APOSTILA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP APOSTILA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1º SEMESTRE 2011 PROFA. JOSEANE SERPA

2 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.1 INTRODUÇÃO Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a concorrência. É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso. O qualificativo estratégico vem de uma palavra grega, estratégos, que significa general e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização (PETER DRUCKER) 1.2 DEFINIÇÃO Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado. A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanças. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. 1.3 ESTRATÉGIA A estratégia corresponde à definição do propósito da organização ou, por outras palavras, representa o conjunto de decisões e ações a adotar pela organização que visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. Assim, podemos considerar que um gestor é um bom estrategista sempre que possuir uma elevada capacidade para se antecipar aos concorrentes na descoberta de oportunidades geradoras de elevado valor percebido pelo cliente. 1.4 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem: Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

3 Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. Etapa 5 - Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorálo e assegurar um funcionamento adequado. 1.5 NÍVEIS DA ESTRATÉGIA Direção da Empresa Corporativa Gestores da Unidade de Negócio Estratégia Negócio Gerentes Estratégia Funcional Supervisores Estratégia Operacional 1.5.1 Estratégia Corporativa Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização.

4 A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa. 1.5.2 Estratégia de Negócios A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado. 1.5.3 Estratégia Funcional ou Tática A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o ambiente da função inclui em particular o negócio em que se insere. A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa. 1.5.4 Estratégia Operacional As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição). As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades estrategicamente significativas. As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.

5 2. ORGANOGRAMA 2.1 DETERMINANDO O ORGANOGRAMA DA EMPRESA O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. Existem várias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, fica a critério do analista, que deve considerar a natureza da organização. O organograma mais utilizado é o CLÁSSICO: Organograma clássico ou vertical este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais. 2.2 CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DO ORGANOGRAMA Na elaboração, um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza estética, outros de natureza técnica, por exemplo: a) Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, códigos ou abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organização; O órgão deve ser identificado pelo indicador da hierarquia (Diretoria, Departamento, Gerência, Superintendência, Divisão, Seção, Setor,...) e pelo indicador da departamentalização (que, juntos, constituem o nome do órgão). Exemplo: Departamento Financeiro (departamentalização por função) Gerência Sul (departamentalização por região geográfica) Podem ser utilizados SIGLAS e CÓDIGOS para complementar a identificação do órgão; Exemplo: DEPFIN e GERSUL b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia (medula orgânica), de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior; A relação funcional pode ser representada por linha tracejada e a relação de fiscalização ou controle por linha pontilhada; Órgãos de STAFF devem estar ligados por ramais (também representados por linha cheia) à medula orgânica ; c) Deve ser procurado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de mesmo nível hierárquico; d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar parte numa folha, parte em outra; Se houver necessidade podem ser criados organogramas específicos para detalhar órgãos ou níveis hierárquicos da organização; e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à utilização de retângulos (usualmente, mantendo a proporção de base X altura: 2X1), em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado; Para a representação de órgãos menos formais, como grupos e equipes, ou até de organizações ligadas a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrição; f) Informações de natureza temporária não devem ser apresentadas no organograma (nome do responsável pelo órgão, por exemplo),evitando, assim, constantes alterações do desenho;

6 g) Não confundir, o organograma é utilizado, usualmente, para representar os órgãos e não os cargos ou funções; Exemplo: A forma mais adequada é Diretoria de Vendas ao invés de Diretor ou Direção de Vendas. 2.3 FORMAS DE APRESENTAÇÃO DE UM ORGANOGRAMA No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos gráficos (linhas, cores, texturas,...) mas o seu emprego deve estar condicionado, diretamente, ao não comprometimento da perfeita visualização da informação nele disponibilizada. Para facilitar a arrumação do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3 - no máximo) e visando destacar alguma informação podem ser empregados os seguintes recursos: DESDOBRAMENTO da estrutura: Pode ser horizontal, com os órgãos apresentados lado à lado ou vertical com os órgãos apresentados em seqüência vertical; DIMENSIONAMENTO dos órgãos: Quando o objetivo é destacar os órgãos estes podem ser desenhados de forma bidimensional (ou com sombra); APRESENTAÇÃO da medula orgânica: Além da apresentação tradicional a medula pode ser desenhada em BANDEIRA (os órgãos são pendurados como se estivessem em um varal ) ou em LAMBDA (os órgãos são ligados por linha diagonais); 2.4 LOTACIONOGRAMA O lotacionograma é o organograma que tem por objetivo fornecer uma visão exata da disposição dos recursos humanos na organização, facilitando a coordenação alocação destes pelos diversos órgãos e favorecendo possíveis trabalhos de remanejamento ou de reorganização. Os lotacionogramas devem ser atualizados sempre que ocorrerem alterações estruturais em um órgão ou mudança no quadro de pessoal. O nível de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo realizado. Na formulação de lotacionogramas deve-se observar: No mínimo 50% dos funcionários de cada órgão devem ter qualificação diretamente relacionada com as atividades específicas; Em muitos casos é interessante agrupar funcionários de mesma qualificação em um único órgão, ganhando-se com isso em desenvolvimento e especialização minimizando a ociosidade (essa forma de organização é característica da estrutura funcional) ; Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funções com um número de pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimação da previsão, que deve ser revista. Várias são as maneiras possíveis de representar um lotacionograma. Em geral, indicado no organograma, constrói-se quadro ou texto que explique a função de cada departamento, indica-se a quantidade de funcionários e explica-se a relação entre eles.

7 3. TIPOS DE PLANEJAMENTO Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento: A) Planejamento Estratégico B) Planejamento Tático C) Planejamento Operacional Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide organizacional: Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa. Planejamento Tático relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente afetam somente parte da empresa. Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais. Tipos e níveis de planejamento nas empresas: Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico.

8 Na figura abaixo apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento: O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta garanta a realização dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa. 3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas à empresa e sua evolução esperada. 3.2 PLANEJAMENTO TÁTICO Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégicas. Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos básicos:

9 O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como8 principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. 3.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático; Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; e os responsáveis por sua execução e implantação.

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11 4. ANÁLISES 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL É a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados; ajuda a identificar as oportunidades para servir melhor seus mercados, criando valor superior; ajuda a identificar ameaças à capacidade de uma organização em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e prosperar. A análise ambiental envolve a busca de mudanças que levem a oportunidades ou ameaças a uma organização O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais freqüentes na consideração do ambiente de uma empresa que são: não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa; não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; e não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente. No quadro a seguir, apresentam-se exemplos de fatores ou variáveis macroambientais e alguns de seus componentes. No âmbito do microambiente encontramos a análise interna, que verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Ponto Forte: vantagem estrutural controlável pela empresa que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente. Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlável pela empresa que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

12 Ponto Neutro: é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco. É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades. A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado. Alguns fatores a serem considerados na análise interna são: produtos e serviços atuais; novos produtos e serviços; promoção; imagem institucional; comercialização; sistema de informações; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos financeiros/finanças; e controle de avaliação. Ainda dentro do microambiente, mas em nível externo temos a Análise dos concorrentes, que na realidade decompõe uma etapa da analise externa, entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificação de vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando. Para adequada análise dos concorrentes, o profissional deve, através de um processo de empatia, efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes. É fundamental que a fase da análise ambiental seja realista, completa e impessoal.

13 Ainda no contexto do microambiente, mas também de forma externa à empresa temos os fornecedores, os revendedores e consumidor, cliente ou usuário. Todos também devem ser analisados de modo a orientar a empresa quanto a ameaças e oportunidades por estes geradas. 4.1.1 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna, apresenta determinados componentes, que são apresentados a seguir: - Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente; Pontos Fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente; Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-las. Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa. Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa. Numa análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou fraco, principalmente por falta de informações mais adequadas. Diante dessa situação e para não forçar uma avaliação colocando determinado fator como ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os pontos neutros, que são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa. Para a execução do diagnóstico estratégico, é necessário ter acesso a uma série de informações, estar preparado para fazê-lo, saber que informações são desejadas, quais as informações pertinentes e como obtê-las. A finalidade básica do diagnóstico estratégico é apresentar uma fotografia da empresa e seu ambiente em determinado momento.

14 4.1.2 ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro. O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande quantidade de forças. As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas. Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se: o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e de riscos; todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente; forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa; e houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo. A análise ambiental é, geralmente, usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre empresa e ambiente é em tempo real; e para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa. O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta para duas fontes: fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente; e fontes secundárias, sendo que neste caso a empresa obtém as informações do ambiente por agências governamentais (IBGE etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc. Naturalmente, o nível de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai depender, basicamente, das necessidades da empresa. Portanto, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa. Dentro do microambiente externo sugere-se identificar: - Quanto aos consumidores, podem-se considerar: quem são e se estão aumentando ou diminuindo; onde estão localizados; como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); qual a renda pessoal; qual a renda disponível; como compram; como se comportam; quais são suas tendências; quais seus padrões de qualidade; quais os compradores-chaves; e quais os usuários finais. - Quanto à definição do mercado, podem-se considerar: qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); qual a segmentação de mercado; qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;

15 qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição; quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição, etc). qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina. - Quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa está situada, podem-se considerar: tamanho; tendências e perspectivas; tipos de produtos e serviços; causas de crescimento e possíveis conseqüências; necessidades básicas identificadas; e oportunidades de que a empresa poderá usufruir. 4.1.3 ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produtos versus mercados. Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo deverá analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados: - funções a serem analisadas; - aspectos organizacionais; - abrangência dos processos; - níveis de controle e avaliação; - critérios de avaliação; e - obtenção das informações. A seguir, são apresentadas considerações gerais a respeito desses seis aspectos: A Quanto às funções a serem analisadas: I FUNÇÃO MARKETING O executivo poderá considerar, para efeito de análise, os seguintes aspectos, entre outros: a) Quanto ao sistema de distribuição; b) Quanto aos produtos; c) Quanto à pesquisa de mercado,que representa um dos aspectos mais relevantes para o sucesso decisório; d) Quanto à força de venda; e) Quanto aos novos produtos e serviços; f) Quanto à promoção e propaganda; g) Quanto às políticas mercadológicas; h) Quanto à organização do departamento de marketing; II FUNÇÃO FINANÇAS Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de análise, que poderão facilitar o processo decisório do executivo: 1 Análise dos índices financeiros: a) Índices para medidas de lucratividade; b) Índices para medidas de liquidez; c) Índices de dívidas;

16 d) Índices de medidas de alavancagem; e) Índices de medidas de giro financeiro; 2 Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil: Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: as funções, decisões e ações financeiras; a empresa como um todo, considerada como um sistema; a estrutura da área financeira; os orçamentos; os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros; os controles; as projeções de lucro; as políticas financeiras; e os fluxos de caixa. III FUNÇÃO PRODUÇÃO Para efetuar a análise interna da empresa, referente a essa função, é necessário considerar alguns aspectos: a) Quanto à instalação industrial; b) Quanto aos equipamentos e instalações; c) Quanto ao processo produtivo; d) Quanto à programação e controle da produção; e) Quanto à qualidade; f) Quanto ao sistema de custos industriais; g) Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento; h) Quanto aos suprimentos; i) Quanto à organização da fábrica. IV FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS Alguns dos aspectos que o executivo poderá considerar para sua análise interna na empresa são: Quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa? Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção? A empresa é sindicalizada? Qual o índice de rotação dos empregados? Qual o moral e a produtividade dos empregados? Qual o índice de absenteísmo? Qual o nível e o tipo de reivindicações dos empregados? Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários? Como é o plano de benefícios? Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves? Qual o clima organizacional? B Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, pode-se analisar:

17 estrutura organizacional; principais políticas; capacitação e habilidades da alta administração; sistemas de informações operacionais e gerenciais; normas e procedimentos operacionais; sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional); conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias; acordos com sindicatos; instalações industriais; capacitação e habilidades dos empregados; idéias de novos produtos e serviços; rede de distribuição; capacitação e habilidades da força de vendas; portfólio de produtos e serviços; controle de qualidade; conhecimento das necessidades do consumidor; e domínio do mercado consumidor. C Quanto à abrangência dos processos Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise interna, podem-se examinar: a empresa como um todo, considerada como um sistema; as áreas funcionais da empresa; as unidades organizacionais; os grupos de indivíduos; e os indivíduos. D Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa Neste caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis: controla a eficiência? Controla a eficácia? e/ ou Controla a efetividade? E - Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte, fraco ou neutro: Base histórica da empresa; opiniões pessoais; opiniões de consultores e de executivos da empresa; análise em literatura; e análise orçamentária. F Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análise interna Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, o executivo poderá utilizar, entre outros aspectos: observação pessoal; conversas pessoais; questionários; experiência e prática;

18 documentação do sistema; reuniões; funcionários; documentos publicados, periódicos, livros e revistas; membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal; consultores; e indicadores econômicos e financeiros. Existem diversos modelos sobre como desenvolver um quadro de análise do ambiente interno para se classificar os pontos fortes e fracos da empresa. Abaixo seguem duas sugestões. O importante é que ambos têm como parâmetro de análise a concorrência. Modelo 1: Neste Modelo as variáveis analisadas foram identificadas conforme a necessidade de avaliação da organização, assim, não há um modelo padrão das variáveis a serem analisadas, o importante é que se inclua na análise fatores relacionados a produção, produtos, recursos humanos e marketing (4P s). Modelo 2: Empresa de Cartuchos de tinta Em relação aos três principais concorrentes de sua loja, dê notas de a 1 a 6 para representar e/ou comparar as potencialidades (pontos fortes, com notas entre 6 e 4) e fragilidades (pontos fracos, com notas entre 3 e 1), de acordo com sua avaliação de mercado. Os itens correspondentes deverão ser avaliados nos seguintes aspectos: Notas Potencialidades ou pontos fortes Fragilidades ou pontos fracos 6 Fortíssimo - 5 Muito forte - 4 Forte - 3 - Frágil (fraco) 2 - Muito frágil (muito fraco) 1 - Fragilíssimo (fraquíssimo) NS Não sabe avaliar ASPECTOS ANALISADOS 01. ESTRUTURA FÍSICA AM REMANUFATURAS TEQ PRINT AMUI INFORMÁTICA MULTILASER Potencialidades Fragilidades Potencialidades Fragilidades Potencialidades Fragilidades Potencialidades - Localização da Empresa 3 3 4 1 - Área total da Empresa 4 4 6 6 - Quantidade de itens vendidos 5 3 3 6 02. RECURSOS HUMANOS - Quantidade de funcionários 5 1 2 5 Fragilidades

19 - Qualificação dos funcionários 5 2 3 5 03. PRODUÇÃO/EQUIPAMENTOS - Capacidade instalada 4 4 4 6 - Tecnologia 5 5 5 6 - Relacionamento com fornecedores 5 6 4 5 04. FINANÇAS - Recursos financeiros 4 4 4 6 - Possibilidade de obter empréstimos 6 6 6 5 05. MARKETING - (P1) Produtos 5 4 1 6 - (P2) Preços 6 3 2 1 - (P3) Propaganda/Comunicação 5 3 2 4 - (P4) Promoção de vendas 6 3 4 2 - Pesquisa de marketing 6 1 3 5 - Equipe de vendas 4 4 3 5 - Relacionamento com clientes 5 3 3 4 06. OUTROS ASPECTOS - Tempo de atuação no mercado 3 4 4 6 - Atuação geográfica 3 3 2 5 - Quantidade de clientes 5 4 3 6 - Unidade Estratégica de Negócios 5 4 5 6 SOMATÓRIO DOS ASPECTOS 90 9 49 25 46 27 107 04 Ranking da análise SWOT utilizado: Posicionamento Potencialidades* Pontos Fragilidades** Pontos 1º lugar MULTILASER 107 AMUI INFORMÁTICA 27 2º lugar AM REMANUFATURAS 90 TEQ PRINT 25 3º lugar TEQ PRINT 49 AM REMANUFATURAS 09 4º lugar AMUI INFORMÁTICA 46 MULTILASER 04 * Em ordem decrescente ** Em ordem crescente 4.2 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER Michael Porter (1986) adotou a definição de uma indústria como sendo um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos entre si. Além disso a análise da estrutura industrial é a base fundamental do seu modelo. A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter (1986), uma vez que, segundo o autor, e estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, que deverão ser observadas e compreendidas ao se analisar uma indústria, ou as empresas que a compõem. Um dos pressupostos básicos da proposta de Porter é que cada empresa que compete em uma indústria deve possuir uma estratégia competitiva. Esta estratégia pode ser desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento, como pode ser evoluída implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para realizá-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa

20 com o seu meio de atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias em que ela compete, de modo a compreender a concorrência e assim identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias na busca de vantagens competitivas. Assim, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é ela que estabelece as regras da concorrência que, segundo Porter, dependem de cinco forças competitivas básicas que são demonstradas na figura abaixo. A pressão conjunta destas cinco forças determina a lucratividade da indústria, tendo em vista que os preços, custos e investimentos, que os elementos básicos da rentabilidade são influenciados em diferentes graus de intensidade por cada uma destas forças competitivas. De fato, os preços que as empresas podem cobrar são influenciados pelo poder de negociação dos compradores, pois estes, quando muito fortes, exigem serviços de elevado valor relativo que repercutem nos custos e nos investimentos e, com isto, nos preços dos produtos. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matéria-prima e de outros insumos, influindo nos custos. A intensidade da rivalidade entre as empresas da indústria influencia os preços, como também os custos de competir em áreas como desenvolvimento de produto, propaganda e esforço de venda. A ameaça da entrada de novos participantes fixa limite à estratégia de preços, bem como no volume de investimento, com o objetivo de deter novos entrantes e, finalmente, a ameaça de produtos substitutos influi nos preços que a indústria pode cobrar, estabelecendo um teto para os mesmos. Assim, a análise das cinco forças competitivas corresponde à busca da melhor posição para a empresa, a partir da qual são identificados os pontos fortes e pontos fracos peculiares a cada situação de mercado, bem como a influência destas forças na definição das estratégias competitivas. 4.2.1 Forças Competitivas As cinco forças competitivas - ameaça à entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas da indústria refletem "o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo de circunstâncias particulares." (Porter, 1986,p.24). As cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da concorrência na indústria bem como dão subsídios para o posicionamento de uma empresa na indústria, destacando também as áreas em que as tendências da mesma refletem ameaças e oportunidades. Determinadas características técnicas e econômicas de uma indústria são

21 críticas para a intensidade de cada força competitiva. A seguir são descritas as características mais relevantes na determinação da intensidade de cada uma das forças competitivas. - Ameaça de Entrada (Novos entrantes) A ameaça de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas que trazem recursos geralmente substanciais, como nova capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela do mercado. A entrada de novos concorrentes pode apresentar como conseqüência uma redução da rentabilidade das empresas já existentes, visto que a entrada de novos concorrentes implica em uma queda nos preços e no aumento da demanda por insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do produto final. Para Porter (1986), mesmo a aquisição de uma empresa já existente em uma indústria, por companhias provenientes de outros mercados, deve ser encarada como uma entrada, já que, muito provavelmente, com esta aquisição seja injetada nesta indústria novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento da parcela de mercado da empresa já existente. A intensidade da força representada pela ameaça de novos entrantes depende de barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas já presentes na indústria. São seis as fontes principais de barreiras de entrada: 1-Economias de Escala: referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que o nível de produção aumenta, obrigando as empresas entrantes a ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma desvantagem de custo. Economias de escala podem estar presentes em quase toda a função de uma empresa, incluindo fabricação, compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de serviços, marketing, utilização de forças de vendas e distribuição. As economias de escala podem estar presentes também nas economias de escopo (utilização dos mesmos fatores para produzir bens diferentes) e economias monetárias (obtenção de fatores de produção com menores preços) A integração vertical é também um tipo de barreira de entrada que gera economias de escala nos estágios de produção ou de distribuição, uma vez que nesta situação a empresa entrante deverá ingressar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo, assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para o seu produto se a maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrado. 2-Diferenciação do Produto: a diferenciação tem origem na identificação de uma marca da empresa, seja através do serviço ao consumidor, nas diferenças dos produtos, pelo esforço de publicidade ou por ter entrado primeiro na indústria, entre outros, que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores. A diferenciação cria uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes são forçados a investirem pesado para romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes. 3-Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande quantidade para poder competir cria barreira de entrada. O capital é essencial para os investimentos em instalações de produção, para manter estoques, cobrir prejuízos iniciais e até mesmo para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e desenvolvimento ou publicidade inicial. 4-Custo de Mudança: são os custos com os quais se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para o outro. Podem incluir aquisição de novos equipamentos, custo de treinamento de empregados, custos com testes e qualificações de nova fonte, e até mesmo custos psíquicos de desfazer um relacionamento. Quando são altos constituem uma barreira de entrada. 5-Acesso aos Canais de Distribuição: uma nova empresa precisa ao entrar numa indústria, assegurar a distribuição para o seu produto, fazendo desconto de preços para convencer o varejista a ceder espaço através de promessas de promoções e coisa semelhante. Se o acesso aos canais de distribuição (atacado e varejo) for limitado e quanto maior for o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difícil será a entrada na indústria.

22 6-Desvantagem de Custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns fatores que apresentam vantagens plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma indústria, impossíveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais, independente de economia de escala. Tais fatores são os seguintes: (a) tecnologia patenteada do produto (que são protegidos por patentes ou segredos); (b) acesso favorável às matérias-primas (as empresas estabelecidas têm o controle das fontes de matérias-primas mais favoráveis, ou têm sob controle a preços muito mais baixos do que o total); c) localizações favoráveis; (d) subsídios oficiais (subsídios preferenciais do governo) ;e (e) curva de aprendizagem ou experiência ( os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experiência na fabricação do produto). Segundo Porter (1986),os efeitos da experiência refletem na redução dos custos - no marketing, na produção, na distribuição, e, principalmente, nas ações que envolvem alto grau de participação de mão-de-obra em operações e tarefas complicadas. Por último, o governo, através de uma política governamental, pode também agir de maneira a limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indústria com controles, como por exemplo: limites ao acesso de matéria-prima e licenças de funcionamento. Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos concorrentes na indústria: (a) Retaliação Esperada - Quando os entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida. A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm: um passado de fortes retaliações aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade instalada, alto grau de comprometimento com a indústria, ativos pouco líquidos ou ilíquidos e crescimento lento da indústria; (b) Preço de Entrada Dissuasivo - Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa não estimulam a entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma imposição do mercado ou pode ser uma estratégia, temporária, das empresas estabelecidas para impedir a entrada de novos concorrentes. - Rivalidade entre os Concorrentes Existentes A rivalidade entre os concorrentes de uma indústria pode ser definida como a disputa por posição entre as empresas que já atuam em um mesmo mercado. Ela é caracterizada pelo uso de táticas como: concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução e aumento dos serviços ou das garantias dos compradores.(porter,1986). Segundo Porter(1986), as empresas de uma indústria são mutuamente dependentes e, portanto, os movimentos competitivos de uma empresa têm efeitos imediatos nos seus concorrentes, o que estimula a competitividade. Conforme o referido autor, a concorrência de preços, por exemplo, é altamente instável, e muito provavelmente deixe toda a indústria em pior situação do ponto de vista da rentabilidade. A redução de preços é facilmente imitada pelos concorrentes rivais; uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos que, a elasticidadepreço da indústria seja bastante alta. A intensidade da rivalidade pode ser analisada levando-se em consideração a interação de vários fatores, que são: 1- Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: quando é grande o número de empresas em uma indústria, ou quando são poucas porém equilibradas em relação a tamanho e recursos, a rivalidade aumenta. Por outro lado, quando a indústria é dominada por algumas poucas empresas, altamente concentradas, as empresas líderes podem impor regras ou coordenar as ações das demais empresas através de meios como liderança de preços. 2- Crescimento Lento da Indústria: normalmente, para as empresas que procuram expansão da participação do mercado, o crescimento lento da indústria transforma a concorrência em um jogo, provocando uma situação muito mais instável do que quando a condição é de um crescimento rápido da indústria. 3- Custos Fixos ou de Armazenamento Altos: as empresas com custos fixos elevados, quando existe excesso de capacidade, provocam uma forte pressão que resulta numa rápida escalada de redução de preços.

23 4- Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança: a diferenciação cria um sentimento de lealdade no comprador, o que gera um isolamento contra a concorrência. Por outro lado, a ausência de diferenciação faz com que a escolha dos compradores se baseie em grande parte no preço e no serviço, o que vem a resultar numa intensidade da competitividade entre as empresas da indústria. 5- Capacidade da Produção aumenta em Grandes Incrementos: as economias de escala podem proporcionar acréscimos excessivos na capacidade de produção, rompendo o equilíbrio entre oferta e procura da indústria, o que poderá determinar períodos alternados de supercapacidade e reduções de preços para a indústria. 6- Concorrentes Divergentes: são situações entre as empresas concorrentes de uma indústria em que os objetivos e estratégias são muito diferentes no que diz respeito à competição, ocorrendo um relacionamento de choque contínuo ao longo do processo. 7- Grandes Interesses Estratégicos: são situações em que os objetivos de determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma posição sólida no mercado em sacrifício da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a concorrência na indústria. 8- Barreiras de Saídas Elevadas: algumas empresas operando em prejuízo não abandonam a indústria na esperança de conseguir o retorno do seu investimento. Dada a dificuldade de saída destas empresas, a rentabilidade de toda a indústria pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de produção são forçadas a competirem, contribuindo para aumentar a rivalidade existente. Caracterizam situações como estas acordos trabalhistas muito altos, restrições de ordem governamental e social, inter-relações estratégicas como acesso ao mercado, etc. - Ameaça de Produtos Substitutos A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função na indústria. Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de uma indústria ao forçarem o estabelecimento de um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro. Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão competindo com as indústrias de produtos substitutos, de modo que "quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria." (Porter,1986,p.39). Assim, a força competitiva dos produtos substitutos representa uma ameaça constante para as empresas estabelecidas de uma indústria. Segundo Porter (1986,p.40), "os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu "trade off"de preço-desempenho com produto da indústria, ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos". - Poder de Negociação dos Compradores Conforme Porter, os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, podendo até comprometer a rentabilidade da indústria. A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução dos preços depende de certas características do grupo de compradores em relação à sua situação no mercado, bem como da importância relativa de suas compras em comparação com seus negócios totais. Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha nas seguintes circunstâncias:

24 1- Volume de Compra ou Grau de Concentração dos Compradores em Comparação com a Indústria Ofertante: se uma parcela grande das vendas é adquirida por um determinado comprador, isto faz com que aumente a sua importância nos resultados. 2- Participação do Produto nos Custos Totais: quanto mais significativos forem os custos pelos quais os compradores adquirem os produtos de que necessitam, maior será a pressão para comprarem os produtos ao preço mais favorável possível. Ao contrário, quando o produto vendido pela indústria representa uma fração pequena dos custos, o comprador é menos sensível ao preço. 3- Padronização ou não Diferenciação dos Produtos: neste caso, os compradores diante de muitas opções de vendedores jogam uma empresa contra a outra na certeza de poder contar sempre com fornecedores alternativos, forçando o preço para baixo. 4- Poucos Custos de Mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação quando o vendedor se defronta com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o comprador a determinados fornecedores. 5- Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores são reduzidos, criam-se condições para eles buscarem a redução nos custos das compras. Porém, compradores com elevada margem de lucratividade são, em geral, menos sensíveis ao preço. 6- Ameaça de Integração para Trás: os compradores criam uma posição em que podem negociar concessões quando eles são parcialmente integrados ou representam uma ameaça real de integração para trás. Determinados compradores adotam uma integração para trás parcial, isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado componente ou produto e compram o restante de fornecedores externos. Com isso detêm um forte poder de barganha, uma vez que as suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção parcial própria lhes proporciona um conhecimento detalhado dos custos. Por outro lado, o poder de negociação do comprador também pode ser parcialmente neutralizado quando as empresas na indústria ameaçam com uma integração para frente, ou seja, fabricar ou executar o serviço dos compradores. 7- Importância da Qualidade dos Produtos: os compradores são menos sensíveis aos preços quando a qualidade do seu produto é afetada pelo produto da indústria. 8- Disponibilidade de Informações: quando o comprador tem todas as informações relativas à demanda, os preços reais de mercado, aos custos dos fornecedores, ele aumenta o seu poder de negociação em relação a uma situação de informação deficiente. Assim, com informação total, os compradores têm condição de assegurar o recebimento dos melhores preços e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade está ameaçada. Estas fontes de informações, que dão poder de negociação ao comprador da indústria, podem ter origem nos consumidores, compradores industriais e comerciais. Assim, os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços quando compram produtos não diferenciados, mas que representam uma despesa relativamente alta em relação às suas vendas, e menos sensíveis aos preços quando compram produtos em que a qualidade, por exemplo, é importante para eles. Os compradores industriais e comerciais são representados pelos atacadistas e varejistas, que, além de sujeitos às mesmas regras dos consumidores, podem reforçar o seu poder de barganha em relação aos fabricantes (os varejistas, quando podem influenciar as decisões de compra dos consumidores; os atacadistas, quando podem influenciar as decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendem).

25 - Poder de Negociação dos Fornecedores Os fornecedores podem ameaçar as empresas de uma indústria ao elevarem os seus preços ou diminuirem a qualidade dos produtos e serviços fornecidos e, com isto, podem comprometer a rentabilidade de uma indústria caso ela não consiga repassar os aumentos dos custos em seus próprios preços. As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Porter cita as seguintes circunstâncias que caracterizam um grupo de fornecedor poderoso: 1- Grau de Concentração dos Fornecedores: quando os fornecedores são formados por poucas companhias e mais concentrados do que a indústria para a qual vendem, dispõem de maior capacidade de exercer uma influência sobre os preços, qualidade e condições. 2- Inexistência de Substitutos para seus Produtos: a ausência de produtos substitutos aumenta o poder de negociação dos fornecedores concentrados. 3- Importância da Indústria para o Fornecedor: os fornecedores terão mais influência sobre as indústrias quando a venda para uma determinada indústria não for significativa em relação ao volume total de suas vendas. 4- Importância dos Insumos para a Indústria Compradora: quando o insumo é importante para o sucesso do processo de formação do produto do comprador, ou para a qualidade do produto fabricado, aumenta o poder de negociação do fornecedor. 5- Diferenciação dos Insumos ou Custo de Mudança para o Comprador: os fornecedores podem neutralizar a possibilidade de o comprador jogar um fornecedor contra o outro através da diferenciação de seu produto como também através da elevação dos custos de mudança (equipamentos, assistência técnica, etc). Caso os custos de mudança incidam sobre os fornecedores o efeito é inverso. 6- Ameaça de Integração para Frente: esta circunstância se verifica quando a indústria se recusa a melhorar as condições de compra em relação aos fornecedores dos produtos utilizados pela indústria. Porter sugere ainda que, além de considerar os fornecedores como outras empresas, os recursos humanos (mão-de-obra especializada, por exemplo) também devem ser reconhecidos como fornecedores que exercem grande poder em muitas indústrias. Quando a força de trabalho é bem organizada, ou existe uma redução da oferta de mão-de-obra, o poder dos fornecedores de recursos humanos é alto. A partir das cinco forças competitivas apresentadas, a empresa possui condições de elaborar uma estratégia competitiva, assumindo ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. 4.3 ANÁLISE BCG Estudo da Matriz BCG (Boston Consulting Group) 4.3.1 Unidades Estratégicas de Negócios A maioria das empresas opera vários negócios e frequentemente os definem em termos de produto. Theodore Levitt, demonstrou que é melhor definir os negócios pelo mercado em que atua do que pelos produtos/serviços O negócio precisa ser visto como processo de satisfação do cliente, não como processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. As Unidades de Negócios (UNs) ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) são unidades de negócio-chave nas empresas de diversos ramos, correspondem a uma divisão, uma linha de produtos ou simplesmente um produto.

26 4.3.2 Características das UENs: É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio grupo de concorrentes. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros. Empresa Definição por produto Definição por mercado Xerox Fabricamos copiadora Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes Promovemos entretenimento Enciclopédia Britânica Vendemos Enciclopédia Distribuímos informação Carrier Fabricamos aparelhos de ar condicionado e aquecedores Fornecemos controle climático residencial

27 4.3.3 Alocação de recursos a cada UEN O objetivo da identificação das unidades de negócios da empresa é o desenvolvimento de estratégias separadas e a alocação adequada de recursos Empresas maiores normalmente administram negócios diferentes, cada um exigindo sua própria estratégia. Para tanto, a alta administração não pode apenas basear-se em impressões, precisa de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o potencial de lucros. Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são: modelo do Boston Consulting Group (BCG) modelo da General Eletric (GE) 4.3.4 A Abordagem do Boston Consulting Group O Boston Consulting Group (BCG), líder em consultoria de gestão, desenvolveu o popularizou a matriz de crescimento/participação de mercado É uma ferramenta utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas. Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuição dos recursos das empresas e decidir de forma mais eficiente onde investir seus recursos entre as diversas unidades de negócio. As UENs são representadas por uma matriz de quatro quadrantes que assinalam a fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de negócio. O eixo horizontal indica a participação relativa de mercado (o produto ou linha de produtos de uma mesma família deve ser comparado em termos de participação de mercado em relação aos principais concorrentes da empresa) da UEN em relação aos seus concorrentes no mercado O eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado (identifica como o mercado de uma determinada linha de produto está crescendo. Se a empresa apresentar altas taxas de crescimento, pode ser muito promissor para a empresa, caso seus produtos ocupem considerável participação deste mercado) em que o negócio opera. Ao combinar essas duas escalas tem-se 4 situações possíveis de mercado: alta taxa de crescimento de mercado e baixa participação relativa de mercado - interrogação alta taxa de crescimento de mercado e alta participação relativa de mercado - estrela baixa taxa de crescimento de mercado e alta participação relativa de mercado - vaca leiteira baixa taxa de crescimento de mercado e baixa participação relativa de mercado animais de estimação Os quadrantes permitem identificar os negócios, ou a linha de negócios ou até mesmo a linha de produtos que serve como geradora de caixa e aquela que deve ser desativada Cada uma das quatro células da matriz BCG indica um tipo diferente de negócio:

28 Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Exige alto investimento. Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Gasta-se recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10%, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Como o negócio é líder pode desfrutar de economia de escala e de maiores margens de lucro. Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Só deve ser mantido por boas razões (reviravolta na taxa de crescimento do mercado ou nova chance para conseguir liderança). Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas: Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas. Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa. Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados. A esperança é reduzir custos a um ritmo mais rápido. È adequada para vacas leiteiras mais fracas, com futuro pouco claro ou para pontos de interrogação ou animais de estimação. Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa. È preciso decidir se a melhor estratégia para um negócio fraco é colher ou

29 abandonar. 4.3.5 Como se elabora A matriz deve ser construída com dados do desempenho anual de cada produto, dentro de sua Unidade de Negócios. São necessários os seguintes dados: Quantidade de unidades vendidas hoje Quantidade de unidades vendidas no período passado Valor unitário de venda hoje Valor unitário de venda do período passado Participação de mercado do principal concorrente (para cada produto) De posse dessas informações os seguintes valores serão calculados: Vendas Hoje (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor unitário de venda Vendas Passado (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor unitário de venda Participação de mercado de cada produto = % vendida de cada produto no total de produtos vendidos na Unidade de Negócios Taxa de crescimento de mercado = a diferença entre o faturamento hoje e o faturamento do passado, vezes 100, dividido pelo faturamento do passado de cada produto. Taxa de mercado relativa= participação de mercado da empresa dividido pela participação de mercado do concorrente, em cada produto 4.3.6 Construindo o Gráfico Produ to Quantida de de Valor Unitário Unidades Hoje ($) Vendidas Hoje Quantidade de Unidades Vendidas do Período Passado Valor Unitário do Período Passado ($) Participação de Mercado (%) Taxa de Crescimento do Mercado (%) Participação de Mercado Relativa (%) Vendas (R$) Hoje Vendas (R$) do Período Passado A 500 R$ 200,00 600 R$ 160,00 17,54 4,17 9 R$ 100.000,00 R$ 96.000,00 B 400 R$ 200,00 400 R$ 180,00 14,04 11,11 1 R$ 80.000,00 R$ 72.000,00 C 220 R$ 300,00 300 R$ 180,00 7,72 22,22 0,2 R$ 66.000,00 R$ 54.000,00 D 1500 R$ 100,00 500 R$ 180,00 52,63 66,67 3,7 R$ 150.000,00 R$ 90.000,00 E 230 R$ 1.000,00 201 R$ 1.000,00 8,07 14,43 7 R$ 230.000,00 R$ 201.000,00 total 2850 100,00 R$ 626.000,00

Taxa de crescimento do mercado 30 70% 63% Números variam de acordo com a porcentagem máxima da coluna: taxa de crescimento do mercado 56% 49% 42% 35% 28% 21% 14% 7% 10x 8x 6x 4x 3x 2x 1x 0,8x 0,6x 0,4x 0,2x 0,1x Participação relativa de mercado Números fixos Para distribuir os produtos no gráficos começa-se pelo eixo horizontal: Verifica-se na coluna participação de mercado relativa se o índice obtido para o produto é menor ou maior que 1. Se maior que um deve ficar no lado esquerdo do gráfico, se menor que 1, do lado direito, na posição proporcional ao seu índice. Depois vai para o eixo vertical: Verifica-se na coluna taxa de crescimento do mercado qual a posição que o produto deve assumir de acordo com sua porcentagem. Falta apenas definir a área da circunferência, pois esta representa o quanto o produto contribui no faturamento da Unidade de Negócios deve-se: Fazer a raiz quadrada do faturamento de cada produto, dividido por PI, que é igual a 3,1415927 e teremos o tamanho da célula. 4.3.7 Algumas desvantagens deste modelo Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado; Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". 4.4 ANÁLISE GE A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para avaliar cada uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de cada unidade de negócio. Foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por isso leva o nome GE.

31 Também chamada matriz de atratividade de mercado, é semelhante à matriz BCG e utiliza duas dimensões: uma dimensão representa a atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca, média ou forte), classificando as Unidades de Negócio (UN s) de acordo com estes níveis. A Matriz GE/ McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Política Direcional (DPM) é utilizada com nove quadros. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas da empresa em cada um desses mercados e a importância destes.

32 4.4.1 Passos para Elaboração Primeiro elabora-se uma tabela com todos os fatores que serão avaliados no produto ou SBU (unidade estratégica de negócios). A avaliação desses fatores exige dados e avaliações do pessoal de marketing e de outros departamentos da empresa As classificações são então ponderadas por pesos (onde a somatória de todos os fatores ponderados deve ser igual a 1), que refletem a importância relativa dos fatores, para se chegar aos valores, que são somados para cada dimensão

33 Depois, para cada produto, classifica-se cada fator relacionado, ponderando-os entre 1 a 5, onde: 1= pouco atraente e 5 = muito atraente. Multiplica-se o peso atribuído pela ponderação feita em cada produto. Soma-se os valores encontrados, gerando para cada produto um número entre 1 e 5, tanto para atratividade do negócio, como para força do negócio. Os números encontrados serão as indicações para posicionar o produto na matriz, tanto no eixo horizontal (força do negócio), como no eixo vertical (atratividade do mercado). Ainda será necessário ter informações sobre o tamanho do mercado de cada produto e qual a participação da empresa nesse mercado, para gerar a elipse que representará a posição do produto na matriz GE. Após o posicionamento de cada produto na matriz verifica-se a indicação de postura estratégica da unidade de negócios estudada.

34 4.5 ANÁLISE SWOT A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por organizações como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (PF pontos fortes e fracos; O oportunidades; A ameaças) Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. Esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizações sociais brasileiras. A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso.

35 O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela própria empresa. Desta forma, quando se percebe um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo ainda mais; quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não poder controlá-lo, pode-se monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível. A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal, pelo menos, uma vez por ano, mas as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente. Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Fatores macroambientais - entre os quais pode-se citar questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc. Fatores microambientais entre os quais as organizações congêneres, os principais parceiros, etc. Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas. Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso. A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente. Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.

36 4.5.1 MATRIZ SWOT Quadro com exemplo Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter o quadro SWOT, que traça uma análise da situação atual do negócio. Passos que devem ser seguidos para obter-se o quadro SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças; 3. Construa um quadro com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, que foram relacionados com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas. A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise: 1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico: 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais; 4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

37 A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. 4.5.2 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO E CÁLCULO DA MATRIZ SWOT Esta ferramenta baseia-se nos conceitos de Análise SWOT com extensões que a permitem objetivar e quantificar. 1. Inicia-se decidindo quais serão os principais vetores da análise SWOT a serem aplicados ao grupo de organizações com atuação similar. 2. Depois explicitam-se as lógicas e razões que balizam cada vetor assim selecionado (área/seção em anaálise) 3. Para cada vetor da análise, escolhe-se um fator de ponderação, ou seja, a sua importância no conjunto. O total dos pesos SW e OT deve ser 100%. (peso relativo) 4. Com base nos vetores, aplicando a lógica escolhida, avalia-se cada valor para a organização a ser analisada (escala). 5. A escala a ser utilizada será de 0 = nulo a 10 = total. 6. Descreve-se a avaliação feita, ou seja, o que se constatou para se chegar ao valor da escala (avaliação). 6. Esta ferramenta fornece dois valores que são a relação entre as Forças e as Fraquezas e a relação entre as Oportunidades e as Ameaças. 7. A ferramenta situa a organização em análise num Mapa de Posicionamento SWOT. O quadrante em que a organização se encontra identifica a situação geral. 9. Os parâmetros de ponderação dos vetores SWOT devem estar de acordo com os parâmetros das outras ferramentas de avaliação utilizadas. 10. O valor se dá pela escala X o percentual do peso relativo.