cargos em nível global. Mundo Santander, o programa de desenvolvimento corporativo em que os profissionais desenvolvem um projeto de trabalho durante três meses em outro país, fomentando o intercâmbio das melhores práticas e ampliando sua visão global. Desde o começo do programa, participaram empregados de 26 países diferentes. Programa Talent in Motion (TiM) destinado a acelerar o desenvolvimento de jovens com talento. Promove a mobilidade e facilita aos participantes a oportunidade de contar com uma experiência internacional e ampliar sua visão estratégica de Grupo através de uma designação em um país distinto ao de origem e em funções diferentes das de seu cargo de entrada no programa. 22 empregados participam da primeira edição. Conhecimento A formação dos empregados é uma das apostas do Grupo para concretizar esta transformação e criar um novo banco. O Grupo destinou 89 milhões de euros em 2016 para disseminar o conhecimento entre seus empregados, o que se traduz em 94,5% de profissionais treinados e uma média anual de 34 horas de treinamento por empregado. As principais iniciativas deste ano foram: Solaruco Pop Up, para ampliar o conhecimento lecionado no Centro Corporativo de Conhecimento e Desenvolvimento para todos os profissionais do Grupo. É um modelo de formação mais compatível com a nova cultura: Simples: compartilha com os países formação de primeiro nível, com garantia de êxito comprovada pelo Centro Corporativo. Pessoal: adaptado a cada mercado, a cada país, flexível em formatos, lugares e conteúdos. Justo: chega aos funcionários de todos os países. Mais de empregados participaram dos Solaruco Pop Up realizados em Argentina, Chile, Brasil, México, e no Centro Corporativo para Santander Consumer Finance. 44

45 Implementação do programa corporativo Building The Santander Way dirigido a facilitar aos diretivos sua função como impulsionadores da nova cultura e a importância de liderar com o exemplo para alcançar a transformação. Foram realizadas 9 edições e participaram 380 dirigentes. Foi lançado o ciclo de conferências Santander Business Insights dedicado aos comportamentos corporativos. Essas conferências têm como objetivo compartilhar boas práticas internas e externas que contribuam para transmitir a cultura no Grupo. Remuneração Os princípios que regem a Remuneração no Grupo Santander são os seguintes: A remuneração está alinhada com os interesses dos acionistas, centrada na criação de valor a longo prazo e é compatível com uma gestão de riscos rigorosa e com a estratégia, valores e interesses a longo prazo do Grupo. A remuneração fixa deve representar uma proporção considerável da remuneração total. A remuneração variável recompensa o rendimento por ter alcançado os objetivos acordados, com base no posto e responsabilidades, com uma gestão de riscos prudente. A remuneração variável deve promover boas condutas e não incentivar a venda de um produto ou serviço se existe outro mais adequado para as necessidades do cliente. Deve conceder os benefícios adequados para apoiar os empregados. O pacote e a estrutura de remuneração em geral devem ser competitivos, de forma que facilite a atração e retenção dos empregados. É necessário evitar sempre os conflitos de interesses ao tomar decisões sobre remuneração, de forma que o Grupo ou qualquer de seus empregados não sejam influenciados por um interesse secundário. Não deve existir discriminação nas decisões de remuneração, com a exceção do rendimento. A estrutura e o valor da remuneração em cada país devem cumprir as leis e os regulamentos locais. Partindo desses princípios, o Grupo adota um sistema de remuneração total, que integra uma remuneração fixa, que reconhece e retribui a função e o nível de responsabilidade da posição que o empregado exerce; e uma remuneração variável a curto e longo prazo, que recompensa o desempenho atendendo à consecução dos objetivos do Grupo, de equipe ou individuais, assegurando uma gestão rigorosa dos riscos e o alinhamento com os objetivos a longo prazo. A remuneração fixa é fundamentalmente determinada pelos mercados locais. Os níveis de remuneração são determinados de acordo com as práticas locais e respeitam rigorosamente os acordos coletivos aplicáveis em cada geografia e sociedade. Os esquemas corporativos de remuneração variável recompensam o cumprimento dos objetivos estratégicos do Grupo. Nos esquemas corporativos de bônus, em que participam mais de pessoas de todas as geografias, é considerado o cumprimento dos objetivos estratégicos organizados em torno a quatro grandes grupos de interesses: empregados, clientes, acionistas (este último com elementos de rentabilidade, capital e controle do risco) e da sociedade em geral. São avaliados tanto os aspectos quantitativos dos êxitos obtidos como fatores qualitativos relacionados com a adequada gestão dos riscos, a qualidade e recorrência dos resultados, o compromisso dos empregados, os projetos sociais, o nível de satisfação dos clientes e a evolução dos resultados frente a entidades comparáveis, entre outros. 45

46 Compromisso e experiência de empregado Durante 2016, continuou-se a estimular a escuta e o diálogo contínuo com os empregados. Neste sentido, em setembro foi lançada a pesquisa global de compromisso e apoio organizacional. Participaram 85% dos empregados (84% em 2015) e foram propostas sugestões. As principais conclusões são: O compromisso das equipes alcança 78% (75% em 2015). Dos empregados, 74% conhecem a cultura corporativa de Simples, Pessoal e Justo e estão motivados para fazer um Banco mais SPJ (64% na pesquisa de pulso de 2015). 84% têm orgulho de trabalhar no Santander (82% em 2015). Na pesquisa de compromisso, os temas de flexibilidade e conciliação são os que mais evoluíram desde 2014: 78% dos empregados afirmam que seu chefe facilita o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional (50% em 2014). Em relação a Flexiworking, o programa com o objetivo de criar uma nova forma de trabalhar no Banco, estão sendo criados novos espaços nas agências, sem escritórios particulares, com áreas que potencializam a colaboração e a troca de conhecimentos, e com ferramentas tecnológicas que permitem estar em contato contínuo com as equipes de outros países e que contribuem para erradicar a cultura presencial. O Santander está impulsionando uma cultura de reconhecimento no Grupo. Assim, Chile, México, Argentina, Espanha e Centro Corporativo implementaram plataformas que permitem reconhecer os empregados que se destaquem por ser exemplo dos comportamentos corporativos. Na Convenção do Grupo, foi realizado um evento com os 100 embaixadores SPJ, empregados eleitos por seus colegas por serem exponentes dos comportamentos corporativos, e foi lançada a primeira plataforma de Star Me UP, a primeira rede de reconhecimento global para estimular a colaboração e reconhecer a pessoas que apliquem no dia a dia os comportamentos corporativos. Foi implementado o Be Healthy, programa global de Saúde e Bem-estar que pretende desenvolver a organização mais saudável do mundo. Este programa cria um marco comum que tem como objetivo situar a saúde e o bem-estar entre as vantagens de trabalhar no Santander, assim como ordenar as diferentes iniciativas implementadas nos países para estimular um estilo de vida mais saudável entre os funcionários. O Be Healthy inclui quatro eixos (know your number, eat, move and be balanced), que serão incorporados em ações concretas, em colaboração com os países. A primeira iniciativa foi um desafio para dar a volta ao mundo entre todos os empregados através de seus passos. O Santander doou à Unicef euros, um euro por cada quilômetro percorrido, para sua campanha de erradicação da polio, uma doença que afeta principalmente as crianças. O Be Healthy foi implementado em México, Brasil, Espanha, Portugal, Reino Unido, Argentina e Alemanha. 46

47 Em junho, foi realizada a Semana Somos Santander em todos os países onde o Grupo está presente. Esta iniciativa tem como objetivo reforçar o orgulho de pertencer a uma organização global e diversa, com uma missão e uma cultura comum. A edição deste ano centrou-se nos comportamentos corporativos. Para isso, foram realizadas town halls meetings, conferências, atividades de voluntariado, para vivência em equipe e com a família em todos os países do Grupo. Quanto a voluntariado corporativo, mais de voluntários do Grupo participaram de iniciativas locais que contribuem para o progresso do ambiente social do Banco, relacionadas principalmente com a educação. Alguns exemplos são o Programa Escola Brasil (PEB), para apoiar a educação infantil no Brasil, e Wise Workshops do Reino Unido, para melhorar a educação financeira nos colégios e melhorar a empregabilidade de muitos adolescentes. Diversidade Em 2016, foi mantido o estímulo ao desenvolvimento da liderança feminina através do programa corporativo Take the Lead ou iniciativas realizadas nos diferentes países. Um exemplo é o programa Sumando Talento no Centro Corporativo, o programa de diversidade de gênero lançado no Santander Espanha. Em Portugal, o Santander Totta, junto com outras 78 organizações, subscreveu a Carta Portuguesa para a Diversidade, um ato simbólico através do qual essas empresas assumem publicamente o compromisso de aceitála, respeitá-la e fomentá-la. A saúde e prevenção de riscos laborais As políticas de Saúde e Prevenção de riscos estão incluídas em uma estratégia de sustentabilidade, que definimos em um Plano Simples, com processos simples, Pessoal, dando um serviço de qualidade a cada empregado, que resulte na saúde de todo o coletivo, e Justo, contribuindo como fim último para a saúde e o bem-estar de nossos empregados em particular e da sociedade em geral. O Banco Santander tem um plano de Prevenção de Riscos Laborais aprovado pela alta direção e à disposição de todos os empregados na Intranet Corporativa, com base a uma Cultura de Excelência mediante certificações de nossos Sistemas de Gestão, como a ISO 9001: 2015 e ISO 14001: 2015, e uma pontuação na dimensão 3.6 Occupational Health and Safety do Dow Jones Sustainability Index de 83 pontos, que nos posiciona no grupo das melhores empresas do mundo nesta matéria. Durante 2016, o Banco Santander continuou com seu objetivo de Melhoria Continua em todos os âmbitos de gestão da Saúde, do Bem-estar e da Prevenção de Riscos Laborais em todos os países em que tem presença, motivo pelo qual no fim de 2016 aderiu à Declaração de Luxemburgo, documento da Rede Europeia de Promoção de Saúde no Trabalho (ENWHP), pelo qual se compromete a integrar os princípios básicos da promoção e gestão da saúde. Com o lema Transformando a Prevenção Tradicional em cultura preventiva por e para as pessoas, em abril de 2016 o Banco Santander foi eleito por seu aporte à cultura preventiva, como anfitrião do III Congresso de PRL Inovação, do qual participaram mais de 400 profissionais da Prevenção de Riscos Laborais em nível nacional e internacional, e colaboraram 30 palestrantes, entre os quais estavam representadas as principais empresas do Ibex-35, que apresentaram suas best pratices. Neste sentido, destaca-se nossa colaboração em projetos de pesquisa como investimento em nossos equipes e retorno à comunidade, como: Estudio Santander por tu Corazón (PESA), em coordenação com o Centro Nacional de Pesquisas Cardiovasculares, e em que colaboram mais de empregados da Comunidade de Madri, e do qual já foram publicadas as primeiras conclusões nas publicações mais importantes sobre esse assunto. 47

48 Projeto TANSNIP, subestudo do anterior, que tem como objetivo melhorar os hábitos de vida de um coletivo de empregados do Grupo através de um programa personalizado, em que se incluem sessões motivacionais com uma equipe de psicólogos, dotação de ferramentas de medição de atividade e instalação voluntária de uma plataforma de trabalho elevável, para reduzir o tempo de sedentarismo durante a jornada de trabalho. Estudo sobre a microbiota intestinal, em colaboração com o Conselho Superior de Pesquisas Científicas. Entre o restante das iniciativas desenvolvidas em saúde e prevenção de riscos laborais durante 2016, cabe indicar as seguintes: Colaboração no desenvolvimento do projeto sobre Novas Formas de Trabalho: Agência do Futuro, avaliando os novos espaços e seu equipamento tanto do ponto de vista ergonômico como da segurança, propondo iniciativas saudáveis integráveis nos novos espaços, como as escadas saudáveis, e coordenando o treinamento dos empregados nas novas pautas de higiene postural. Formação e Informação em matéria de Saúde e Prevenção de Riscos Laborais, através de workshops práticos, seminários, informação na intranet corporativa e cursos. Campanhas de formação em promoção de saúde e hábitos saudáveis, como o Programa Mejora tu Salud na Espanha, do qual participaram mais de 550 empregados e que promove a modificação de hábitos nutricionais e de atividade física. Criação de um lactário no Centro Corporativo de Boadilla del Monte, como reforço de nossa Política de Proteção à Maternidade e como uma medida adicional de flexibilidade que permite um melhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, favorecendo a amamentação materna após a incorporação ao trabalho. Embora já tivéssemos lactários em outros países, como Brasil e Argentina, na Espanha o Banco Santander torna-se a primeira empresa a colocar este serviço à disposição de suas trabalhadoras. 48

49 3. LIQUIDEZ E CAPITAL 3.1 Liquidez Nos últimos anos, a atividade de financiamento do Santander apoiou-se na extensão do modelo de gestão a todas as filiais do Grupo, incluídas as novas incorporações, e, sobretudo, na adaptação da estratégia das filiais às crescentes exigências, tanto dos mercados como dos reguladores. O Santander desenvolveu um modelo de financiamento baseado em subsidiárias autônomas, que são responsáveis pela cobertura de suas próprias necessidades de liquidez. Esta estrutura possibilita que o Santander aproveite seu modelo de negócios de banco comercial para manter posições folgadas de liquidez em nível de Grupo e em suas principais unidades, inclusive em situações de estresse dos mercados. Nos últimos anos, foi necessário adaptar as estratégias de financiamento às novas tendências do negócio comercial, às condições dos mercados e aos novos requisitos regulatórios. Em 2016, o Santander continuou melhorando em aspectos concretos sobre uma posição de liquidez muito confortável em nível de Grupo e de filiais, sem mudanças materiais nas políticas e práticas de gestão de 49

50 liquidez e financiamento. Tudo isso permite enfrentar 2017 em uma boa situação inicial, sem restrições ao crescimento. Em termos gerais, são mantidas as tendências implementadas pelas filiais do Santander em suas estratégias de financiamento e gestão da liquidez. São as seguintes: Manter níveis adequados e estáveis de financiamento ao atacado de médio e longo prazo. Garantir um volume suficiente de ativos descontáveis nos bancos centrais como parte da reserva de liquidez. Forte geração de liquidez do negócio comercial por menor crescimento do crédito e maior ênfase em captação de fundos de clientes. A organização do item é a seguinte: Em primeiro lugar, é apresentada a Gestão da liquidez do Grupo, que inclui tanto os princípios em que se baseia como o marco em que se enquadra. Em segundo lugar, é referenciada a estratégia de financiamento desenvolvida pelo Grupo e suas filiais, com especial incidência na evolução da liquidez em Em relação ao último exercício, é mostrada a evolução dos índices de gestão de liquidez e as tendências de negócios e de mercados que a orientaram. Para finalizar, é incluída uma descrição qualitativa das perspectivas em termos de financiamento no próximo exercício para o Grupo e suas principais geografias. As informações relativas ao financiamento ao atacado, tanto a curto, como a médio e longo prazo, está expressa por seu valor nominal, e utilizando a taxa de câmbio de encerramento do exercício Gestão da liquidez no Grupo Santander A gestão da liquidez estrutural busca financiar a atividade recorrente do Grupo em condições ótimas de prazo e custo, evitando assumir riscos de liquidez indesejados. No Santander, a gestão da liquidez está baseada nos seguintes princípios: Modelo de liquidez descentralizado. As necessidades derivadas da atividade a médio e longo prazo devem estar financiadas por instrumentos de médio e longo prazo. Elevada participação dos depósitos de clientes, derivada de um balanço de natureza comercial. Diversificação de financiamento ao atacado: instrumentos/investidores, mercados/moedas, e prazos. Limitada apelação ao financiamento ao atacado a curto prazo. Disponibilidade de uma reserva de liquidez suficiente, que inclui a capacidade de desconto em bancos centrais para uso em situações adversas. Cumprimento dos requisitos regulatórios de liquidez exigidos em nível de Grupo e de filiais, como novo 50

51 condicionante da gestão. A aplicação efetiva desses princípios por parte de todas as entidades que constituem o Grupo exigiu o desenvolvimento de um marco de gestão único construído em torno a três pilares fundamentais: Um sólido modelo organizacional e de governança, que garante o envolvimento da alta administração das filiais na tomada de decisões e sua integração dentro da estratégia global do Grupo. O processo de tomada de decisões relativo a todos os riscos estruturais, incluído o risco de liquidez e financiamento, é realizado através de comitês de ativos e passivos (ALCO) locais em coordenação com o ALCO Global. Este é o órgão facultado pelo conselho de administração do Banco Santander de acordo com o marco corporativo de Asset Liability Management (ALM). Este modelo de governança foi reforçado ao ficar integrado no Marco de Apetite por Risco do Santander. Com este marco, é dada resposta à demanda de reguladores e participantes do mercado derivada da crise financeira para fortalecimento dos sistemas de gestão e controle de riscos das entidades. Uma análise de balanço e uma medição do risco de liquidez em profundidade, que apoia a tomada de decisões e seu controle. O objetivo é garantir que o Grupo mantenha os níveis adequados de liquidez para cobrir suas necessidades no curto e no longo prazo com fontes de financiamento estáveis, otimizando o impacto de seu custo sobre a demonstração de resultados, tanto em circunstâncias ordinárias como em situações de tensão. Para isso, foram definidas métricas de apetite por risco com níveis específicos, para os distintos índices e horizontes mínimos de liquidez em diferentes cenários de tensão. Com caráter geral, são definidos os seguintes cenários para todas as unidades do Grupo em seus relatórios à alta administração, sem prejuízo do desenvolvimento local de cenários ad hoc: a) Crise idiossincrática: Só afeta a entidade, mas não o seu ambiente. b) Crise sistêmica local: Situação de desconfiança dos mercados financeiros internacionais sobre o país em que a unidade está localizada. c) Crise global: Ocorre uma deterioração da economia mundial, principalmente nos EUA e na Europa, contagiando os principais países emergentes (BRICs). Uma gestão adaptada na prática às necessidades de liquidez de cada negócio. Para isso, é elaborado anualmente, partindo das necessidades do negócio, um plano de liquidez. Este garante: Uma estrutura de balanço sólida, com presença nos mercados de atacado diversificada por produtos e vencimentos, com um recurso moderado aos mercados de curto prazo; A manutenção de buffers de liquidez e uso limitado dos ativos do balanço. O cumprimento das métricas regulatórias e das outras incluídas na declaração de apetite por risco de cada entidade. Ao longo do ano, é realizado o acompanhamento de todas as dimensões do plano. O Grupo desenvolve o ILAAP (Internal Liquidity Adequacy Assessment Process), que consiste em um processo interno de autoavaliação da adequação da liquidez e que deve estar integrado com os outros processos estratégicos e de gestão de riscos do Grupo. Tem foco em aspectos tanto quantitativos como qualitativos, e é usado como input para o SREP (Supervisory Review and Evaluation Process). O ILAAP compartilha os cenários de estresse mencionados antes e, em todos eles, o Grupo Santander apresenta índices de liquidez confortáveis. 51

52 3.1.2 Estratégia de financiamento e evolução da liquidez em Estratégia e estrutura de financiamento O Santander continua desfrutando atualmente de uma estrutura de financiamento muito robusta, cujas caraterísticas básicas são: Elevada participação dos depósitos de clientes em um balanço de natureza comercial. Os depósitos de clientes são a principal fonte de financiamento do Grupo. Representam em torno a dois terços do passivo líquido do Grupo (ou seja, do balanço de liquidez) e correspondem a 87% dos créditos líquidos no encerramento de Além disso, são recursos de grande estabilidade, devido à sua origem fundamentalmente de atividade com clientes retail (89% dos depósitos do Grupo procedem de bancos comerciais e privados, enquanto os 11% restantes correspondem a grandes clientes corporativos e institucionais). Balanço de liquidez do Grupo Santander % dezembro de 2016 Créditos 75% Depósitos 65% Ativos fixos e outros 8% Securitizações 5% Ativos financeiros 17% Financiamento MLP 14% Patrimônio e outros passivos 13% Financiamento de curto prazo 3% Ativos 100% Passivos 100% Financiamento ao atacado diversificado com foco no médio e longo prazo e com peso muito reduzido do curto prazo. O financiamento ao atacado de médio e longo prazo representa 19% do passivo líquido do Grupo e permite cobrir o restante dos créditos líquidos não financiados com depósitos de clientes (gap comercial). Este financiamento apresenta um adequado equilíbrio por instrumentos (aproximadamente, 40% dívida sênior, 30% securitizações e estruturados com garantias, 20% cédulas, e o restante são preferenciais e subordinados) e também por mercados, de forma que os que têm um maior peso em emissões são aqueles onde a atividade investidora é mais elevada. O financiamento ao atacado não apenas está diversificado por instrumentos mas também por geografias. A seguir, são apresentados gráficos com a distribuição geográfica no Grupo dos créditos a clientes e do financiamento ao atacado de médio e longo prazo para que se possa apreciar sua semelhança. 52

53 Créditos líquidos a clientes % dezembro de 2016 Créditos líquidos a clientes Zona do Euro % Reino Unido % Resto da Europa % Estados Unidos % Brasil % Resto Latam % ÁREAS OPERACIONAIS Financiamento ao atacado M/LP % dezembro de 2016 Financiamento ao atacado M/LP Zona do Euro % Reino Unido % Resto da Europa 479 0% Estados Unidos % Brasil % Resto Latam % TOTAL GRUPO A maior parte do financiamento ao atacado de médio e longo prazo está constituída pelas emissões de dívida. Seu saldo vivo em mercado no encerramento de 2016 foi milhões de euros nominais e apresenta um adequado perfil de vencimentos, com uma vida média de 4,3 anos. A seguir, é apresentado seu detalhamento por instrumentos nos últimos três anos e seu perfil de vencimentos contratuais: 53

54 Distribuição por vencimento contratual Dezembro de m - 1m 1m - 3m 3m - 6m 6m - 9m 9m - 12m 1a 2a 2a 5a > 5a Total Preferenciais Subordinadas Dívidas sênior Cédulas Total * No caso de emissões com put a favor do detentor, se considera o vencimento da put em lugar do vencimento contratual. Nota: a totalidade de dívida sênior emitida pelas filiais do Grupo não conta com garantias adicionais. Adicionalmente às emissões de dívida, o financiamento ao atacado de médio e longo prazo se completa com bônus de securitização colocados em mercado, financiamentos colateralizados e outros especiais por um montante conjunto de milhões de euros e vencimento em 1,7 ano. O financiamento ao atacado dos programas de emissão de curto prazo é uma parte residual da estrutura financeira do Grupo (representa em torno a 3% do passivo líquido), que se relaciona com as atividades de tesouraria e está coberta em excesso por ativos financeiros líquidos. Em dezembro de 2016, seu saldo vivo é milhões de euros, distribuídos da seguinte forma: distintos programas de certificados de depósitos e papel comercial do Reino Unido, 36%; European Commercial Paper, US Commercial Paper e programas domésticos da matriz, 25% e o restante de programas de outras unidades, 39% Evolução da liquidez em 2016 A evolução da liquidez em 2016 pode ser resumida nos seguintes aspectos: i. Os índices básicos de liquidez continuam em níveis confortáveis. ii. Continuamos cumprindo antecipadamente os índices regulatórios. iii. Nossa elevada reserva de liquidez continua aumentando. iv. Uso moderado de ativos comprometidos em operações de financiamento (Asset Encumbrance). 54

55 i. Índices básicos de liquidez em níveis confortáveis A tabela mostra a evolução nos últimos anos das métricas básicas de acompanhamento de liquidez em nível de Grupo: Métricas de acompanhamento. Grupo Santander Créditos líquidos sobre ativo líquido 74% 75% 75% Índice créditos líquidos / depósitos (LTD) 113% 116% 114% Depósitos de clientes e financiamento a médio e longo prazo sobre créditos líquidos 116% 114% 114% Financiamento ao atacado a curto prazo sobre passivo líquido 2% 2% 3% Excedente estrutural de liquidez (% sobre passivo líquido) 15% 14% 14% No encerramento de 2016, o Grupo Santander apresenta: Um índice estável de créditos sobre ativo líquido (total do ativo menos derivativos de negociação e saldos interbancários) de 75%, mantendo um valor similar ao dos últimos anos. Seu elevado nível em comparação com concorrentes europeus reflete o caráter comercial do balanço do Grupo Santander. Um índice de créditos líquidos sobre depósitos de clientes (índice LTD) de 114%, dentro de níveis muito confortáveis (inferiores a 120%). Esta estabilidade mostra um crescimento equilibrado entre ativos e passivos. O índice que relaciona os depósitos de clientes e o financiamento a médio e longo prazo com os créditos se mantém no ano em 114%. Reduzida apelação no Grupo ao financiamento ao atacado de curto prazo. Seu índice, em torno a 3%, está em linha com exercícios anteriores. Por último, o excedente estrutural do Grupo (ou seja, o excedente dos recursos estruturais de financiamento depósitos, financiamento a médio e longo prazo, e capital sobre as necessidades estruturais de liquidez ativos fixos e créditos) aumentou durante 2016, alcançando um saldo médio de milhões de euros, mantendo-se constante em relação ao encerramento do ano anterior. Em 31 de dezembro de 2016, o excedente estrutural foi milhões de euros em base consolidada. Este excedente é composto por ativos de renda fixa ( milhões de euros), de renda variável ( milhões), parcialmente compensados pelo financiamento ao atacado de curto prazo ( milhões de euros) e os depósitos líquidos tomados a interbancários e a bancos centrais ( milhões de euros). Em termos relativos, seu volume total equivale a 14% do passivo líquido do Grupo, mesmo nível que o registrado em dezembro de

56 Após ver os índices em nível de Grupo, a seguir é apresentado o detalhamento dos índices de liquidez mais utilizados das principais unidades de gestão do Santander em dezembro de 2016: Principais unidades e índices de liquidez % dezembro de 2016 Índice LTD Depósitos + Financiamento MLP/ Crédito líquido Espanha 86% 148% Portugal 91% 124% Santander Consumer Finance 243% 66% Polônia 88% 116% Reino Unido 118% 109% Brasil 104% 129% México 94% 115% Chile 138% 99% Argentina 72% 141% Estados Unidos 132% 113% Total Grupo 114% 114% Com caráter geral, foram duas as chaves da evolução em 2016 da posição de liquidez do Grupo e suas filiais (sem efeito da taxa de câmbio): 1. Bom comportamento dos depósitos nas principais geografias em que o Grupo está presente, em particular, Espanha e Reino Unido. Este comportamento propiciou uma redução da lacuna comercial, já que compensou amplamente o incremento do investimento de crédito. 2. A atividade emissora continuou em bom ritmo, especialmente nas unidades europeias, mas de forma mais seletiva em sua execução perante as menores necessidades do balanço e as maiores facilidades de financiamento implementadas pelos bancos centrais, em particular o Term Funding Scheme do Banco da Inglaterra após o referendo do Reino Unido sobre a permanência na UE. Em 2016, o total captado de financiamento de médio e longo prazo pelo conjunto do Grupo foi milhões de euros. Por instrumentos, as emissões de renda fixa a médio e longo prazo (dívida sênior, cédulas, subordinadas e preferenciais) são as que mais diminuíram, 25% para milhões de euros, principalmente pela diminuição da dívida sênior. Espanha e Reino Unido foram os maiores emissores, seguidos por Santander Consumer Finance, concentrando entre os três 73% das emissões. As atividades relacionadas com securitizações e financiamento estruturado foram , reduzindo-se 9% em relação a

57 Por geografias, Brasil e Reino Unido registram as maiores quedas. O primeiro, devido a uma menor necessidade de financiamento pela evolução do ativo. No Reino Unido, devido a uma evolução mais favorável do que era esperado em depósitos. Por sua parte, Santander Consumer Finance alcançou um volume de securitizações em torno a milhões de euros, sensivelmente superior ao registrado em 2015 pelas novas incorporações. A seguir, é apresentada a distribuição por instrumentos e geografias das emissões realizadas no ano: Distribuição por instrumentos das emissões em 2016 % dezembro de 2016 Distribuição por instrumentos Dez-16 CÉDULA HIPOTECÁRIA % CÉDULA TERRITORIAL - 0% PREFERENCIAL 56 0% SÊNIOR % SUBORDINADA % SECURITIZAÇÕES % TOTAL Distribuição por geografias das emissões em 2016 % dezembro de 2016 ARGENTINA 119 0% BRASIL % CHILE % MÉXICO 601 1% POLÔNIA 161 0% PORTUGAL 8 0% SANTANDER % SANTANDER UK % SANTANDER US % SCF % TOTAL Em resumo, o Grupo Santander mantém uma ampla capacidade de acesso aos distintos mercados em que opera, que se reforçou com a incorporação de novas unidades emissoras. Em 2016, foram realizadas emissões e securitizações em 13 divisas, em que participaram 23 emissores relevantes de 16 países, com um vencimento médio em torno a 4 anos, similar ao do exercício passado. 57

58 ii. Cumprimento antecipado dos coeficientes regulatórios Dentro de seu modelo de gestão da liquidez, o Grupo Santander tem administrado nos últimos anos a implementação, o acompanhamento e o cumprimento antecipado dos novos requisitos de liquidez estabelecidos pela regulamentação financeira internacional. LCR (Liquidity Coverage Ratio). Sua implementação foi adiada para outubro de 2015, embora tenha sido mantido o nível de cumprimento inicial de 60%, porcentagem que deve aumentar gradualmente até 100% em A posição de partida na liquidez a curto prazo unida à gestão autônoma do índice em todas as grandes unidades permitiram manter ao longo de todo o ano níveis de cumprimento superiores a 100%, tanto em nível consolidado como individual em todas elas. Em dezembro de 2016, o índice LCR do Grupo é 146%, superando com folga o requisito regulatório. Embora o requisito seja definido apenas em nível do Grupo, no restante das filiais esse mínimo também é amplamente superado: Espanha 134%, Reino Unido 139%, Brasil 165%. NSFR (Net Stable Funding Ratio). Quanto ao coeficiente de financiamento estável líquido, sua definição final foi aprovada pelo Comitê de Basileia em outubro de 2014, entrando em vigor em 1º de janeiro de Em relação a isso, o Santander se beneficia de um elevado peso dos depósitos de clientes, que são mais estáveis, de algumas necessidades permanentes de liquidez derivadas da atividade comercial financiadas por instrumentos de médio e longo prazo, e de uma limitada apelação ao curto prazo. Todo isso lhe permite manter uma estrutura de liquidez equilibrada com elevados níveis no índice NSFR. Esse índice está acima de 100%, em nível do Grupo e na maioria das filiais no encerramento de 2016, ainda que só se torne obrigatório após Em resumo, a gestão e o modelo de liquidez permitem que o Santander antecipe o cumprimento das duas métricas regulatórias por parte do Grupo e de suas principais filiais, muito à frente dos requisitos legais. iii. Elevada reserva de liquidez É o terceiro aspecto essencial que reflete a confortável posição de liquidez do Grupo durante A reserva de liquidez é o conjunto de ativos altamente líquidos que o Grupo e suas filiais mantêm com a finalidade de servir de recurso de última instância em situações de máximo estresse de mercados, quando não é possível obter financiamento em prazos e preços adequados. Em consequência, são incluídos nesta reserva os depósitos em bancos centrais e o caixa, a dívida pública não comprometida, a capacidade de desconto em bancos centrais, além daqueles ativos financiáveis e linhas disponíveis em órgãos oficiais (por exemplo, os Federal Home Loans Banks nos EUA). Todo isso representa um reforço para a sólida posição de liquidez que o modelo de negócios Santander (diversificado, foco em banco comercial, filiais autônomas ) confere ao Grupo e a suas filiais. 58

59 Em 31 de dezembro de 2016, o Grupo Santander tinha reserva de liquidez de milhões de euros, 3% superior à de dezembro de 2015 e 10% acima da média do exercício. A seguir, esse volume é detalhado por taxa de ativos conforme seu valor efetivo (líquido de haircuts): Reserva de liquidez Valor efetivo (líquido de haircuts) em milhões de euros 2016 Média de Caixa + depósitos em bancos centrais Dívida pública disponível Desconto disponíveis em bancos centrais Ativos financiáveis e linhas disponíveis Reserva de liquidez Este aumento em volume foi acompanhado por um aumento qualitativo da reserva de liquidez do Grupo, derivado da evolução diferenciada por seus ativos. Assim, as duas primeiras categorias (caixa e depósitos em bancos centrais + dívida pública disponível), as mais líquidas (ou high quality liquidity assets na terminologia de Basileia, como primeira linha de liquidez ) cresceram acima da média. No ano, aumentam milhões de euros, elevando seu peso para 53% das reservas totais no encerramento do exercício (frente a 52% em 2015). Dentro da autonomia que lhes confere o modelo de financiamento, cada filial mantém uma composição de ativos de sua reserva de liquidez adequada às condições de seu negócio e mercado (por exemplo, capacidade de mobilização de seus ativos ou recurso a linhas adicionais de desconto, como nos EUA). A maior parte dos ativos estão denominados na própria divisa do país, pelo que não têm restrições para sua utilização, embora existam na maior parte das geografias restrições regulatórias que limitam a atividade entre entidades relacionadas. A reserva de liquidez está localizada geograficamente da seguinte forma: 51% no Reino Unido, 25% na zona do euro, 10% nos EUA, 6% no Brasil e 8% nas outras regiões. Localização da Reserva de Liquidez Milhões de euros Peso sobre total Reino Unido % Zona do euro % EUA % Brasil % Outros % Total iv. Ativos comprometidos em operações de financiamento (asset encumbrance, em terminologia internacional) Por último, merece ser destacado o moderado uso de ativos por parte do Grupo Santander como garantia nas fontes de financiamento estrutural do balanço. 59

60 Seguindo as diretrizes estabelecidas pela Autoridade Bancaria Europeia (EBA) em 2014, sob o conceito de ativos comprometidos (asset encumbrance) são incluídos tanto os ativos em balanço aportados como garantia em operações para obter liquidez como aqueles fora de balanço que foram recebidos e reutilizados com propósito similar, assim como outros ativos associados a passivos por motivos distintos de financiamento. O detalhamento desses ativos consta na nota 54 das demonstrações financeiras anuais anexas Perspectivas de financiamento para 2017 O Grupo Santander inicia 2017 com uma cômoda situação de início e boas perspectivas para o financiamento no próximo exercício. Contudo, no ambiente persistem fatores de instabilidade como a volatilidade nos mercados financeiros ou riscos geopolíticos. Com vencimentos assumíveis nos próximos trimestres, ajudados pelo reduzido peso do curto prazo e uma dinâmica vital de emissões de médio e longo prazo similar à de anos passados, o Grupo administrará cada geografia de forma que seja possível manter uma estrutura de balanço sólida nas unidades e no Grupo. No conjunto do Grupo, estão previstas necessidades comerciais reduzidas, como consequência de que, na maior parte dos casos, o crescimento do crédito se verá compensado em grande medida pelo incremento dos depósitos de clientes. As maiores exigências de liquidez terão origem nas unidades de Santander Consumer Finance e do Reino Unido. Sem prejuízo do anterior em nível de Grupo, o Santander mantém seu plano a longo prazo de emitir passivos considerados como capital. O plano que tem como objetivo reforçar de maneira eficiente os índices regulatórios atuais também considera requisitos regulatórios futuros. Concretamente, o cumprimento do TLAC (capacidade total de absorção de perdas) que entrará em vigor em 2019 para as entidades de importância sistêmica mundial. Embora ainda seja apenas um acordo em nível internacional e à espera de sua transposição à regulamentação europeia, já está sendo incorporado pelo Grupo em seus planos de emissão para cobrir necessidades potenciais. A emissão desses instrumentos não envolverá tanto uma exigência de maiores volumes de emissão, mas sim a necessidade de ter foco em instrumentos concretos de natureza não garantida. Como consequência desse fato, é previsível que ao longo dos próximos trimestres seja limitado ainda mais o nível de ativos comprometidos em operações de financiamento a longo prazo. Dentro deste marco geral, distintas unidades do Grupo aproveitaram as boas condições dos mercados no início do exercício de 2017 para fazer emissões, captando um volume superior a milhões de euros em janeiro. 3.2 Capital A gestão e controle de capital no Grupo busca garantir a solvência da entidade e maximizar sua rentabilidade, assegurando o cumprimento dos objetivos internos de capital, assim como os requisitos regulatórios. É uma ferramenta estratégica fundamental para a tomada de decisões em nível local e em nível corporativo. A gestão de capital do Grupo é realizada em dois níveis: regulatório e econômico. A gestão do capital regulatório parte da análise da base de capital, dos índices de solvência sob critérios da normativa vigente e dos cenários utilizados no planejamento do capital. O objetivo é que a estrutura de capital seja a mais eficiente possível tanto em termos de custo como em cumprimento dos requisitos de reguladores. A gestão ativa do capital inclui estratégias de designação de capital e uso eficiente aos negócios, assim como securitizações, vendas de ativos, emissões de instrumentos de capital (ações preferenciais e dívida subordinada) e híbridos de capital. 60

61 A gestão de capital do ponto de vista econômico tem como objetivo otimizar a criação de valor do Grupo e das unidades que o integram. Para isso, trimestralmente são geradas, analisadas e reportadas ao comitê de capital as cifras de capital econômico, RORAC e criação de valor de cada unidade de negócio. Além disso, no âmbito do processo de autoavaliação do capital, o Grupo utiliza um modelo de mensuração de capital econômico com o objetivo de assegurar a suficiência do capital disponível para suportar todos os riscos de sua atividade em diversos cenários econômicos, com o nível de solvência decidido pelo Grupo. Os exercícios de estresse de capital constituem uma ferramenta essencial na avaliação dinâmica dos riscos e da solvência das entidades bancarias. Trata-se de uma avaliação a futuro, baseada em cenários tanto macroeconômicos como idiossincráticos que sejam de baixa probabilidade, mas plausíveis. Para isso, é necessário contar com modelos de planejamento robustos, capazes de transferir os efeitos definidos nos cenários projetados, aos diferentes elementos que influem na solvência da entidade. A última finalidade dos exercícios de estresse de capital consiste em realizar uma avaliação completa dos riscos e da solvência das entidades que permita determinar possíveis exigências de capital, caso sejam necessárias, quando as entidades descumprirem os objetivos de capital definidos, tanto regulatórios como internos. Desde a crise econômica de 2008, o Grupo Santander foi submetido a seis testes de resistência (testes de estresse) em que demonstrou sua força e sua solvência perante os cenários macroeconômicos mais extremos e severos. Em todos, fica refletido que, graças principalmente ao modelo de negócios e à diversificação geográfica existente no Grupo, o Banco Santander continuaria gerando lucro para seus acionistas e cumprindo os requisitos regulatórios mais rigorosos. Neste sentido, em julho de 2016, a EBA publicou os resultados dos testes de resistência a que se submeteram os 51 principais bancos da União Europeia. Diferente do exercício de 2014, não se estabeleceu um nível mínimo de capital e se determinou que os resultados finais serão utilizados como uma variável a mais para que o Banco Central Europeu determine os requisitos mínimos de capital para cada um dos bancos (sob o SREP - Supervisory Review and Evaluation Process). Apesar de partir de um cenário adverso mais exigente que em exercícios anteriores, e com pressupostos mais penalizadores em relação a risco operacional, risco de conduta e de mercado, o Grupo Santander foi o banco que menos capital destruiu entre os comparáveis. Os resultados dos distintos exercícios demonstraram que o modelo de negócios do Grupo Santander, basado em banco comercial e diversificação geográfica, lhe permite enfrontar com maior robustez os cenários de crise internacional mais severos. Internamente, o Grupo Santander tem definido um processo de estresse e planejamento de capital não apenas para dar resposta aos diferentes exercícios regulatórios, mas também como uma ferramenta chave integrada na gestão e na estratégia do banco. O processo interno de estresse e planejamento de capital tem como objetivo assegurar a suficiência de capital atual e futura, inclusive perante cenários econômicos adversos, embora plausíveis. Para isso, a partir da situação inicial do Grupo (definida por suas demonstrações financeiras, sua base de capital, seus parâmetros de risco e seus índices regulatórios), são estimados os resultados previstos da entidade para distintos ambientes de negócios (incluindo recessões severas, além de ambientes macroeconômicos normais), e são obtidos os índices de solvência do Grupo projetados em um período habitualmente de três anos. O processo implementado oferece uma visão integral do capital do Grupo para o horizonte de tempo analisado e em cada um dos cenários definidos. Incorpora na análise as métricas de capital regulatório, capital econômico e capital disponível. 61

62 Em termos regulatórios, os recursos próprios computáveis phase-in encontram-se em milhões de euros, o que equivale a um índice de capital total de 14,68% e um CET 1 phase-in de 12,53%. Os índices mínimos exigidos pelo Banco Central Europeu para o Grupo Santander em base consolidada para o ano de 2017 são de 11,25% no índice de capital total e de 7,75% no CET1. Seguem abaixo as principais variações do capital regulatório: (Valores em milhares de Euros) 62

63 Segue abaixo um detalhamento geral dos RWA totais que formam o denominador dos requisitos de capital em função do risco, bem como sua distribuição por segmento geográfico: (Valores em milhares de Euros) 63

64 (Valores em milhares de Euros) A tabela a seguir mostra as principais variações nos requisitos de capital por risco de crédito: (Valores em milhares de Euros) Em termos de fully-loaded, o índice CET1 passou de 10,05% em dezembro de 2015 para 10,55% em dezembro de 2016, tendo aumentado em todos os trimestres do ano. O índice de capital total fully-loaded encontra-se, por sua vez, em 13,87%, tendo subido 82 p.b. no ano. 64

65 Mais informações sobre recursos próprios, requisitos e índices de solvência, assim como as políticas e critérios de gestão do Grupo constam nas notas 1.e) e 54 das demonstrações financeiras anuais consolidadas, assim como no relatório com relevância prudencial que é publicado anualmente. 4. RISCOS A atividade do Grupo está exposta aos mesmos riscos enfrentados por outras instituições financeiras, que se ocorrerem podem ter um impacto adverso relevante. Por sua diversificação geográfica, o Grupo é sensível às condições econômicas de Europa continental, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil e outros países da América Latina. A atividade ordinária do Grupo também está condicionada por outros fatores: forte concorrência, volatilidade dos mercados, caráter cíclico de alguns negócios, riscos de mercado, de liquidez, operacionais, perdas por litígios e procedimentos regulatórios e outros que possam afetar negativamente os resultados do Grupo, seu rating e/ou a seu custo de financiamento, incluindo os não identificados ou previstos nas políticas, procedimentos e métodos de gestão do risco do Grupo. A política de riscos do Grupo está orientada a manter um perfil médio-baixo e previsível para o conjunto de seus riscos. Seu modelo de gestão de riscos é um fator chave para a concretização dos objetivos estratégicos do Grupo. Através de uma gestão antecipada de todos os riscos, o Grupo Santander mantém um ambiente de controle robusto, enquanto avança na construção de seu futuro. Em consequência, a gestão de riscos é uma das funções essenciais para que o Grupo continue sendo um banco sólido, seguro e sustentável, em que empregados, clientes, acionistas e a sociedade possam confiar. A função de riscos fundamenta-se nos seguintes pilares, que estão alinhados com a estratégia e o modelo de negócio do Grupo Santander e consideram as recomendações dos órgãos supervisores, reguladores e as melhores práticas do mercado: A estratégia de negócios está delimitada pelo apetite por risco. O conselho do Grupo Santander determina a quantidade e a tipologia dos riscos que considera razoável assumir na execução de sua estratégia de negócios e seu desenvolvimento em limites objetivos, contrastáveis e coerentes com o apetite por risco para cada atividade relevante. Todos os riscos devem ser administrados pelas unidades que os geram através de modelos e ferramentas avançadas e integrados nos distintos negócios. O Grupo Santander está impulsionando uma gestão avançada dos riscos com modelos e métricas inovadoras, às quais se soma um marco de controle, relatórios e encaminhamento que permitem identificar e administrar os riscos a partir de diferentes perspectivas. A visão antecipada a todos os tipos de riscos deve estar integrada nos processos de identificação, avaliação e gestão dos riscos. A independência da função de riscos abarca todos os riscos e proporciona uma adequada separação entre as unidades geradoras de risco e as encarregadas de seu controle. Implica que conta com autoridade suficiente e acesso direto aos órgãos de direção e governança que têm a responsabilidade pela fixação e supervisão da estratégia e das políticas de riscos. A gestão de riscos precisa contar com os melhores processos e infraestruturas. O Grupo Santander pretende ser o modelo de referência em um desenvolvimento de infraestruturas e processos de apoio à gestão dos riscos. 65

66 Uma cultura de riscos integrada em toda a organização, que abrange uma série de atitudes, valores, habilidades e normas para atuação frente a todos os riscos. O Grupo Santander entende que a gestão avançada do risco não poderá ser alcançada sem uma forte e constante cultura de riscos que esteja presente em todas e em cada uma de suas atividades. A descrição dos principais riscos enfrentados pelo Grupo, e também as políticas e metodologia utilizadas para seu controle, gestão e mitigação, são detalhados nas notas das demonstrações financeiras anuais consolidadas anexas, principalmente na nota 54. Entre outras, são incluídas informações sobre o risco de crédito, risco de mercado, risco operacional, risco-país, risco de cumprimento e reputacional, adjudicações, reestruturações e refinanciamentos e concentração do risco. Além disso, a alta administração do Banco considera que dentro dos riscos intrínsecos à atividade bancária, nos últimos anos, os riscos emergentes foram os relacionados com o ambiente macro, câmbio regulatório e o risco reputacional e de conduta, cujo tratamento e ações mitigadoras também são desenvolvidos igualmente na nota 54 das demonstrações financeiras anuais consolidadas anexas. 5. CIRCUNSTÂNCIAS IMPORTANTES OCORRIDAS APÓS O ENCERRAMENTO DO EXERCÍCIO De 1º de janeiro de 2017 até a data de elaboração destas demonstrações financeiras anuais consolidadas não ocorreram fatos posteriores relevantes: 6. INFORMAÇÃO SOBRE A EVOLUÇÃO PREVISÍVEL O relatório de gestão contém determinadas informações prospectivas que refletem os planos, previsões ou estimativas dos administradores, que se baseiam em pressupostos que consideram razoáveis. Contudo, o usuário deste relatório deve ter em conta que a informação prospectiva não pode ser considerada como uma garantia do desempenho futuro da entidade, no sentido de que tais planos, previsões ou estimativas estão submetidos a numerosos riscos e incertezas, que implicam que o desempenho futuro da entidade não tem por que coincidir com o inicialmente previsto. Tais riscos e incertezas estão descritos no item de Riscos deste relatório de gestão e na nota 54 das demonstrações financeiras anuais. Segundo o Fundo Monetário Internacional, o crescimento mundial irá acelerar de 3,1% em 2016 para 3,4% em Esta melhora ocorrerá tanto nas economias avançadas como nas emergentes. A expansão global continua fraca, se comparada aos anos que precederam 2008, mas ao mesmo tempo mostra uma apreciável resistência perante as perturbações que surgiram nos últimos trimestres. As economias avançadas crescerão 1,9% em 2017 (1,6% em 2016) graças fundamentalmente à revitalização dos EUA. A zona do euro previsivelmente terá um crescimento semelhante ao alcançado em A dinâmica dentro da área mostra diferenças significativas no crescimento e na posição cíclica, mas em geral a situação é mais homogênea do que em anos anteriores. As economias emergentes crescerão, de acordo com as previsões do FMI, 4,5% em 2017 (4,1% estimados para 2016). Tais projeções baseiam-se na melhoria da credibilidade das políticas, nos preços das matérias primas, na sustentada expansão de China e na melhoria em alguns países de peso que atravessaram uma situação complicada no último ano. Na América Latina, depois de dois anos de recessão da região em seu conjunto, esperamos um crescimento de 1,2% em 2017 (-0,7% em 2016) impulsionado principalmente pelas recuperações no Brasil e Argentina. O México, afetado pela incerteza perante uma eventual mudança na orientação da política econômica dos EUA, terá crescimento moderado, mas o restante da região crescerá a ritmos semelhantes ou um pouco superiores aos de

67 As políticas monetárias nas economias avançadas continuarão demonstrando uma clara diferença entre EUA, onde novos aumentos ocorrerão de forma gradual, e a zona do euro, onde esperamos que o BCE mantenha os juros em seus níveis atuais. No Reino Unido, continuará o ambiente de baixas taxas de juros e não se espera que sejam reduzidos pelo Bank of England. Espera-se que as taxas de juros a longo prazo aumentem de forma gradual uma vez que a expansão ganha solidez e a inflação sobe de forma moderada, ainda que não esperemos altas substanciais, sobretudo na Europa, considerando o sinal da política monetária. A inclinação das curvas de taxas de juros tenderá a ficar mais íngreme. Nas economias emergentes, também haverá uma evolução desigual de taxas de juros. Em particular na América Latina, serão destacados conforme esperado os cortes nas taxas de juros à medida que se reduz a inflação na Argentina e no Brasil, e aumentos no México, seguindo o Federal Reserve dos EUA. O balanço de riscos, como nos últimos anos, embora em menor intensidade, continua inclinado à baixa, devido ao risco de protecionismo, o alcance dos aumentos de taxas nos EUA e seu efeito sobre o dólar, as negociações derivadas do referendo sobre a permanência do Reino Unido na UE, a força de alguns emergentes incluindo China para enfrentar uma situação mais complexa e as eleições este ano em diversos países europeus, inclusive França e Alemanha. O Grupo enfrenta este ambiente com um ano que finaliza tendo cumprido todos os objetivos estabelecidos para o período, refletindo aumentos dos clientes vinculados, de volumes e do lucro, melhoria da qualidade de crédito e tendo superado o objetivo de capital estabelecido no início do ano. A missão final e última é ser o melhor banco para indivíduos e empresas, ganhando a confiança e fidelidade duradoura dos empregados, clientes, acionistas e da sociedade. Continuará a transformação comercial do Grupo com o objetivo de melhorar a rentabilidade sobre o capital empregado. Com esse objetivo, foram definidas as seguintes prioridades estratégicas: 1. Seguir aumentando os clientes vinculados, tanto particulares como empresas, e os clientes digitais. Determinamos um objetivo de 17 milhões de clientes vinculados em 2017 e de 25 milhões para os digitais. 2. Acelerar o crescimento de nossas receitas, sobretudo em mercados emergentes, onde prevemos expansão de volumes de um dígito alto ou dois dígitos em todas as unidades, e onde as taxas de juros permitem obter boas margens. 3. Nos mercados maduros, onde as receitas estão sob pressão, precisamos aumentar nossa participação de mercado, principalmente em empresas, e continuar crescendo em comissões. 4. Continuar com os custos sob controle. 5. Continuar melhorando o custo do crédito, com as provisões do Grupo diminuindo à medida que melhora o ciclo em alguns mercados destacados, como Brasil e Espanha. 6. Conseguir que os Ativos Ponderados pelo Risco (APR) cresçam abaixo dos créditos e do lucro do Grupo. 7. Todas estas medidas nos devem permitir melhorar nossa rentabilidade e encaminhar nosso índice de capital em direção ao objetivo de 11% em A seguir, são descritas brevemente as prioridades de gestão das principais unidades em 2017: 67

68 Europa Reino Unido. O impacto do referendo sobre a permanência na UE foi até agora moderado, mas o aumento da inflação associado à depreciação da libra e a incerteza ligada à negociação resultará em um crescimento inferior aos 2% de Considerando este ambiente, o banco continuará buscando a excelência e priorizando as necessidades dos clientes. Para isso, foram definidas as seguintes linhas estratégicas: Foco contínuo na vinculação de clientes como principal alavanca do crescimento. Prioridade em excelência operacional e digital para proporcionar a melhor experiência ao cliente. Nosso objetivo é aumentar o lucro de maneira previsível, ao mesmo tempo em que mantemos um balanço sólido. Espanha. Estima-se que o PIB cresça 2,5% em 2017, claramente acima do crescimento previsto para o conjunto da zona do euro, e a inflação fique acima de 2%. O crédito deveria mostrar uma recuperação gradual ao longo do ano. Neste contexto, o Santander busca ter uma maior presença e oferecer melhor qualidade de serviço, para o que foram fixadas as seguintes prioridades: Aumentar a cota de mercado de maneira orgânica, sustentável, rentável e previsível. Ser o banco de referência das empresas, reforçando o nosso posicionamento comercial, enquanto mantemos a liderança em Banco de Atacado e Grandes Empresas. Dar continuidade à transformação digital para incrementar a vinculação e melhorar a experiência integral do cliente. Dar continuidade à implementação de nossa cultura Simples, Pessoal e Justo com o compromisso de ser o melhor banco para trabalhar. O segmento imobiliário na Espanha manterá a estratégia de diminuição de ativos, com redução da exposição, principalmente em créditos. Santander Consumer Finance. Aproveitando seu posicionamento no mercado europeu de consumo, a área busca aproveitar seu potencial de crescimento. Suas prioridades terão foco em: Aumentar e maximizar o setor de financiamento de automóveis por meio da gestão proativa dos acordos de marcas e o desenvolvimento de projetos digitais. Crescimento sustentado e focado na criação de valor, mantendo alta rentabilidade ajustada ao risco. Crescimento do setor de financiamento ao consumo, mediante a aceleração do processo de transformação digital, aumentando a presença nesses canais. Portugal. A economia crescerá 1,2% este ano, um pouco mais do que no ano anterior. Melhora da confiança dos investidores, com o que esperamos um ligeiro aumento do investimento. O Santander terá foco em: Aumentar clientes vinculados e digitais. Prosseguir ganhando cota de mercado rentável (empresas e PMEs), ao mesmo tempo em que se otimiza o custo de financiamento. Melhorar os níveis de eficiência e custo de crédito. Normalizar e adequar a estrutura de capital às novas exigências regulatórias. 68

69 Polônia. Esperamos um crescimento do PIB de 2,7% em 2017, com o consumo privado como principal motor do crescimento, com maiores exportações e o investimento ganhando impulso no final do ano. A posição de liderança em rentabilidade e em serviços digitais permite determinar os seguintes objetivos para o ano: Top 3 em qualidade de serviço, aumentando a base de clientes vinculados. Avançar na transformação digital end to end para manter a liderança em canais digitais na Polônia. Crescer acima dos concorrente em volumes, ganhando cota de mercado. Manter a liderança em rentabilidade em um ambiente com maior pressão regulatória. América Brasil. Após sofrer uma das maiores recessões em décadas nos anos 2015 e 2016, a economia retomará o crescimento positivo a ritmos de 0,7% em O Santander continuou seu processo de transformação, ao mesmo tempo em que apresentou um excelente desempenho no aumento de clientes e nos resultados. O banco enfrenta em 2017 os seguintes desafios: Continuar aumentando os clientes ativos, vinculados e digitais, melhorando o conhecimento das suas necessidades. Seguir com a transformação digital, inovando na oferta de produtos e serviços, além de ampliar a venda em canais digitais. Continuar ganhando fatia de mercado, principalmente em produtos como adquirência, consumo e PMEs. Melhorar a rentabilidade com foco no crescimento de receitas via margem ajustada ao risco e comissões. México. Esperamos uma moderação no crescimento da economia, com aumento de 1,8% este ano, em comparação a 2,2% no ano 2016, afetado por um dólar forte, aperto da política monetária e um contexto nos EUA mais incerto. Neste ambiente, o Santander deve continuar fortalecendo o negócio para consolidar sua posição. Os aspectos essenciais de gestão em 2017 serão: Melhorar ferramentas comerciais, CRM e plataformas digitais por meio de um plano de tecnologia. Potencializar a oferta do Santander Plus para a captação de novos clientes de alto potencial e aumentar a vinculação. Aumentar as folhas de pagamento e clientes digitais e seguir melhorando a qualidade do serviço ao cliente. Consolidar o nosso posicionamento no negócio hipotecário e recuperar a liderança em PMEs. Chile. Espera-se uma recuperação para 2017, com um crescimento estimado em torno a 2%. A estratégia do banco terá foco em: Consolidar a transformação do negócio de banco comercial por meio do novo modelo de rede de agências. Continuar melhorando a qualidade do atendimento e a experiência de nossos clientes. Potencializar o negócio com grandes e médias empresas. Foco em comissões e na rentabilidade a longo prazo em um cenário de redução de margens e maior regulação. 69

70 Argentina. O Banco Santander Río S.A., maior banco privado do país por volumes, consolidará sua posição de liderança em um país que deixará atrás a recessão e crescerá a uma taxa prevista de 3% em 2017, em um ambiente de política econômica de impulso do consumo e redução do déficit fiscal. As prioridades de gestão terão foco em: Dar continuidade ao plano de transformação em banco digital, com melhora da eficiência, vinculação e satisfação. Concluir a integração do banco de varejo do Citibank. Aumentar os créditos a empresas e famílias pouco endividadas, fundamentalmente em consumo, hipotecas e linhas de financiamento para investimentos e comércio exterior. Crescer significativamente em recursos de clientes, especialmente em fundos de investimento. Estados Unidos. Esperamos que o PIB registre seu oitavo ano consecutivo de expansão, acelerando o crescimento até 2,3%, em comparação com 1,6% em Continuaremos melhorando a gestão do negócio e avançando no cumprimento das exigências do regulador. Por unidade, as prioridades de gestão comercial serão: Melhorar a experiência e a vinculação de clientes através de uma equipe de vendas eficiente, produtos simples e desenvolvimento dos canais digitais no Santander Bank. Manter a liderança em financiamento de veículos com foto em aumentar as originações "prime" através da Chrysler. Continuar melhorando a gestão do capital, dos riscos e da liquidez para cumprir os requisitos regulatórios e fortalecer a franquia. 7. ATIVIDADES DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO A inovação e o desenvolvimento tecnológico constituem um pilar estratégico do Grupo Santander, com o objetivo de responder aos novos desafios derivados da revolução digital, com foco na excelência operacional e experiência do cliente. Por outro lado, o Santander como entidade sistêmica global, assim como suas filiais individuais, estão sujeitos a crescentes exigências regulatórias que impactam no modelo de sistemas e na tecnologia subjacente, e obrigam a dedicar investimentos adicionais para garantir seu cumprimento e a segurança jurídica. Por tudo isso, como em edições anteriores, o ranking elaborado pela Comissão Europeia (The 2016 EU Industrial R&D Investment Scoreboard, com dados do exercício de 2015) reconhece o esforço tecnológico da entidade, colocando o Grupo Santander como a primeira empresa espanhola e o primeiro banco mundial do estudo por investimento de recursos próprios em P&D. No mencionado ano, o investimento tecnológico em P+D+i alcançou milhões de euros, cifra que representava 3% do total da margem bruta, em linha com os exercícios anteriores. Em 2016, o investimento foi de milhões de euros (4% da margem bruta). Estratégia tecnológica O Grupo Santander parte de uma situação tecnológica sólida e robusta, reconhecida como uma das melhores entre as de bancos de implantação global, destacando por sua infraestrutura global com Centros de Processamento de Dados de última geração, o Core Banking comum Partenon & Altair e o potente modelo de Centros de Serviços compartilhados que permite especialização do conhecimento e explorar eficiências em todas as localizações. 70

71 A estratégia tecnológica do Grupo Santander continuou evoluindo, incluindo a implementação de uma plataforma tecnológica de nova geração para facilitar a transformação digital do Grupo, e que considerou as tendências tecnológicas do mercado (Mobilidade, Cloud, Big Data, Cognitive, Social e ecossistemas estendidos). Evolução da plataforma tecnológica para a transformação digital A nova plataforma tecnológica facilitará o desenvolvimento de novas capacidades de negócios no Grupo, graças às novas tecnologias: IaaS / Infrastructure as a Service, com o objetivo de automatizar a provisão e gestão de infraestrutura. PaaS / Platform as a Service, cujo objetivo consiste em melhorar a produtividade do desenvolvedor, habilitando a capacidade de consumir e implementar serviços de maneira rápida e automática, e cujo foco atual é o desenvolvimento de soluções de mobilidade. Application Lifecycle Management (ALM): Ferramentas para automatizar a gestão e implementação do software. Data & Cognitive: Tratamento em massa de dados estruturados e não estruturados provenientes de diversas fontes (BigData & Analytics), e introdução de inteligência artificial e capacidades cognitivas. API Management: Novas ferramentas para desenvolvimento, publicação e execução de APIs (internas ou para terceiros). Metodologias, processos e ferramentas: novas formas de trabalhar que habilitam um desenvolvimento ágil e colaborativo. Infraestruturas O Grupo dispõe de um conjunto reduzido de Centros de Processamento de Dados (CPDs) de elevada qualidade e estrategicamente localizados. São 5 pares de CPDs, World Class ou Tier IV (segundo normas do Uptime Institute) que estão próximos aos maiores volumes de negócios do Grupo: Boadilla e Cantabria na Espanha, Campinas no Brasil, Carlton Park no Reino Unido e Querétaro no México. Esta infraestrutura global compartilhada (que está conectada entre si por um sistema de comunicações próprio - GSNET-), permite não apenas proporcionar altos níveis de qualidade e eficiência ao negócio e ao serviço aos clientes, mas também assegura o cumprimento das exigências regulatórias e minimiza o risco operacional. Além disso, está sendo aprofundado o desenvolvimento de infraestruturas Cloud que complementem os serviços em linha com a nova estratégia tecnológica. Segurança digital Em 2016, o Grupo Santander continuou reforçando suas práticas internas de segurança digital, oferecendo a melhor proteção possível a todos os seus clientes. Estas práticas abarcam diferentes âmbitos e são implementadas seguindo os padrões de segurança em TI de mais ampla difusão em nível global, como as normas ISO e NIST (National Institute of Standards and Technology). Entre os principais avanços, podem-se destacar os seguintes: Implementação de mais de 300 projetos relacionados com o reforço da segurança digital em todo o Grupo como resultado do programa SCSP, Santander Cyber Security Program. 71

72 Incorporação de um modelo de melhoria contínua da segurança digital em cada subsidiária, avaliando suas capacidades e a maturidade de suas práticas de gestão. Reforço dos Centros Operacionais de Segurança do Grupo, a partir dos quais é monitorada a atividade da infraestrutura de TI, para detectar e reagir frente a possíveis intrusões. Definição de cenários e exercícios internos de segurança digital para garantir a máxima agilidade na resposta a incidentes. Incorporação de procedimentos específicos de avaliação e gestão do risco digital vinculado aos serviços prestados por terceiros. Conscientização e acompanhamento da segurança ao máximo nível com a criação do Comitê de Segurança Digital, do qual participam os principais executivos do Grupo. Lançamento de um curso específico de segurança digital para todos os empregados. Além destas iniciativas, o Grupo continuou participando de diferentes exercícios e grupos de trabalho externos relacionados com a segurança digital e coordenados por diferentes organismos governamentais, como o Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas (CNPIC) e o Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE). Essas atividades estão integradas em nosso modelo de colaboração e integração nas redes internacionais de proteção contra esse tipo de ameaças. Eixos da digitalização Além da nova plataforma tecnológica, da evolução da infraestrutura e das iniciativas de segurança digital já mencionadas, o Grupo Santander impulsionou sua transformação digital através dos seguintes eixos: 1. Melhoria da experiência de cliente através dos canais (com foco em mobile banking), digitalização dos processos e redesenho dos principais customer journey. 2. Melhoria de qualidade de dados e sua exploração (novas plataformas CRM, Big Data & Analytics ) 3. Mudança cultural: Novas formas de trabalhar através do uso de ferramentas e metodologias colaborativas e com foco em inovação. Concretamente, as linhas de avanço mais destacáveis por geografia durante 2016 foram as seguintes: 1. Melhoria da experiência do cliente nos canais: O Grupo continuou impulsionando o desenvolvimento de aplicativos projetados especificamente para smartphones e tablets. O objetivo é que os clientes do Grupo tenham acesso, de forma imediata e a partir de qualquer local em que estejam, aos serviços oferecidos pelo banco. Adicionalmente, foram estabelecidos importantes acordos com provedores de mobilidade para potencializar o uso de dispositivos móveis tanto para os empregados como para os clientes do Grupo. 72

73 Entre os principais projetos no âmbito de banco móvel, encontram-se: Melhoria da oferta existente em serviços e pagamentos por banco móvel, que permitem aos clientes a possibilidade de realizar pagamentos em comércios, sacar dinheiro em caixas automáticos e fazer transferências entre números de celular, entre outras funcionalidades. Em 2016, destaca-se a extensão de Santander wallet em Reino Unido, Brasil (Santander Way), Chile e México, assim como a implementação em Espanha e EUA do Apple pay (pagamento por celular) e Samsung pay em Brasil (primeiro banco a oferecer pagamento por celular no Brasil). Adicionalmente, na Espanha foram implementados os pagamentos imediatos entre particulares (Bizum), e na Polônia foi implementado o ibzines24 para o segmento de PMEs e empresas, muito focalizado nos serviços de pagamentos. Evolução dos apps de mobile banking existentes em Reino Unido, Argentina e Chile, e inclusão de novas funcionalidades em algumas geografias, como o broker on line em Portugal, ou a contratação de empréstimos e ofertas comerciais no Brasil. Nos EUA, é oferecido aos clientes de cartões o serviço de comunicações em tempo real, com alertas de fraude provocadas por suas transações de cartões de débito e de crédito. Desenvolvimento de novos ecossistemas Apps Mobile no Santander Espanha (novo App pessoas físicas, empresas, wallet, Agro e empregados), no Chile (novo app para as reclamações para clientes e não clientes), e Polônia (novo aplicativo para o segmento Corporate). Os sites de internet dos diferentes bancos do Grupo também continuaram melhorando, destacando-se durante 2016 o redesenho do site de empresas na Espanha, do site de pessoas físicas da Argentina e Brasil, e a nova solução de Internet Banking para particulares do México, que garantem uma experiência de usuário única através da simplicidade e melhoria da navegação. Novo modelo de agência Digital no Chile, cuja operação é 100% digital, e que estende o novo conceito de agência que já havia iniciado na Espanha e Argentina, entre outros. Simplificação e redução de processos manuais (digitalização de processos): Destaca-se no Reino Unido as várias iniciativas de digitalização do processo hipotecário (e2e Digital Sales, Paperless mortgage offers, Underwriting Decisioning Portal, Electronic Mortgage Statements, Digital contract ) 73

74 Nesta mesma linha, o México implementou a nova Super Cuenta Go, dirigida à atração de novos clientes, que permite sua contratação online no celular ou pela Internet, assim como a Polônia fez para clientes do segmento de lojas. No Brasil, ampliou-se a abertura de contas digitais (conta súper) para clientes Alta Renda (VanGogh e Select). Também nesta geografia evoluiu o on boarding digital de pessoas físicas, que foi integrado com o processo de prevenção de lavagem de dinheiro, e com melhoria da experiência de cliente, através de um processo digital simples, fácil, fluido e interativo. O Santander UK lança o Centro de Investimento, nova plataforma que pode ser acessada através do banco por internet e que permitirá aos clientes comprar e manter seus investimentos online. A digitalização de processos contribuiu significativamente para o desenho dos novos customer journeys de clientes, entre os quais destacaram-se em 2016 os novos customer journeys digitais do Chile. No México, foi implementado o Expediente Digital para Empresas, uma solução que permite automatizar e otimizar os processos de solicitação e aprovação de créditos empresariais. 2. Melhoria de qualidade de dados e sua exploração, não apenas com o objetivo de cumprir os requisitos regulatórios, mas também melhorando o conhecimento do cliente e a identificação de suas necessidades. O Grupo está investindo na constituição de Data Lakes. Esta iniciativa permite que todos os dados estruturados e não estruturados sejam encontrados em um repositório comum, facilitando sua exploração através de sofisticadas técnicas de Big Data & Analytics. Na Espanha, após testes de conceito, foram realizadas as primeiras implementações em produção: Real time (CXM) e eficiência operacional (ARCO). Em 2016, foram implementadas novas plataformas comerciais para gestores, que aportam maior simplicidade e inteligência, com visão Cliente 360º e, portanto, melhoram a produtividade comercial. Destaca-se a nova plataforma comercial em Portugal (Galileu) e Reino Unido (Neo CRM), e a evolução do front do CRM da Polônia, entre outros. Entre os projetos que utilizam tecnologia Big Data, destaca-se a extensão da implantação de Spendlytics (ferramenta de gestão de gastos pessoais) a dispositivos Android no Reino Unido. 3. Mudança cultural: Novas formas de trabalhar através do uso de ferramentas e metodologias colaborativas e com foco em inovação. O Grupo está impulsionando a adoção de metodologias Agile baseadas em Design Thinking, Scrum e DevOps, que implicam a estreita colaboração entre negócios e tecnologia, com equipes multidisciplinares em busca de novos desenhos de experiência de cliente. Adicionalmente, estão sendo desenvolvidos vários aplicativos dirigidos a empregados, com diferentes funcionalidades, entre os quais se destaca o app de feedback contínuo e um aplicativo de reconhecimentos entre pares, com o objetivo de reforçar os comportamentos corporativos que são a base da cultura do Grupo. Por último, o Banco Santander está se posicionando no ecosistema Fintech (Financial Technology) como um banco inovador e de referência no setor, o que lhe permite ter um observatório para antecipar e participar das principais tendências digitais. 74

75 Para desenvolver esta estratégia, que vai além da digitalização das operações diárias, o banco está trabalhando em aspectos mais inovadores e disruptivos através da unidade global de inovação, que tem caráter de Direção Geral e depende diretamente de Presidência, e conta com um fundo de Venture Capital corporativo (Santander Innoventures) que investe em start-ups relacionadas com o setor financeiro e as promove. O Santander InnoVentures é o fundo Corporativo de Venture Capital do Santander. Criado em julho de 2014, inicialmente dotado com 100 milhões de dólares, o fundo foi ampliado durante 2016 com 100 milhões de dólares adicionais, tem como objetivo posicionar o Santander como um dos principais players da onda de transformação trazida pelo ecossistema FinTech. Com Santander InnoVentures, o objetivo é participar da revolução digital e fazer com que todos os nossos clientes em nível global possam se beneficiar das tecnologias e inovações mais recentes do setor financeiro. O fundo investe em participações minoritárias no capital e faz acordos com start-ups do setor financeiro, ajudandoas a crescer e, por outro lado, aprendendo e promovendo a introdução de novas tecnologias nos negócios do Grupo e seus clientes. No encerramento de 2016, o Santander InnoVentures tem em carteira 10 empresas, cobrindo diferentes aspectos, como pagamentos, ledgers distribuídos (blockchain), empréstimos e gestão de patrimônios. Além disso, o fundo é parte da agenda de inovação do Grupo Santander, já que desta forma podem ser obtidas sinergias nos dois sentidos. 8. AQUISIÇÃO E ALIENAÇÃO DE AÇÕES PRÓPRIAS As operações de compra e venda de ações próprias, pela Sociedade ou por sociedades dominadas por ela, serão ajustadas ao previsto na normativa vigente e nos acordos relacionados da assembleia geral de acionistas. O Banco, mediante acordo do conselho de administração de 23 de outubro de 2014, aprovou a atual política de tesouraria, considerando os critérios recomendados pela CNMV. A operação sobre ações próprias buscará as seguintes finalidades: Facilitar no mercado das ações do Banco liquidez ou abastecimento de valores, conforme proceda, dando a esse mercado profundidade e minimizando eventuais desequilíbrios temporários entre a oferta e a demanda. Aproveitar em benefício do conjunto dos acionistas as situações de debilidade no preço das ações em relação com as perspectivas de evolução a médio prazo. As operações de tesouraria serão realizadas pelo Departamento de Investimentos e Participações, isolado como área separada do restante das atividades do Banco e protegido pelas correspondentes barreiras, de forma que não disponha de nenhuma informação privilegiada ou relevante. Será responsável pela gestão da tesouraria o diretor do departamento. A operação sobre ações próprias estará sujeita às seguintes pautas gerais: No responderá a um propósito de intervenção na livre formação de preços. Não poderá se realizar se a unidade encarregada de executá-la dispõe de informação privilegiada ou relevante. Permitirá, se for o caso, a execução de programas de recompra e a aquisição de ações para cobrir obrigações do Banco ou do Grupo. Em 31 de dezembro de 2016, as ações em tesouraria eram , representativas de 0,010% do capital social na data; em 31 de dezembro de 2015 eram ações, 0,279% do capital social na data. 75

76 As operações com ações próprias realizadas pelas sociedades consolidadas em interesse do Grupo durante o exercício de 2016 envolveram a aquisição de ações, a um preço médio de compra de 4,32 euros por ação, o que representa um montante efetivo de 1.380,5 milhões de euros. Com relação à venda, foram alienadas ações, a um preço médio de venda de 4,48 euros por ação, resultando em um montante efetivo de 1.604,8 milhões de euros. O efeito patrimonial líquido de impostos gerado por transações realizadas no exercício com ações emitidas pelo Banco foi 15 milhões de euros de lucro, que foram registrados no patrimônio líquido do Grupo em Fundos Próprios- Reservas. O efeito no lucro por ação foi irrelevante. Na nota 34 das demonstrações financeiras anuais consolidadas anexas e nos itens A.8 e A.9 do relatório anual de Governança Corporativa, são ampliadas as informações relativas à política de tesouraria e à aquisição e alienação de ações próprias. 9. OUTRA INFORMAÇÕES RELEVANTES 9.1 Informações de mercardo As ações do Santander são negociadas no mercado contínuo das Bolsas de Valores Espanholas, e nos mercados de Nova York, Londres, Milão, Lisboa, Varsóvia, São Paulo, México e Buenos Aires. Em 31 de dezembro de 2016, eram negociadas em mercados oficiais de valores as ações do Banco Santander Río S.A.; Banco Santander (México), S.A., Institución de Banca Múltiple, Grupo Financiero Santander México; Banco Santander - Chile; Cartera Mobiliaria, S.A., SICAV; Santander Chile Holding S.A.; Banco Santander (Brasil) S.A.; Bank Zachodni WBK S.A. e Santander Consumer USA Holdings Inc. O número total de acionistas no encerramento do ano é , dos quais são acionistas europeus que controlam 79,6% do capital, são americanos com 20,0% do capital e são acionistas do resto do mundo, com 0,4% do capital social. No encerramento de 2016, o Banco Santander ocupava a 2ª posição na zona do euro e a 19ª do mundo por valor de mercado entre os bancos, com uma capitalização de milhões de euros. No encerramento de janeiro de 2017, subiu para o 1º lugar na zona do euro e a 16º do mundo. Convém destacar que o Banco Santander é a entidade mais líquida do EuroStoxx, por ter negociado milhões de ações no exercício, por um valor efetivo de milhões de euros e índice de liquidez de 179%. Diariamente, foram contratadas uma média de 100,7 milhões de ações por um montante efetivo de 406 milhões de euros. Os mercados de bolsas registraram um ano muito volátil marcado pela incerteza sobre a economia chinesa, a evolução das matérias-primas, a solvência do setor financeiro em alguns países, as políticas de taxas de juros e de medidas de estímulos dos diferentes bancos centrais, o resultado do referendo sobre a permanência do Reino Unido na UE e as eleições presidenciais nos EUA. Neste contexto, a ação do Santander encerrou 2016 com uma cotação de 4,959 euros por título, o que representa um aumento de 8,8% no ano. O retorno total para o acionista em 2016, considerando a variação da cotação e a remuneração recebida (com reinvestimento do dividendo), foi de 14,2%, em linha com o principal índice mundial de bancos, MSCI World Banks, e muito superior ao do principal índice de referência europeu, DJ Stoxx Banks, que registrou um retorno negativo de 2%. 76

77 9.2 Política de dividendos De acordo com os estatutos do Banco, em cada exercício é apresentada à aprovação da assembleia geral de acionistas a política de remuneração aos acionistas. Segundo essa política, o Banco remunera habitualmente os acionistas com caráter trimestral. No exercício de 2015, o banco remunerou seus acionistas com 0,20 euros por ação, em quatro pagamentos: três em dinheiro de 0,05 euros por ação em cada e um, também de 0,05 euros por ação, através do programa de remuneração denominado Santander Dividendo Elección, mediante o qual o acionista pode escolher a forma de receber o montante equivalente ao dividendo em dinheiro ou em ações Santander. A porcentagem média de aceitação de recebimento em ações foi de 84,79%. Em relação ao exercício de 2016, a intenção do conselho é que a remuneração referente ao resultado do ano seja de 0,21 euros por ação, o que representa um aumento de 5% em relação a Já ocorreu remuneração com 0,055 euros por ação em dinheiro pelo primeiro e terceiro dividendos (agosto de 2016 e fevereiro de 2017, respectivamente) e com 0,045 euros por ação mediante o programa Santander Dividendo Elección (com uma porcentagem de aceitação de recebimento em ações de 89,11%) pelo segundo (novembro de 2016). Está previsto o pagamento dos 0,055 euros por ação restantes em abril/maio em dinheiro. Esta remuneração representa uma rentabilidade sobre a cotação média de 2016 de 5,2%. Com isso, para o exercício 2016, o montante total pago em dinheiro será de milhões de euros, frente aos milhões do exercício de Nos próximos exercícios, a evolução do dividendo será em conformidade com o crescimento dos resultados, com o objetivo de que a remuneração em dinheiro (cash pay-out) represente entre 30% e 40% do lucro recorrente. 77

78 O sistema de remuneração aos acionistas é detalhado na Nota 4 das demonstrações financeiras anuais consolidadas anexas. 9.3 Gestão da classificação de crédito O acesso do Grupo aos mercados de financiamento de atacado, bem como o custo das emissões, dependem, em parte, das classificações das agências de rating. As agências de rating revisam periodicamente as classificações do Grupo. A classificação da dívida depende de uma série de fatores endógenos da entidade (solvência, modelo de negócios, capacidade de geração de resultados, etc.) e de outros exógenos relacionados com o ambiente econômico geral, a situação do setor e do risco soberano das regiões onde opera. Durante 2016, as agências DBRS, Fitch, Moody's e Standard & Poor's confirmaram as classificações, em todos os casos com perspectiva estável. Em fevereiro de 2017, a Standard & Poor s voltou a confirmar as classificações, melhorando a perspectiva de estável para positiva. 9.4 Rede de agências O Grupo conta com uma rede de agências, o que o posiciona como o banco internacional com maior rede comercial. Dentro delas, a maior parte corresponde a agência universais, embora o Grupo conte também com agências que oferecem um atendimento especializado a determinados segmentos de clientes. Entre estas últimas, destacam-se as destinadas ao negócio de consumo, tanto as correspondentes a Santander Consumer Finance na Europa, como as de entidades especializadas em países americanos. Junto a elas, existem agências destinadas a PMEs e empresas em distintos países, que foram reforçadas com a implementação durante os três últimos anos nas principais geografias do Grupo do programa Advance, assim como agências próprias ou espaços específicos dentro das agências universais para o segmento de renda alta Select. O Grupo também conta com agências especializadas de private banking, ou de coletivos específicos como Universidades. No exercício, a rede registrou uma diminuição de 795 agências, principalmente pela evolução registrada na Europa continental, consequência dos processos de melhoria de eficiência e digitalização, entre os quais se destacam os realizados em Espanha e Portugal. Estes movimentos estão sendo acompanhados pelo remodelamento e especialização de agências para oferecer melhor serviço ao cliente. O Grupo está avançando na digitalização, mas sem perder a essência de banco. As agências continuarão sendo um canal relevante para os clientes e estarão dedicadas à venda de produtos de maior complexidade e assessoramento. 78