GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

FACULDADE MACHADO DE ASSIS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Apostila atende as disciplinas de Gestão da Qualidade, Gerencia da qualidade e Controle da Qualidade. Prof Msc Carlos Reis Rio de Janeiro, 2008.

2 BIOGRAFIA DO AUTOR O professor Carlos Reis formou-se Administração de Empresas e Pública 1995, pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Possui um aperfeiçoamento Administração Hospitalar, especialização Gestão Estratégica da Qualidade Total, MBA Gestão de Sistas Administrativos e é mestre Gestão e Estratégia Negócios. Foi Coordenador do Programa da Qualidade do Hospital Municipal Lourenço Jorge, Gerente de Pessoal e Diretor Administrativo do Hospital Municipal Souza Aguiar. Atualmente trabalha como Assessor de Gestão Institucional, da Casa Civil, da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, na área de modelag organizacional. Desenvolve atividades acadêmicas cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Gestão de Pessoas, Gestão da Qualidade, Gestão Hospitalar e Modelag Organizacional. Ministra disciplinas na área da Gestão da Qualidade na Faculdade Machado de Assis desde 2000.

3 SUMÁRIO I - A HITÓRIA E OS CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE P.04 II - INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE P.15 III - FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS P.32 IV - AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EMPRESARIAL P.60 V QUALIDADE EM SERVIÇO P.67 BIBLIOGRAFIA P.76

4 UNIDADE I A HITÓRIA E OS CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE 1. Qualidade: algumas visões teóricas. Talvez para o aluno uma das mais difíceis missões ao longo do Curso seja um entendimento claro no que consiste o termo qualidade. Ao afirmar que uma cadeira foi feita com a melhor madeira e é b confortável ou que fui b atendido determinada loja, na realidade estamos avaliando a qualidade de um produto ou serviço; mas não definindo qualidade! Ao desvincular o termo qualidade de produtos e serviços específicos parece que a definição torna-se mais difícil função da abstração característica da qualidade. Definir algo concreto como uma cadeira, é relativamente fácil, pois é algo material, concreto e tangível: quatro pernas, um acento, um encosto, compostos por madeira e unidos por metal, de cor predominantente marrom e que serve para sentar. Ótimo! Agora defina amor... Para o professor: sm 1. Palavra de quatro letras, duas vogais, duas consoantes e dois idiotas. (disponível www.superdivertido.pt/superdiv/forum_posts.asp, acessado 15.11.2008); Segundo o psiquiatra: uma insanidade tporária curada pelo casamento. (disponível www.anica.com.br/2007/12/16/o-dicionario-do-diabo/ acessado 15.11.2008); Conforme o machista: amor é aquilo que a mulher faz, enquanto o hom faz sexo; Preconceituoso: forte inclinação por pessoa do outro sexo. (disponível br.geocities.com/marciarock2000/queen2.htm acessado 15.11.2008); Platônico: é quando o resto da tua vida não te é suficiente para a compartilhar com essa pessoa especial. (disponível www.cooperfil.com.br/arquivos/frases_ motivacao/78_bonito dicionario.pps, acessado 15.11.2008); Racional: é um estado perturbador na mente (os Pensadores, Descartes) Voltando a definição de qualidade, não vamos aqui criar nenhuma nova, mas trabalhar com os grandes gurus da qualidade.

5 Para Crosby (1979, p.15) qualidade é a isenção de defeito e de não conformidade. Este conceito pode ser resumido uma única frase: fazer certo da primeira vez. A ênfase é na busca da excelência pela prevenção de defeitos. Juran, in Prazeres (1996, p.13), considera que qualidade t por base a existência de características de despenho de um produto ou serviço, necessário ou suficiente para o fim a que se destina. A síntese deste conceito é a adequação ao uso. De acordo com Feigenbaum (1961, p.1) qualidade é o melhor possível sobre certas condições do consumidor. Estas condições são referentes ao uso real e ao preço do produto. Conforme Teboul, in Cavalcantes (1997, p.60), é a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que seus concorrentes. Ishikawa, in Cavalcantes (1997, p.60), afirma que qualidade consiste desenvolver mercadorias mais úteis, econômicas e satisfatórias para o consumidor. Segundo Garbo, in Cavalcantes (1997, p.62), qualidade consiste antecipar as necessidades dos clientes, traduzindo - as produtos confiáveis, úteis e com o menor preço possível. As definições dos autores pod ser classificadas, de acordo com Garvin, in Robles Jr. (1994, p.23), cinco grupos, sendo que algumas definições se enquadram vários grupos: Transcendentes: classificam a qualidade como excelência inata; Produto: afirmam que a qualidade é precisa e mensurável; Usuário: diz que a qualidade depende de qu observa; Produção: qualidade é a conformidade com as especificações; Valor: define qualidade termos de preço e custo; A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, vamos trabalhar com quatro focos da qualidade: produto, processo, cliente e valor. Segundo esta classificação, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e Feigenbaum defin qualidade com foco no processo; Tebou t uma visão de qualidade do ponto de vista do usuário; Ishikawa, e Garbo, um ponto de vista com foco no valor. Naturalmente a classificação por focos é uma síntese que traz uma simplificação acadêmica para o aluno. A classificação de um autor determinado foco, não significa que ele não tenha preocupação com outro foco. Por explo, na visão da NBR ISO 8402 (1994, p.03) qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto ou

6 serviço que lhe confere a aptidão de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas. Vos na definição citações sobre produtos e necessidades dos clientes, bora seu foco seja no processo! É selhante a uma banda de rock que t o vocalista, o baterista e o guitarrista. Quando o foco de luz está sobre o guitarrista, por explo, ele é o mais importante naquele momento, mas não quer dizer que a banda não tenha os outros componentes. 2. A evolução histórica do conceito de qualidade. 2.1 Estados Unidos da América - EUA: De acordo com Neves (1999, p.4) entre 1900 e 1920, iniciou se uma nova fase para o controle da qualidade: a Era da Inspeção. No início elas eram feitas no produto acabado, nenhuma técnica estatística era usada, e tinham o objetivo de evitar que itens defeituosos chegass ao consumidor. Conforme Cavalcantes (1997, p.63) nesta época, Taylor, considerado o Pai da Administração Científica, deu legitimidade à atividade da medição. Segundo Juran, in Cavalcantes (1997, p.63), no final da década de 20 a responsabilidade quanto à função da qualidade tornou se vaga e confusa. Nos dias dos artesãos, o mestre participava pessoalmente no processo de gerenciamento da qualidade. O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade. Não só a alta gerência se distanciou do processo, complentou Cavalcantes (1997, p.63), como também o trabalhador pela limitação deste a executar uma única tarefa na linha de produção, se distanciou do produto final. Neves (1999, p.4) ressalta que, no final dos anos 20, pressionados pela crescente concorrência e pela maior complexidade dos processos iniciou se a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos produtos. A primeira carta de controle da qual se t registro foi desenvolvida por Shewhart 1924 e ficou conhecida como Carta de Controle de Shewhart e dá início ao Controle Estatístico do Processo CEP ou SQC ( inglês). Na década de 40, o uso da estatística como ferramenta para controle da qualidade se consolidou como técnica, principalmente devido às condições de guerra. A necessidade de massificar a produção levou a uma inevitável deterioração da qualidade. Nesse período, intensivos programas de treinamento orientados para a utilização destas

7 técnicas foram implentados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de produção e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos. Conforme Cavalcantes (1997, p.64) durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da qualidade, uma vez que a prioridade máxima era o prazo de entrega. Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. De acordo com Neves (1999, p.5), as forças armadas dos países aliados, principalmente devido a Guerra Fria, dandavam contínuos e intensos programas na área da indústria bélica e continuaram sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade. Nessa década a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar se para o processo, o que do ponto de vista estratégico representou um passo importantíssimo. Na verdade, os itens defeituosos são conseqüência de falhas no processo. Se o processo é capaz e se está sendo devidamente controlado, os produtos gerados dev estar conformidade com as suas especificações e, portanto, s defeitos. Segundo Teboul, in Cavalcantes (1997, p.65), para sair do dila, o custo do defeito contra o custo de inspeção, é necessário introduzir um terceiro termo: a prevenção, pois a inspeção spre aparece tarde dais. Conforme Cavalcantes (1997, p.70) do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos produtos físicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade ainda estava sobre a influência do paradigma clássico, cuja ênfase era a produção e a preocupação era com o controle estatístico da qualidade. A vantag competitiva entre as presas estava centrada na eficiência interna de seu processo produtivo, ou seja, no volume da produção. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram preocupações das organizações. Ainda segundo Cavalcantes (1997, p.64), 1956 Feigenbaum propôs o conceito Controle da Qualidade Total TQC (abreviação inglês). Para ele, conseguir um controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e só termine quando este estiver nas mãos do cliente o princípio é que qualidade é um trabalho de todos.

8 De acordo com Neves (1999, p.5) a evolução do Controle Estatístico do Processo CEP para o TQC, foi um dos mais importantes desdobramentos da função da qualidade. O reconhecimento de que a qualidade do produto final depende da qualidade com que são conduzidos todos os processos críticos que lhe dão orig, desde a seleção dos fornecedores até a sua expedição, levou ao entendimento de que só o adequado controle de todos esses processos poderia assegurar a conformidade do produto às suas especificações. O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um Sista de Gestão para assegurar a conformidade das variáveis de todos os processos dos quais depende o produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases para a implentação dos conceitos de Gestão da Qualidade Total TQM ( inglês). Para Juran, in Cavalcantes (1997, p.71), TQC é um conceito que foi ampliado, começando com conceitos estatísticos e chegando hoje a ser entendida como um modelo de administração. Conforme Cavalcantes (1997, p.70), foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade deixou de estar associada apenas à produção e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção para uma idéia mais abrangente visando à satisfação do cliente. Essa nova abordag sobre qualidade é de caráter abrangente e preventivo. Além disso, está totalmente associado à satisfação dos clientes, abrangendo, assim, não somente os produtos, como também os serviços e, principalmente, os processos que geram produtos e serviços. 2.2 Japão: Para Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), as décadas de 40 e 50 foram períodos de reconstrução e de consolidação da qualidade no Japão. Algumas técnicas foram importadas dos EUA. a partir destas iniciativas. De acordo com Juran, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade. Logo no período do pós - guerra, segundo Cavalcantes (1997, p.67), as presas americanas consideraram que a competição japonesa residia apenas nos preços e não na qualidade, de fato seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má

9 qualidade. Neste período houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra japonesa para a exportação de produtos manufaturados. Conforme Ishikawa, in Neves (1999, p.5), Ding, que havia participado ativamente do programa americano de mobilização para a qualidade, foi para o Japão e, juntamente com Juran e o próprio Ishikawa, tornaram se responsáveis pela dissinação dos conceitos da qualidade neste país. Segundo Ding (1990, p.353), as autoridades militares japonesas formaram para o esforço da guerra diversos grupos de cientistas. Um deles se manteve unido após a guerra com um novo objetivo: a reconstrução do Japão. O nome deste grupo passou a se chamar União da Ciência e Engenharia Japonesa - JUSE. Para Ding (1990, p.354) era vital não se repetir os mesmos erros cometidos nos E.U.A. A administração precisava compreender suas responsabilidades. Este obstáculo foi rovido com a ajuda da JUSE. Em 1950, Ding prevê que os produtos japoneses menos de cinco anos invadiriam os mercados do mundo inteiro, e de fato, os caros da Toyota invad o mercado americano. Ishikawa, no ano de 1960, formalizou os Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ - que, segundo o autor, é a maneira natural dos japoneses trabalhar juntos. O CCQ acabou retirando a praga das barreiras interdepartamentais que roubam do trabalhador o orgulho pelo seu trabalho. Apesar das muitas técnicas utilizadas no Japão vieram dos E.U.A, de acordo com Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses desenvolveram um movimento da qualidade que foi unicamente deles. De acordo com Neves (1999, p.7) os anos 80 caracterizaram se pela implentação larga escala dos conceitos de TQM. O Japão, mantendo a sua posição de vanguarda, liderou os países industrializados na implentação destes conceitos. Nos anos 90 o Japão perde a hegonia da qualidade para a Europa, pois dorou muito a assimilar os novos conceitos sobre qualidade que surgiram no Velho Continente. 2.3 Europa: Neves (1999, p.6) destaca que no final da década de 70 foi criado o Comitê Técnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO - cujos trabalhos

10 levaram à aprovação das Normas ISO série 9000, aprovadas 1987. A aprovação das Normas ISO série 9000, representou uma mudança de paradigma e a Europa, berço dessas normas, ocupou posição de destaque neste novo cenário. O modelo de desenvolvimento, aplicado após a II Guerra Mundial, foi parte, muito b sucedido. S entrar no mérito se era ou não ideal para a época, ou mesmo desejável, o certo é que este modelo não atende mais os requisitos estabelecidos para qualidade. Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variáveis que defin a qualidade com foco no produto considerando as necessidades restritas do cliente, ele falha ao não ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que inclu aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais. Ainda segundo o autor, as lideranças começaram a perceber com clareza crescente a inadequação da abordag reducionista para lidar com questões relativas ao meio ambiente. Nesta área a complexidade dos problas danda uma abordag sistêmica na busca de soluções para os mesmos. Assim, se inicia o processo de redefinição dos conceitos relativos à qualidade e desenvolvimento tecnológico, com engajamento crescente da sociedade. Como não poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas influenciaram fortente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovação das Normas ISO 14000, 1996. Essas normas especificam os requisitos relativos a um sista de gestão ambiental e reg as relações contratuais para o comércio interno entre os países, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92, que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentável. A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangência da função de qualidade de modo a contplar todas as fases da cadeia, do nascimento a morte do produto. O mundo não pode mais ser visto como uma coleção de objetos isolados, mas uma rede de fenômenos que estão fundamentalmente interconectados e são interdependentes. 2.4 A Qualidade no Brasil: Lourenço e Fonseca (1998, p.128) ressaltam que essas vertentes são representadas no Brasil pela série de normas NBR ISO 9000, da Associação Brasileira de Normas Técnicas e pelo Prêmio Nacional da Qualidade PNQ.

11 Enquanto as normas NBR ISO 9000 fornec as orientações básicas, sistatizadas, com consenso internacional, para gestão e garantia da qualidade das organizações, harmonizando as relações entre fornecedores, clientes e entidades reguladoras, os prêmios da qualidade facilitam a ligação dessas práticas com a estratégia dos negócios e permit a rápida incorporação dos avanços existentes na área de gestão. De acordo com o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade (1998, p.1), o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP - foi lançado 1990 como ação do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no Brasil. Entretanto, a atividade de certificação por si só não assegura a qualidade requerida para o próspero funcionamento dos negócios. Muitas organizações implentam sistas apenas com o objetivo de obter um certificado de conformidade que as credencie no mercado nacional ou internacional. Essas presas pod não ter um sista realmente efetivo para os negócios. 3 Porque qualidade? De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) há sete motivos para implentar -se um sista de qualidade: (1) situação de crise; (2) produtos voltados ao mercado externo; (3) exigência do governo; (4) exigência dos clientes; (5) concorrentes qualificados; (6) melhoria de processo; (7) decisão da direção da presa. Segundo Salles, presidente da Xerox do Brasil, (1993, p.3) qualidade é a única porta de saída para a competitividade. Conforme Cullen, in Barros (1998, p.98), neste próximo milênio as tendências indicam que permanecerão no mercado apenas dois tipos de presas: aquelas que investirão maciçamente qualidade, numa preocupação constante com a satisfação de seus clientes, e as outras que não existirão mais!

12 Ding (1990, p.01) destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois motivos básicos: não há tanto desperdício e menos retrabalho. Goldbarg (1994, p.12) considera que a nova visão do conceito da qualidade, ou visão sistêmica, transforma o atributo, ou a solução de um contexto técnico, uma solução definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativo. O autor diz ainda que a qualidade pode orientar uma solução capaz de atender as necessidades e expectativas geradas no relacionamento entre uma organização e seus clientes. O paradigma da qualidade transforma se um poderoso instrumento simplificador de gestão. A solução pela Qualidade Total é uma sofisticada forma de resposta aos desafios da gestão moderna, baseada no conceito expandido da qualidade. Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas organizações que desejam superar as exigências impostas por um mundo globalizado. 4 Qu ganha com a qualidade? De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) todos ganham com a qualidade. A presa ganha com o aumento da participação no mercado; aumento da satisfação do cliente; maior competitividade; maior lucro; melhoria da produção; diminuição dos custos e melhoria da estrutura interna da presa. O cliente ganha com o aumento da confiança no produto; diminuição dos custos; aumento da satisfação relação ao produto ou serviço adquirido e o aumento da confiança na terceirização. A sociedade, com as presas condições de competitividade no mercado internacional gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá benefício para toda a sociedade com o melhoramento continuo da qualidade de vida. Os pregados, com a diminuição dos conflitos, aumento da integração entre os setores, aumento de oportunidade de treinamento, menor possibilidade de acidente no trabalho e melhoria da qualidade e da produtividade, gerando recompensas. 5 - Princípios e métodos da qualidade: um breve resumo. Para Goldbarg (1994, p.37) os princípios da Gestão da Qualidade Total orientam filosoficamente a ação de gestão. Mas como torná-la uma ferramenta real da competitividade? Segundo o autor, exist as seguintes opções:

13 Aplicar diretamente as ferramentas e as técnicas da gestão da qualidade. Estas ferramentas pod ser, por explo, o diagrama de Pareto, histograma, folha de verificação, diagrama de causa-efeito, gráfico de dispersão, entre outras. O grande probla para aplicar esta forma de qualidade é conhecer as técnicas! Aplicar um pacote de consultoria. A abordag é parecida com as da sábia receita possuindo a vantag de, muitas ocasiões, permitir um acompanhamento personalizado, caso a caso; e a desvantag é que pode ser caro e com prazo definido. Desenvolver um sista de garantia da qualidade. A vantag dessa abordag é permitir, muitas vezes o reconhecimento nacional e/ou internacional do esforço da organização para a qualidade; e a dificuldade é que as normas são frias e não consegu transmitir toda a essência da abordag. Como explo podos citar as normas ISO série 9000 e a ISO 14000, que são normas para o desenvolvimento sustentável ou ter como base os critérios de excelência do PNQ. Aplicar uma sábia receita de gurus da qualidade. Estas receitas são de fácil compreensão e bastantes genéricas. Como explo podos citar os quatorze princípios de Ding (1990, p.19), ou de acordo com Crosby, in Robles Jr. (1994, p.25), as quatorze etapas para a implentação da qualidade, ou para Juran seus dez pontos. Os métodos estão também associados à personalidade de cada um. Em seu livro Qualidade: a Revolução da Administração, Ding propõe os chamados 14 pontos, descritos a seguir, de forma a alcançar a qualidade total (Ding, 1990). 1 estabelecer a constância de propósito; 2 adotar a nova filosofia com base na qualidade; 3 acabar com a dependência da inspeção massa; 4 cessar a prática de avaliar as transformações apenas com base no preço; 5 melhorar spre o sista de produção e de serviço; 6 instituir o treinamento; 7 instituir a liderança; 8 afastar o medo; 9 eliminar as barreiras entre as áreas e o meio; 10 eliminar slogans; 11 eliminar as cotas numéricas; 12 rover as barreiras ao orgulho à execução do trabalho; 13 instituir um sólido programa de educação e retreinamento; 14 agir no sentido de se concretizar a transformação. Segundo Ding (1990, p.15) seus 14 princípios constitu um método.

14 De acordo com Crosby os 14 princípios são: 1. Deixe claro que a gerência está comprometida com a qualidade. 2. Forme equipes de melhoramento da qualidade com representantes de todos departamentos. 3. Determine onde estão os problas de qualidade, correntes e potencial. 4. Avalie a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários. 5. Eleve a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários. 6. Empreenda ações para corrigir os problas identificados através dos passos anteriores. 7. Forme um comitê para o programa de zero defeitos. 8. Treine os supervisores para que execut ativamente sua parte no programa de melhoramento da qualidade. 9. Crie um dia zero defeitos, para que todos os funcionários compreendam que houve uma mudança. 10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus grupos. 11.Encoraje os funcionários a comunicar à gerência os obstáculos que encontrar para atingir suas metas de melhoramento. 12.Reconheça e valorize aqueles que participam. 13.Estabeleça conselhos de qualidade que se comunicam. 14.Faça tudo de novo, para que nunca termine. Segundo Juran são 10 pontos, a saber: 1. Crie a consciência da necessidade e da oportunidade para mudar. 2. Estabeleça metas para melhoramentos. 3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique problas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores). 4. Forneça treinamento. 5. Execute projetos para resolver problas. 6. Divulgue os progressos. 7. Dê reconhecimento. 8. Comunique os resultados. 9. Mantenha um sista de contag. 10.Incorpore e aperfeiçoe os sistas da presa.

15 UNIDADE II INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 2.1. Ciclo PDCA (Ciclo Ding) O ciclo PDCA tornou-se um método de orientação ao gerenciamento, constituído das pesquisas e trabalhos de Juran, Ding e Shewhart, entre outros. Shewhart foi porém, o responsável pela definição de sua representação gráfica. O PDCA é um ciclo contínuo, que orienta os tomadores de decisão para considerar as quatro etapas básicas de gerenciamento de processo, práticas ou atividades. Primeira etapa: P (PIan) Planejamento Consiste na detecção de um probla ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montag de um plano de ação. Nessa etapa, pod ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Sista GUT-CD, Diagrama de lshikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelag Estatística Matática, Teoria de Amostrag, Simulação, Plano de Ação 5W1 H, etc. A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de despenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sista 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, qu irá fazer, quanto irá custar). As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela implentação do PDCA. O processo de negociação de metas e métodos denomina-se Sista de Negociação Ringi. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implentação e pela alta administração da presa. Segunda etapa: D (Do) Execução O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento t um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste seguir fielmente o plano de

16 ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA. Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checag A checag é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Dev ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por explo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc). Quarta etapa: A (Action) Agir Esta etapa baseia-se no resultado da checag, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checag detectou algum probla), preventivas (se não ocorreu nenhum probla, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá orig a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará orig à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA s dev ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente exist datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas presas encontramos vários PDCA s rodando símultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma presa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas. Em sistas de gestão pela qualidade a Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina pod ser obtidas confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possu certa autonomia, pod introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (KAIZEN) na presa. Entre as ferramentas de gestão pela qualidadeque ajudam na gestão da rotina tos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma presa está b estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior

17 competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência presarial. O rompimento com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria. Para introduzir mudanças na propriedade, que lev para uma maior qualidade e competitividade, a alta administração deve fazer uso de várias ferramentas de gestão pela qualidade que ajudarão na tomada de decisão e todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas, destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias, Administração por Políticas, etc. Devos ressaltar que para a realização deste artigo foi fundamental a interação da Universidade de São Paulo com a Empresa Diagrama Consultoria Qualidade Ltda, com atuação diversos países e forte vínculo com organizações japonesas.

18 2.2.1 Metodologia de Análise de Solução de Problas - MASP CICLO PDCA PASSOS DE ANÁLISE/SOLUÇÃO FERRAMENTAS INSTRUMENTOS DE APOIO PLAN 1 Identificação do probla 2 Levantamento de dados 3 4 5 6 Análise para identificação da causa Elaboração e avaliação de alternativas e decisão Elaboração do plano de execução DO 7 Implantação CHECK 8 ACTION GARANTIA DOS RESULTADOS Prevenção de problas de implantação Acompanhamento e atuação sobre os resultados 9 Atuação corretiva 10 Elaboração e revisão padrão, normalização 11 Comunicação/Treinamento Análise Situação Análise Probla Análise Probla Análise e decisão Análise Probla Potencial GUT Diagrama Espinha de Peixe Histograma Histograma Fluxograma Diagrama 5 M Fluxograma 5W 1H Cronograma Reunião de análise crítica

19 a) Diagrama Espinha de Peixe (Sequencial de Ishikawa) Para entender um trabalho é preciso descrevê-lo passo a passo!.. passo 1 passo 2 passo 3 passo 4 resultado 1 3 5 comece aqui a descrição (1 ª tarefa); desenhe a linha central apontando para a caixa; descreva dentro da caixa o serviço como estando pronto. continue a descrição das tarefas conforme a numeração das setas; 2 4 6 desenhe as setas spre inclinadas e tocando a linha central; O diagrama Espinha de Peixe permite a visualização da seqüência de tarefas para fazer um serviço, desde as tarefas de preparação (conhecidas por set-up) até o serviço pronto. Abaixo, as instruções de como fazer uma Espinha de Peixe. Explos: 1) Procedimento para receber e encaminhar um visitante. 1 cumprimentar o visitante ao chegar; 3 5 7 solicitar uma identificação perguntar seu nome e o setor onde pretende ir; comunicar ao setor a chegada do visitante registrar dados do visitante no caderno de registros 2 4 6 devolver documento junto com crachá de visitante instruir o visitante e encaminhá-lo. VISITANTE ENCAMINHADO

20 2) Procedimento sobre uma operação de cobrança de pedágio. 1 3 5 7 o usuário operador chega com cumprio veículo menta o na cabine usuário operador aciona o painel com o valor correspondente ao veículo entrega o recibo correspondente efetua a cobrança devolvendo troco quando for o caso 2 4 6 cancela é liberada. operador deseja ao usuário boa viag PEDÁGIO COBRADO DO USUÁRIO b) Diagrama 5M (Causa e efeito) Considerando que prováveis causas de um probla estão relacionadas à mão-de-obra, material utilizado, máquinas e métodos de trabalho, o Diagrama de Causa e Efeito (5M) permite evidenciar qual ou quais dessas causas estão provocando o probla. Coloca-se o probla na ponta do gráfico, e nas setas as causas com o detalhamento de seus componentes. Máquinas e Equipamentos Métodos ou processos Diagrama 5 M Manutenção Lubrificação - Limpeza - Procedimentos - Normas PROBLEMA - Facilidades - Treinamento - Ambiente - Instalações - Instalações - Terceirização - Insumos Mão-de-obra Meioambiente Material