O PAPEL DA ALTA DIREÇÃO NA IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE VARRENDO A ESCADA DE CIMA PARA BAIXO Vagner César Schuindt (UNIFIEO/FAFE) * Resumo O objetivo deste artigo é evidenciar a importância do envolvimento e comprometimento dos integrantes da Alta Direção na implantação e manutenção dos Sistemas de Gestão da Qualidade - SGQ. A principal dificuldade sentida pelos responsáveis pelo processo de implantação do SGQ está na aceitação, pelos demais envolvidos, das normas e metodologias pertinentes a cada sistema de gestão. Neste ponto estratégico do processo, releva-se a importância da Alta Direção que pode com sua influência e, principalmente, seu envolvimento efetivo, foco deste artigo, servir de parâmetro para que os diversos níveis hierárquicos acreditem e sintam-se estimulados e apoiados em todas as etapas do processo. O termo varrendo a escada de cima para baixo faz uma alusão ao ato de iniciar o processo pelo topo da pirâmide organizacional e, na sequência, ir em direção à base, invertendo-se o conceito de que a base é a principal responsável pelo sucesso ou fracasso pelo alcance dos objetivos propostos nos sistemas de qualidade. A investigação foi realizada por meio de pesquisas teóricas e entrevistas in-loco em unidades organizacionais que implantaram e em unidades que ainda estão em fase de implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade. Procurou-se evidenciar a importância da coparticipação da chefia em todas as etapas do processo, bem como, as facilidades ou dificuldades percebidas pelos denominados Facilitadores ou Agentes da Qualidade quando esta co-participação é realizada em maior ou menor grau. Palavras-chave: Alta Direção. Sistemas de Gestão da Qualidade. Envolvimento. Comprometimento. Gestão Participativa. * Especialista em Administração de Empresas pelo Centro Universitário FIEO UNIFIEO. Professor da Faculdade Fernão Dias FAFE. Atua na área de Gestão de Qualidade, Informações Gerenciais e Gestão de Acesso a Sistemas de uma das maiores instituições financeiras do país. Consultor na área de Planejamento Estratégico, Gestão da Qualidade e Gestão Empresarial. Auditor Líder (Lead Assessor) ISO 9001, atuando na área de implantação e gestão. Contato: vagnercsch@gmail.com 1
Abstract The aim of this paper is to highlight the importance of involvement and commitment of members of Top Management in the implementation and maintenance of Quality Management Systems - QMS. The main difficulty for the process responsible for the implementation of the QMS is the acceptance by other stakeholders, standards and methodologies relevant to each management system. In this strategic point of the process reveals the importance of Top Management that can influence and especially with his effective involvement, the focus of this article, which serve as parameters for the various hierarchical levels believe and feel encouraged and supported at all stages of the process. The term "sweeping the stairs up and down" is an allusion to the act of starting the process at the top of the organizational pyramid and go further toward the base, reversing the basic concept that is primarily responsible for the success or failure by achieving the objectives proposed in the quality systems. Through theoretical research and on-site interviews in organizational units that deployed units and that are still under implementation of Quality Management Systems, we tried to highlight the importance of "co-participation of the head" at all stages process and the ease or difficulty perceived by the so-called "agents or facilitators of quality" when it is coparticipation is held to a greater or lesser degree. Keywords: Top Management. Quality Management Systems. Involvement. Commitment. Participatory Management. 1 Introdução Mais do que influência, a Alta Direção tem outros papéis estratégicos relacionados à estrutura organizacional da empresa que pretende implantar um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Um dos itens cruciais, além do clássico apoio, é o seu envolvimento e comprometimento em todas as etapas do processo, de modo que os diversos níveis da organização tenham percepção da efetiva participação de seus gestores. De acordo com Gastaldon (et al., 2003), o comprometimento com a organização pode ser representado como envolvimento, empenho, engajamento, laço psicológico, responsabilidade e conforme citado por Mowday (et al., apud MEDEIROS et al., 2003), o comprometimento organizacional pode ser evidenciado por, no mínimo, três fatores: (a) forte crença e aceitação dos objetivos e valores da organização; (b) estar disposto a realizar um esforço considerável em prol da organização; e (c) possuir 2
um forte desejo de permanecer membro da organização (p. 27). Especificamente, ao item (b), eleva-se sua importância na medida em que os diversos níveis hierárquicos e todos os envolvidos na implantação e na manutenção dos Sistemas de Gestão da Qualidade terão suas atividades reestruturadas para adequação aos Sistemas. Muitas vezes, será necessário o empenho pessoal dos integrantes da Alta Direção nas questões relacionadas ao SGQ. Conforme citado por Rego (2003), o comprometimento organizacional é um dos aspectos fundamentais para o sucesso dos processos de melhoria de uma organização. A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade é realizada tendo por base a filosofia participativa. Neste aspecto, o envolvimento da Alta Direção tem sua importância destacada, pois irá favorecer, em termos de adesão, a disseminação dos conceitos relacionados, bem como reduzir eventuais resistências ao processo. Ainda sob este ponto de vista, o processo de implantação de qualquer sistema será aceito se houver a percepção entre a efetividade dos discursos sobre participação e as ações que evidenciem isto, principalmente por parte dos níveis hierárquicos elevados. Psicologicamente o homem é levado pelo clima imposto no trabalho. Se houver discrepâncias entre as propostas preconizadas e as ações realizadas, a implementação das ações de melhoria pode deixar de obter resultados satisfatórios. Tendo por base relações verdadeiras, é que se pode promover o encontro de interesses e a discussão profícua de antagonismos durante programas participativos (AGUIAR, 1992). 2 Referencial Teórico: Sistemas de Gestão da Qualidade Com o favorecimento da atual fase econômica brasileira, as empresas cada vez mais se tornam competitivas e a concorrência entre elas assume proporções jamais vistas. Os pequenos diferenciais se tornam estratégicos e a adoção de Sistemas de Gestão da Qualidade têm sido um dos caminhos escolhidos para que as organizações possam reestruturar seus processos e adotar padrões elevados de excelência tantos em seus processos, como em seus produtos. 3
Na busca de elevados níveis de qualidade e produtividade, as empresas vêm empreendendo grandes esforços para continuarem competitivas em um mercado cada vez mais concorrido. Mesmo sendo de pequeno porte elas buscam um espaço nesse novo ambiente e estão cientes de que a competição é acirrada e que a sobrevivência vai depender fundamentalmente do esforço e qualificação das pessoas que fazem parte da gestão de cada organização. (CAMFIELD, POLACINSKI, GODOY, 2006, p. 19) As exigências dos clientes em relação à qualidade dos bens ou serviços consumidos, impõe às empresas uma contínua revisão de sua forma de atuação, e cada vez mais o alinhamento das ações direcionadas aos objetivos das empresas têm sido objeto de análises, reformulações e replanejamentos estratégicos. Os Sistemas de Gestão da Qualidade proporcionam ferramentas e metodologias que auxiliam os gestores e suas equipes a aprimorarem seus controles e estabelecerem critérios de melhoria contínua e aumento de suas performances, A qualidade sintetiza-se em atendimento às especificações, ou seja, desenvolver o produto ou serviço conforme as exigências do consumidor (CROSBY, 1983, p. 12). O grande desafio das organizações que optam pela adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade é a aceitação de todo o quadro envolvido nos diversos níveis hierárquicos. Segundo Reis e Melhado (1998), parte da resistência gerada às alterações deve-se ao fato de que as pessoas envolvidas diretamente na execução dos serviços não são, em geral, consultadas para a elaboração de novos procedimentos. Isso gera hostilidade e falta de comprometimento com a proposta de melhoria da qualidade. As mudanças são extensas, pois abrangem desde a cultura até a estrutura organizacional. O processo de implantação de um sistema de gestão requer que haja um comprometimento geral, não havendo exclusividade de um ou outro departamento, cada membro da organização se torna parte integrante do processo; esta constatação também é registrada por Gil (1994) que entende que o Sistema de Gestão da Qualidade pode ser visto como uma política que objetiva a mobilização contínua de todos os integrantes da empresa, visando o aprimoramento da qualidade de seus produtos ou serviços. Alexandre e Ferreira (2000) enumeraram uma série de potenciais barreiras que bloqueiam o efetivo sucesso na implantação de modelos de Gestão da Qualidade, e, 4
dentre outras podemos destacar a falta de compromisso e liderança da Alta Administração tanto na definição das metas da Qualidade quanto na alocação de recursos suficientes para um efetivo programa de Gestão da Qualidade Total. A mola propulsora da implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade é a necessidade de atendimento aos requisitos dos clientes. O foco no cliente é um dos assuntos mais pautados nas reuniões executivas. A Alta Direção utiliza-se de vários indicadores que permitem o acompanhamento e análise das informações relacionadas à satisfação de seus clientes, pois o sucesso de suas organizações está diretamente atrelado a este requisito. Rocha (1993), entende que a decisão sobre a implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade deverá estar formalizada na política da empresa, como objetivo da alta administração, cujo envolvimento deve-se integrar às suas responsabilidades. A própria norma dos Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9001 versão 2008 (ABNT. NBR ISO 9001 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE REQUISITOS, p. 5-6) em seu quinto requisito, determina as responsabilidades da Alta Direção, destacando-se entre elas: Comprometimento da Direção A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, e com a melhoria contínua de sua eficácia a) comunicando à organização da importância de atender aos requisitos dos clientes, como também aos requisitos estatutários e regulamentares, b) estabelecendo a política da qualidade, c) assegurando que os objetivos da qualidade são estabelecidos, d) conduzindo as análises críticas pela direção, e e) assegurando a disponibilidade de recursos. Foco no Cliente A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados 5
e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente. Política da Qualidade A Alta Direção deve assegurar que a Política da Qualidade: a) seja apropriada ao propósito da organização, b) inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade, c) proveja uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade, d) seja comunicada e entendida por toda a organização, e e) seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequação. Objetivos da Qualidade A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para atender aos requisitos do produto sejam estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade. Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade A Alta Direção deve assegurar que a) o planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade seja realizado de forma a satisfazer os requisitos contidos no item 4.1 (Requisitos Gerais) da norma, bem como os objetivos da qualidade, e b) a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade seja mantida quando mudanças no Sistema de Gestão da Qualidade são planejadas e implementadas. Responsabilidade e Autoridade A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e a autoridade sejam definidas e comunicadas em toda a organização. 6
Análise Crítica pela Direção A Alta Direção deve analisar criticamente o Sistema de Gestão da Qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua adequação, suficiência e eficácia. Essa análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade. A norma ISO 9001 (2008) explicita o atendimento aos requisitos do cliente como ponto inicial do processo de Gestão da Qualidade, e relaciona este aspecto diretamente à Alta Direção. Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseada em processo Fonte: NBR ISO 9001:2008 7
Segundo Biazzo e Bernardi (2003, p. 33), O elemento responsabilidade da administração compreende os requisitos para desenvolvimento e melhoria do sistema da qualidade, ouvindo clientes, formulando planos e política da qualidade e definindo responsabilidades, autoridades e processos de comunicação para facilitar a gestão da qualidade efetiva. A presença, o comprometimento e envolvimento da Alta Direção em todos estes requisitos deve ser percebida nos diversos níveis organizacionais, como um aspecto motivacional individual e coletivo, onde cada um dos envolvidos se espelhe em seu respectivo líder e se torne um multiplicador. Sob o ponto de vista de uma nova concepção de gestão da qualidade, os envolvidos passam a ter a real percepção de sua importância individual, em cada etapa do processo, a partir do conhecimento do projeto como um todo. Deste modo, tendo por base a participação da Direção em todas as fases da implantação e principalmente na manutenção do sistema, ocorre, conforme Prada e Miguel (1999), uma alteração no grau de comprometimento, envolvimento, capacitação e outros aspectos que valorizam o ser humano do profissional. Para Tenório (2002), a estratégia da responsabilidade partilhada, tem como objetivo fazer com que o trabalhador, de todos os níveis hierárquicos, gerencie o seu processo de trabalho, propondo novos padrões e metodologias a fim de manter e melhorar continuamente suas atividades. Sob este ponto de vista, o sucesso da organização tem interdependência com a participação conjunta de todos envolvidos que, diretamente ou indiretamente, estejam relacionados aos objetivos da organização. O envolvimento da Alta Administração, às vezes, poderá ser confundido como uma pretensão de redução dos níveis hierárquicos na medida em que preenche os espaços que seriam ocupados pelos gestores, o que poderá gerar desconfiança ao que realmente se pretende alcançar. Por outro lado, proporciona o que chamamos de rompimento das barreiras administrativas, pois descendo nas escalas hierárquicas possibilita o contato com todos os níveis operacionais. A implantação do Sistema de Gestão é também o primeiro fator destacado na literatura sobre o tema, e é associada à gestão da empresa, denominada Alta 8
Administração. Autores como Lee e Hong (2002), Nonaka e Tacheuchi (1997), Davenport e Prusak (1998), Mintzberg e Quinn (2001) e Terra (2005) destacam a responsabilidade da Alta Administração na mobilização dos demais níveis hierárquicos, por meio do suporte ao compartilhamento do conhecimento, da criação de condições internas para a disseminação do conhecimento, definição clara de metas, objetivos e resultados esperados, e liberdade de interação entre as pessoas e grupos. Main (1994) aborda, em seu relatório sobre a evolução do Gerenciamento da Qualidade, suas considerações e resultados obtidos em diversos casos de implementação dos Sistemas de Gerenciamento da Qualidade. As principais dificuldades descritas neste relatório estão relacionadas ao fato dos ocupantes dos cargos executivos das organizações não entenderam a necessidade de assumirem a liderança efetiva do processo de implementação. Essa constatação também foi escrita por Tolovi (1994) em um estudo sobre a realidade Brasileira. Esta dificuldade poderia ser solucionada por estratégias que aproximassem ou relacionassem a Alta Administração e os níveis hierárquicos inferiores (BEISCHEL; SMITH, 1991), ressaltando alguns pontos-chave críticos para o sucesso da implantação, e que devem ser adequadamente esclarecidos a toda a empresa, como por exemplo: o atendimento e satisfação dos Clientes, os custos, a Qualidade do produto, etc. As mesmas dificuldades também foram abordadas por Mintzberg (1994) e Donavan (et al., 1978), destacando-se principalmente as relacionadas ao estabelecimento de estratégias e definição de prioridades para os problemas apresentados. Muitos consultores defendem a realização de treinamentos específicos para os integrantes da Alta Administração, para que possam se capacitar para os desafios relacionados à mobilização do quadro. Este treinamento, além dos aspectos de conscientização, visa preparar tecnicamente os executivos quanto às regras especificas dos sistemas de gestão, bem como sua aplicação em termos práticos na empresa, pois a compreensão dos vários requisitos é fundamental não só para a própria implantação, mas como para a sobrevivência do Sistema. Porter (1996) abordou a eficácia operacional e a estratégia como sendo primordiais para o sucesso e diferencial da organização, na medida em que possibilitam 9
desempenhar atividades similares melhor do que os concorrentes; melhor utilização de seus esforços, ou ainda, desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou realizar as atividades similares de maneira diferente. Entende-se ainda que algumas empresas apresentam maior eficácia operacional por otimizarem seus esforços e atuarem com aspectos motivadores, diretamente com seus funcionários. Os enfoques usualmente atribuídos à Gestão da Qualidade mudam periodicamente acompanhando a evolução dos ambientes organizacionais, como se pode observar no Quadro 1, a seguir: De Para Visão específica Visão global Sistema fechado (foco no produto) Sistema aberto (foco no mercado) Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento Abordagem padronizada e Abordagem cada vez mais dinâmica burocrática Busca de otimização numa esfera Busca de sinergia numa esfera cada vez mais limitada ampla Ênfase no passado (o que já foi feito) Ênfase no futuro (o que será possível fazer) Quadro 1 As principais mudanças dos enfoques da Qualidade Fonte: Barçante e Castro, 1995, p. 9 Observando os 14 princípios criados por Deming (1990), sintetizados no Quadro 2, a seguir, pode-se observar que muitos desses princípios estão diretamente relacionados às ações da Alta Administração: 1 Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos objetivos e propósitos da empresa. A gerência deverá demonstrar constantemente seu comprometimento para com esta declaração; 2 Adotar nova filosofia Em face da nova realidade econômica, ou seja, da qualidade; 3 Cessar a dependência da inspeção em massa para atingir a qualidade. São necessárias 10
evidências estatísticas de que a Qualidade está sendo construída na organização, ou seja, fatos e dados comprovados. Introduza modernas ferramentas da qualidade. A inspeção somente mede um problema, e não permite uma avaliação critica sobre as causas fundamentais do problema. Uma rotina de inspeção de 100% para aprimorar a qualidade equivale a aperfeiçoar os defeitos, reconhecendo que o processo não está capaz de atender às especificações. A inspeção tem custos altos, é ineficiente e não incorpora qualidade ao produto; 4 Eliminar a prática de fechamento de negócios apenas com base no preço. Romper com os fornecedores que não tratam Qualidade através de evidências estatísticas. 5 Aprimoramento contínuo do sistema é tarefa da gerência. Encontre e solucione os problemas; 6 Instituir métodos modernos de treinamento no local de trabalho: OJT- On The Job Training. O treinamento se aplica a todos os níveis da organização. Aproveite e prepare seus melhores instrutores, eles podem ser os próprios empregados, eles se sentirão motivados; 7 Adotar e instituir métodos modernos de liderança, enfocando a ajuda às pessoas, a fim de realizarem um trabalho bem feito. Liderança emana de conhecimento, expertise e habilidades interpessoais, e não do nível de autoridade. Os líderes removem barreiras que impedem as pessoas e as máquinas de atingirem o seu ótimo desempenho; 8 Afastar o medo. Os temores reforçam a insegurança da liderança que depende das regras de trabalho, autoridade, punição e de uma cultura corporativa baseada na competição interna. Encorajar a comunicação sincera, transparente entre chefia e empregados, conhecendo a cultura e desenvolvendo o treinamento. Fatores sistêmicos podem também promover o gerenciamento apoiado no medo, tais como avaliação por desempenho, programas de premiação e cotas de trabalho; 9 Derrubar as barreiras entre os departamentos. Todos devem trabalhar em equipe, visando diretamente o bem da equipe de trabalho que é o conceito imperativo no gerenciamento moderno; 10 Eliminar slogans, exortações e cartazes que conclamem ao aumento da 11
produtividade sem explicitar os métodos; 11 Eliminar padrões de trabalho que exijam cotas numéricas arbitrárias; 12 Permitir orgulho pelo trabalho ao horista e remover qualquer barreira nesse sentido; 13 Instituir um vigoroso programa de educação e encorajar o auto-aprimoramento; 14 Comprometimento da Alta Administração, criando condições que permitam a promoção dos pontos anteriores, no dia a dia da empresa. Quadro 2 Os 14 princípios criados por Deming (1990) Fonte: Adaptado de Brocka e Brocka (1994); Caravantes (1997); Barçante (1998) Quando a Alta Administração se conscientiza de que seus recursos humanos têm papel estratégico na implantação dos Sistemas de Qualidade, dá o primeiro passo para a compreensão da necessidade de atuar em conjunto com suas equipes. Chiavenato (2002) salienta que as pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimento, habilidades, personalidades, aspirações, e percepções, etc. Fleury (2003) segue a mesma linha de raciocínio quando expõe que a manutenção das relações de trabalho fica condicionada ao desempenho das pessoas e sua importância para o atendimento das estratégias da organização. De acordo com Crosby (1990), as organizações mudam sua política por meio de três fases: 1) Mudança de pensamento, quando a liderança da organização conclui que os problemas enfrentados pela empresa são reais e que devem ser adotadas providências para resolvê-los; 2) Compromisso e seriedade na demonstração dos planos de ação; 3) Conversão, onde as mudanças realizadas são efetivamente corretivas e o gerenciamento não permite a reincidência de erros passados. Crosby (1990) ressalta ainda alguns pontos fundamentais para o sucesso dos sistemas de gestão de qualidade: dedicação e compromisso da Alta Administração; envolvimento de toda a empresa; mudança de cultura; objetivos comuns, além de políticas claras e coerentes. Outro fato importante destacado por Crosby é que os 12
japoneses atingiram um alto nível em seus sistemas de Qualidade pelo comprometimento da Alta Administração e de todo o seu corpo funcional. O autor critica ainda as falhas dos programas de qualidade em função de muitas organizações insistirem na implementação dos Sistemas de Qualidade sem o compromisso efetivo da Alta Administração. O comprometimento da alta administração com a qualidade de produtos, processos, serviços e, principalmente, de vida no trabalho gera possibilidades de realização das expectativas e dos projetos pessoais. A importância, a motivação e o comprometimento das pessoas nas organizações não acontecem por acaso, é uma difícil e longa conquista onde as ideias e expectativas sofrem significativas influências das diversas teorias administrativas. A organização atual é um sistema aberto e complexo de atividades conscientemente coordenadas por duas ou mais pessoas sendo a cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Chiavenato (2009, p. 8 destaca que uma organização existe, somente, quando: há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo comum.. Juran (1990, p. 304) cita: A qualidade é produto da cultura de uma organização e por ela deve ser orientada.. O reconhecimento é considerado como um dos fatores motivacionais propostos por Herzberg (apud CHIAVENATO, 2003, p. 334). A participação nas atividades de CCQ s proporciona meios para a satisfação e motivação dos empregados, pois prevê o reconhecimento dos grupos pela solução dos problemas. Para Juran (1990, p. 68-69) o reconhecimento público, realizado pelas empresas, dos sucessos relacionados à melhoria da qualidade é um trabalho soberbo, podendo ser realizados de várias formas: - Certificados, placas, etc; - Publicação de resumos de projetos, apresentados pelos colaboradores, nos veículos de comunicação da empresa. Muitas empresas criam suplementos especiais em seus periódicos ou boletins especiais dedicados ao melhoramento da qualidade; - Prêmios às equipes que, após julgamento, tiverem realizado os melhores projetos durante um período de tempo determinado. 13
- Publicação de cases internos bem sucedidos não serve apenas para fornecer reconhecimento; serve também, como material para treinamentos e como potentes estimulantes para todos. 3 A pesquisa de campo Como medida de garantir a rastreabilidade das informações e evidenciar a importância da efetividade das ações tomadas pelos membros executivos no processo, foram realizadas pesquisas, por meio de entrevistas abertas. A Organização estudada, conta com mais de 200 certificações nos seus processos de produtos e serviços qualificados, realçando o objetivo de assegurar, em todas as suas iniciativas, crescente facilidade e comodidade aos clientes e usuários, ratificando o compromisso da Organização com a Qualidade no Atendimento e Melhoria Contínua dos Produtos e Serviços. Reconhecida pela sua vanguarda, liderança e alta tecnologia, reforça o objetivo de assegurar em todas as suas iniciativas a crescente facilidade e comodidade aos clientes e usuários em suas transações bancárias. Nesse sentido, implementou em 1996 o "Sistema de Gestão da Qualidade" baseado na NBR ISO 9000, que direciona a atenção para melhoria contínua, a partir de seus princípios fundamentais: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, modelos de processos, decisões com base em fatos e relacionamentos mutuamente benéficos para fornecedores e usuários. O principal diferencial desta organização é a centralização do processo de implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade nos membros executivos ou seus representantes diretos. Em função do assunto ser considerado estratégico e como medida de garantir a efetividade de todas as informações abordadas, a pesquisa foi realizada em cinco níveis do processo: Os Executivos, os Representantes da Direção, os Agentes da Qualidade, o quadro envolvido e os consultores, e teve como enfoque evidenciar e ressaltar a importância do papel da alta direção na implantação e manutenção dos Sistemas de Gestão da Qualidade, não possuindo objetivo de julgamento de níveis de intensidade de 14
atuação e metodologias utilizadas. respectivamente: O detalhamento dos níveis que foram abordados na pesquisa são Executivos: geralmente ocupando cargos de diretoria e, segundo a metodologia da organização, assumem a responsabilidade pela implantação e manutenção dos Sistemas de Gestão da Qualidade; têm papel decisivo no processo pois a consistência do projeto está relacionada diretamente ao seu comprometimento e envolvimento, inclusive fazendo parte do escopo das auditorias; Representantes da Direção (RD): geralmente ocupam cargos executivos diretamente abaixo da diretoria, cuja função é representar os diretores, quando da impossibilidade da presença destes, motivadas por agendamento de compromissos. São responsáveis pelo acompanhamento dos Agentes da Qualidade; Agentes da Qualidade: integrantes do quadro de colaboradores capacitados na interpretação dos requisitos da norma e que têm como principal responsabilidade atuar como facilitadores entre os diversos níveis do processo, atuando diretamente junto aos RDs, executivo, quadro de colaboradores e eventuais consultores além de realizarem o papel de multiplicadores das informações e ações relacionadas a qualidade; Quadro de colaboradores: todo o quadro relacionado ao processo; são responsáveis efetivamente pela manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade, assegurando que todas as ações definidas pelos executivos sejam implementadas e mantidas, colaborando diretamente para a melhoria contínua do processo, atuando também como multiplicadores das ações relacionadas à qualidade; Consultores: são integrantes de empresas especializadas que têm como principal objetivo auxiliar as unidades nos primeiros processos de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade; atuam diretamente com os RDs e Agentes da Qualidade. Por estarem fora do quadro funcional e vivenciarem todo o processo interno, tornam-se essenciais na pesquisa. A avaliação das entrevistas foi realizada tendo como objetivo identificar as inconsistências existentes entre as declarações de ações tomadas em relação às efetivamente implantadas e a percepção de todos os níveis envolvidos. Houve a análise 15
da continuidade dos planos de ações iniciados durante os processos de implantação e dos que foram idealizados no decorrer da vigência do sistema. Foram avaliadas as atas de análise crítica do Sistema de Gestão, realizadas pela Direção, cujo posicionamento define a forma como o sistema está sendo mantido. Entrevistas com os Executivos Apesar da decisão das dependências iniciarem o processo de implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade ser corporativa, definida em comitê executivo e presidencial, todos os Executivos entrevistados mostraram-se motivados com o assunto Gestão da Qualidade, não apresentaram resistência ao processo de implantação e implementação do sistema, evidenciando sempre que possível as vantagens que suas respectivas dependências obtiveram com a adoção dos sistemas de Qualidade, independente da obrigatoriedade de cumprimento dos requisitos da norma, deixaram claro que o objetivo maior é assegurar a satisfação do cliente e melhoria contínua do processo. Os entrevistados também demonstraram real interesse nos resultados conseguidos pelas ferramentas de gestão, utilizando o sistema como um aliado no monitoramento das informações relacionadas principalmente aos indicadores estratégicos e táticos de suas dependências. Os Executivos têm plena consciência da importância de sua participação no processo e declaram que sempre que possível fazem questão de participar, em conjunto com seu quadro, de algum evento ou atividade relacionado à Qualidade. Quando questionados que se eventualmente não participassem ativamente do processo o resultado atual seria o mesmo, houve considerações afirmativas e negativas. As considerações negativas, devidamente esclarecidas, foram em função de consideraram seus representantes (e demais envolvidos) plenamente capacitados para exercerem seus respectivos papéis. Os entrevistados apresentaram também um considerável conhecimento sobre a norma e seus requisitos abrangendo os conceitos técnicos das ferramentas utilizadas. 16
Entrevistas com os Representantes da Direção (RD) Os RDs entrevistados, de forma unânime, enfatizaram a importância do papel dos respectivos Executivos no processo de certificação e, principalmente, na manutenção do sistema. Identificam que os resultados obtidos estão diretamente relacionados à atuação dos diretores. Consideram ainda que o papel de Representante da Direção tem importância maior ou menor, perceptível aos demais envolvidos, na medida em que seus Executivos participam diretamente ou não do processo. Os RDs evidenciaram de forma espontânea todas as ações citadas pelos executivos, além de citarem outras, que em seu ponto de vista foram fundamentais para o sucesso do projeto. Entrevistas com os Agentes da Qualidade Por estarem diretamente relacionados ao quadro de colaboradores os Agentes da Qualidade têm a real percepção de como a participação da Alta Direção é vista pelos demais envolvidos e podem analisar de forma crítica e fiel o desenvolvimento de seu papel associado as ações e atuação de seus superiores. Os Agentes da Qualidade entrevistados afirmaram que as eventuais rejeições nas etapas iniciais da implantação foram superadas por meio de ações diretas ou indiretas da Alta Direção, na medida em que atuavam com medidas orientativas ou de definições administrativas. Afirmam ainda que a percepção do quadro em relação aos executivos está entre o totalmente e o muito comprometido com o processo de Gestão da Qualidade e este espelho é amplamente utilizado nos exemplos para implementação de novas metodologias e treinamentos realizados. Entrevistas com o Quadro de Colaboradores Os colaboradores são considerados o fiel da balança nos Sistemas de Gestão da Qualidade, pois são eles que atuam na manutenção do sistema e realimentam o 17
processo objetivando a melhoria continua. Ficou claro que o comprometimento dos entrevistados está diretamente relacionado ao quanto a Direção demonstra envolvimento com o processo na medida em que a maioria considera, no primeiro momento, como sendo obrigatórios os atendimentos das definições corporativas para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade e, após as ações de conscientização e de sinergia, há o completo engajamento no propósito. A maioria absoluta dos colaboradores consideram como essencial que a Administração demonstre não somente o comprometimento mas participe ativamente do processo de implantação e de manutenção do sistema. Há de se considerar que os colaboradores entrevistados enxergam o Sistema de Gestão da Qualidade como um aliado para a melhoria continua e evidências da qualidade de seus serviços, pois por meio dos indicadores de processo suas performances são avaliadas pela Administração. Os colaboradores entrevistados declararam também que têm a percepção positiva do papel exercido pela Alta Direção no processo de Gestão da Qualidade e julgam como importante que o exemplo venha de cima. Entrevistas com os Consultores Todos os Consultores entrevistados afirmaram que, estrategicamente, a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade depende da participação e envolvimento da Alta Direção, tanto na parte Estratégica, Tática e Operacional do processo. O envolvimento do quadro, a adoção de medidas administrativas, o atendimento às definições operacionais e aos requisitos da norma estão diretamente associados ao grau de acompanhamento da Direção e de suas definições sobre as ocorrências do processo. Os consultores entendem que o índice de rejeição varia em situação inversamente proporcional à percepção do quadro em relação ao quanto a Direção está ou não envolvida com o processo. Afirmam que nas dependências onde a presença e comprometimento é perceptível pelo quadro, os índices de rejeição são mínimos e, eventualmente, nos casos em que o quadro não tem esta percepção, a rejeição passa a 18
níveis preocupantes, sendo necessária a utilização de técnicas motivacionais e de ações de conscientização. Ressaltam ainda que a própria aceitação da Alta Direção e sua capacitação para o comando deste processo são requisitos fundamentais e primordiais para o início da implantação de qualquer sistema. Os consultores que atuaram em algumas das dependências analisadas confirmaram as ações e resultados positivos no processo, decorrentes diretamente do papel exercida pela Alta Direção nos respectivos projetos. Enaltecem o trabalho realizado e o engajamento do quadro, além de visualizarem o andamento de grandes melhorias nas gestões. Considerações Finais Fica evidente que as teorias escritas pelos mais diversos autores preconizam que o papel da Alta Direção na implantação e manutenção dos Sistemas de Gestão da Qualidade é de fundamental importância, sendo considerada como fator decisivo para o sucesso ou fracasso no alcance dos objetivos propostos. Mais do que o cumprimento dos requisitos das normas, a Alta Direção promove o engajamento e a participação proativa de todos os níveis da empresa, visando a adesão e, principalmente, a cumplicidade com o sistema, semeando um terreno fértil para o surgimento de multiplicadores dos ideais da Qualidade. A melhoria contínua, essencial para qualquer sistema, é constantemente notada, em função de que as ações elaboradas por qualquer integrante da empresa são acompanhadas e monitoradas pela Direção, servindo, neste aspecto, como um agente motivador e de reconhecimento da participação dos envolvidos. A pesquisa realizada, em cinco níveis de função, comprova que, na prática, a atuação da Alta Direção vai muito mais além do que é definido na teoria, pois desperta o interesse e a admiração do quadro de colaboradores pelos seus executivos, na medida em o enxergam como um integrante do processo, comprometido com o alcance dos objetivos e, principalmente, como um aliado nos assuntos relacionados à Qualidade dos produtos e serviços, realizados pela empresa. 19
Referências Bibliográficas ABNT. NBR ISO 9001 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2008. AGUIAR, M. A. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Editora Excellus, 1992. ALEXANDRE, J. W.C.; FERREIRA, J. J. A. Fatores críticos da Qualidade: uma análise do setor industrial do Estado do Ceará. Encontro Nacional de Engenharia de Produção. 2000. Santa Catarina. BARÇANTE, Luiz César. Qualidade Total: uma visão brasileira, o impacto estratégico na universidade e na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1998. BEISCHEL, M. & SMITH, R. Linking the Shop Floor to the Top Floor. Management Accounting. October, 1991. BIAZZO, Stefano; BERNARDI, Giovanni. Process management practices and quality systems standards: risk and opportunities of the new ISO 9001 certification. Business Process Management Journal, v.9, n.2, p.149-69, 2003. BROCKA, B.; BROCKA, M. S. Gerenciamento da qualidade. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1994. CAMFIELD, Cláudio E. R.; POLACINSKY, Édio; GODOY, Leoni P.; GODOY,?. Estudos dos Impactos da Certificação ISO 9000: o caso de empresas da construção civil. XIII SIMPEP Bauru, São Paulo, 2006. CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES C.; BIJUR, W. Administração e Qualidade: a superação dos desafios. São Paulo: Makron Books, 1997. 20