Competitividade sustentável: Um desafio permanente

Competitividade sustentável: Um desafio permanente Raimundo Cruz Filho (UFRN) raimundocruzfilho@yahoo.com.br Francisco Magno de A. Vianna (UFRN) magnovianna@terra.com.br João Batista da S. Aranha (UFRN) aranha@samnet.com.br Rubens E. Barreto Ramos (UFRN) msc@pep.ufrn.br Resumo Este artigo refere-se às profundas mudanças impostas às organizações pelas transformações tecnológicas, políticas e mercadológicas ocorridas na Segunda metade do Século XX, que transferiram para o cliente o poder até então exercido pelos fabricantes e fornecedores, e tornaram a competitividade sustentável um desafio permanente. Mostra a implicação dessas mudanças na arquitetura das organizações, cita atuais ferramentas de gestão, faz um balanço crítico da escolha e operacionalização de tais ferramentas e apresenta estratégias para a vantagem competitiva sustentável utilizando os recursos em linha com a estratégia do negócio, através de um sistema de mensuração holístico. Palavras chave: Competitividade Sustentável, Arquitetura Organizacional, Sistema de Mensuração. 1. Introdução Historicamente, o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. Na empresa do futuro, o objetivo do desenho será institucionalizar as mudanças. Nadler e Tushman As espetaculares mudanças tecnológicas, mercadológicas e políticas ocorridas na segunda metade do Século XX, cuja escalada começou no período pós-guerra, exigiram das organizações uma nova forma de conduzirem os seus negócios. Tais mudanças transferiram para o cliente o poder que estava até então com os fabricantes e fornecedores, o que exigiu das empresas encararem seus negócios de fora para dentro. Não mais inseridas num contexto de continuidade e estabilidade, as companhias sentem a necessidade de fazer mais por menos, como forma de se manterem competitivas. Clientes cada vez mais exigentes fazem com que as empresas persigam a melhoria contínua baseadas em uma estratégia que as tornem capazes de competir de forma diferenciada e sustentável. Estamos vivendo a Era do Conhecimento. Atualmente, além da inovação tecnológica, o sucesso das empresas depende cada vez mais do conhecimento, habilidade, motivação e interação da sua força de trabalho e, sobretudo, da criatividade dos seus executivos. Competir nessa nova realidade exige o estabelecimento de uma nova arquitetura organizacional que proporcione um completo alinhamento de todos os esforços com o objetivo da empresa, de vez que a excelência operacional não é mais, por si só, condição bastante para a competitividade sustentável. ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2. Ferramentas de Gestão X Cultura Organizacional Com a finalidade de agregar valor à vantagem competitiva globalizada, surgem a cada dia no mercado mundial novas ferramentas de gestão, como por exemplo: a) Planejamento Estratégico Trata-se de um processo de gestão abrangente que tem como escopo definir o que a empresa deveria tornar-se e como realizar melhor esse objetivo. b) Gestão da Qualidade Total A Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma abordagem sistemática que casa as necessidades do cliente quanto ao desempenho com os produtos e serviços feitos segundo suas especificações. c) Missão/Visão A Missão define o negócio da companhia, seus objetivos e a abordagem a ser adotada para alcançar esses objetivos. A Visão representa a posição que a companhia quer ter no futuro. d) ABM A Administração Baseada em Atividades (ABM) emprega uma análise econômica detalhada das atividades empresariais importantes para aperfeiçoar as decisões estratégicas e operacionais, aumentando a precisão das informações a respeito de custo ao estabelecer uma correlação mais exata entre as despesas gerais e outros custos indiretos e produtos ou segmentos de clientes. e) Balanced Scorecard Traduz a missão e a visão da empresa em um conjunto de objetivos e metas compreensível e mensurável, que normalmente inclui desempenho financeiro, desempenho do valor para o cliente, desempenho interno dos processos empresariais, desempenho em inovação, desempenho dos funcionários, dentre outras. f) Análise do Valor para o Acionista A Análise de Cadeia de Valor identifica possíveis fontes de vantagem econômica. Essa análise subdivide a empresa em suas atividades principais a fim de entender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais. g) Benchmarking O Benchmarking aprimora o desempenho identificando e aplicando as melhores práticas comprovadas às operações e às vendas. Os administradores comparam o desempenho externo de seus produtos ou processos com o dos concorrentes ou das melhores empresas de algum setor e com outras operações internas de empresas que desempenham atividades semelhantes. h) Remuneração por Desempenho Os sistemas de Remuneração por Desempenho amarram a remuneração diretamente a metas empresariais e objetivos administrativos específicos. Esses sistemas procuram aumentar a responsabilidade individual, equiparar os interesses dos acionistas, dos executivos e dos funcionários e melhorar o desempenho em toda a organização. i) Gestão do Conhecimento A Gestão do Conhecimento desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar ativos intelectuais. Ela aumenta a geração de informações que sejam úteis e significativas e promovam atividades, enquanto procura aumentar o aprendizado individual e grupal. ENEGEP 2003 ABEPRO 2

Não há dúvida de que a correta aplicação de quaisquer dessas excelentes ferramentas propicia melhoria nos resultados operacionais. O problema é que a vantagem competitiva não é sustentada apenas pela excelência de operações. E a maioria das organizações, apesar dos avanços em relação ao planejamento estratégico tradicional, não está preparada sequer para escolher uma ferramenta de gestão moderna, quiçá para implementá-la em linha com a estratégia do negócio. As abordagens, na maioria das vezes, são muito teóricas e pouco práticas; não partem do ponto de vista sistêmico e geram um volumoso desdobramento operacional que sobrecarrega e não compromete as equipes de trabalho envolvidas nos diversos níveis com o resultado esperado. É certo que novos tempos exigem novas idéias. Porém não se deve simplesmente adotar uma nova ferramenta sem antes verificar sua adequação ao sistema do negócio e à cultura da empresa. No campo, os agricultores mais simples nada plantam sem antes preparar o terreno de acordo com a cultura a ser explorada. Nas empresas, entretanto, o que vemos muitas vezes, e isso não ocorre somente no Brasil, são esforços desarticulados exaurindo recursos operacionais e reduzindo a competitividade. Percebe-se a falta de um processo de planejamento e desdobramento estratégico com uma visão holística da organização que gere o comprometimento de todos. Isso porque as estruturas organizacionais estão baseadas em valores hierárquicos onde a informação representa poder para o seu detentor e não vantagem competitiva para a empresa. O modelo hierárquico gera muita energia, mas, também, muita frustração. 3. Estratégias para a competitividade sustentável Há, portanto, a necessidade dessas empresas reformularem sua arquitetura organizacional de forma a alinhar seus esforços em prol de um mesmo objetivo. Para isso a confiança na organização tem que ser estabelecida, ou restabelecida. Existem empresas que gastam fortunas para estabelecer missão, visão e valores, mas não conseguem estabelecer comprometimento com o resultado, por falta de divulgação do conhecimento adequado, imprescindível ao estabelecimento de uma nova cultura. Conhecimento gera comprometimento. A estratégia da organização pode e deve ser compreendida e refletida em todos os níveis. Assim todos os empregados da empresa se transformam em colaboradores e passam a ter seus valores individuais alinhados com os valores da empresa de forma que os esforços possam ser somados. Não é simples transformar rígidas estruturas de comando e controle em estruturas leves, práticas, flexíveis, interativas e comprometidas com uma estratégia de excelência operacional onde o interesse coletivo prevaleça sobre os interesses individuais. Não existe mágica nesse campo. Uma simples decisão da alta administração não transforma imediatamente a cultura de uma organização. A mudança, na magnitude necessária para alcançar a excelência, exige investimento, tempo, critério e muita determinação. Peter Senge, em seu A Dança das Mudanças, publicado no Brasil em 1999 pela editora Campus, após se referir à criação de Grupos Piloto como líderes do processo, recomenda dois tipos de estratégia - uma destinada aos grupos piloto e outra, aos executivos da empresa: a. Estratégias para o grupo piloto Não se pode ignorar os limites; e os cruzamentos devem ser estratégicos. Deve-se defender a mudança em termos de resultados para o negócio. É preciso converter as prioridades dos líderes da empresa em objetivo do pensamento criativo da equipe. ENEGEP 2003 ABEPRO 3

Com o patrocínio da linha hierárquica, investir na formação de equipes intervencionais, que cruzem os limites do grupo piloto. b. Estratégias para os líderes executivos Desde o começo enunciar as regras que regem o processo. Desenvolver estruturas específicas para se proteger de qualquer viés autoritário ou dogmático. Enunciar novas regras e normas com critério. Nunca subestimar o poder das pequenas mudanças em situações complexas, se forem mudanças corretas. Estar preparado para uma longa viagem, que ninguém deverá fazer sozinho. Brian Becker, Mark Huselid e Dave Ulrich, no livro Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard Interligando Pessoas, Estratégia e Performance, lançado pela editora Campus ano passado, ensinam que um sistema de mensuração do desempenho, em paralelo com um alinhamento do sistema de recursos humanos e com a eficácia da gestão do conhecimento, são os alicerces de uma organização orientada para a estratégia e, recomendam os seguintes passos para transformar a arquitetura de RH em ativo estratégico: DEFINA COM CLAREZA A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS DESENVOLVA UM ARGUMENTO DE NEGÓCIOS PARA RH COMO ATIVO ESTRATÉGICO CRIE UM MAPA ESTRATÉGICO Indicadores antecedentes e conseqüentes Tangíveis e intangíveis Teste com regularidade os indicadores em relação ao mapa estratégico IDENTIFIQUE OS PRODUTOS DE RH DENTRO DO MAPA ESTRATÉGICO ALINHE A ARQUITETURA DE RH COM OS PRODUTOS DE RH Função de RH Sistema de RH Comportamentos estratégicos dos empregados PROJETE O SISTEMA DE MENSURAÇÃO ESTRATÉGICO Desenvolva o scorecard de RH (indicadores antecedentes, conseqüentes, de controle de custos e de criação de valor) IMPLEMENTE A GESTÃO POR MENSURAÇÃO Figura 1 - Transformando a arquitetura de RH em ativo estratégico ENEGEP 2003 ABEPRO 4

4. Consideração final Penso que tem de haver, no fundo de tudo, não uma equação, mas uma idéia extremamente simples. E para mim essa idéia, quando por fim a descobrirmos, será tão convincente, tão inevitável, que diremos uns aos outros: Que maravilha! Como poderia ter sido de outra maneira?. John Archibald Wheler Atualmente, em todo o mundo, as escolas de administração se reposicionam aproximando-se cada vez mais da realidade das empresas, como forma de enfrentar as mudanças impostas pela economia globalizada. No Brasil, algumas entidades educacionais de grande porte do Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul, já noticiam providências nesse sentido. Uma delas, a Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro, iniciou recentemente seu mais novo e seletivo curso de MBA: o Chief Executive Officer (CEO) International destinado à alta direção de empresas. A criação desse curso, segundo a diretoria da FGV Management, faz parte da estratégia de reestruturação dos cursos de pós graduação lato sensu. Tal realidade denota a demanda de conhecimentos que as organizações estão criando, conscientes de que a competitividade sustentável é um desafio permanente, e que a melhor forma de vencê-lo é alinhando a gestão dos recursos à estratégia do negócio, através de um sistema de mensuração holístico. 5. Referências Bibliográficas ANGELONI, T. A. Organizações do Conhecimento: Infra-estrutura, Pessoas e Tecnología. São Paulo: Saraiva, 2002. BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.: ULRICH, D. Gestão Estratégica de Pessoas Interligando pessoas estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. BELOHLAVEK, P. Estratégia: A Arte do Êxito. São Paulo: Cultura, 1990. CAMPOS, C. A Organização Inconformista: Como identificar e transformar mentes revolucionárias em diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001. CRUZ FILHO, R. ABC: A Moderna Ferramenta Para Gestão de Negócios um estudo exploratório. Revista Paradigmas, Natal, v 5, n. 2, p. 19-31, abr./jun. 1996. FEIGENBAUM, Armand V., Controle da qualidade total, vol I, Makron Books. Edição em português da 3a edição de Total Quality Control, 1994. HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring Our Competitive Edge Competing Through Manufacturing. New York: John Wiley & Sons, 1984. SENGE, P. M. A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1999.. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, v 19, a. 4, p. 122-130, mar./abr. 2000. SHEWHART, Walter A., Economic control of quality of manufactured product, ASQC quality press. Reprint do original de 1931, New York, D. VAN NOSTRAND Company, 1980 ENEGEP 2003 ABEPRO 5