3 PAPEL DOS GERENTES Os gerentes são os protagonistas do processo administrativo. Eles são responsáveis por coordenar o trabalho dos outros funcionários da empresa. Não existe apenas um modelo administrativo, nem mesmo ele é sempre centralizado. É muito comum a divisão de responsabilidades dentro de um grupo. O papel dos gerentes é tema constante da pesquisa científica da administração. Nos tópicos a seguir serão apresentadas as definições do papel do gerente segundo alguns pensadores da administração. 3.1 FAYOL Para Fayol (1916), uma empresa é um sistema racional de regras e autoridades que justifica sua existência à medida que atende a seus objetivos. Para ele, esta definição é aplicada a qualquer organização e o papel do gerente nesse cenário consiste em tomar decisões, estabelecer metas, diretrizes e atribuir responsabilidade aos integrantes da organização sob sua autoridade. Em outras palavras, Fayol dizia que o papel do gerente é ordenar os recursos da empresa para assegurar um desempenho satisfatório. Ele definiu 16 deveres do gerente, as quais estão ilustradas na Tabela 3.1. Tabela 3-1 Deveres do Gerente 1 Elaborar cuidadosamente o planejamento da organização e assegurar que o mesmo seja executado. 2 Monitorar os recursos humanos e materiais para que eles sejam utilizados de forma adequada com os objetivos da organização. 3 Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. 4 Harmonizar as atividades e coordenar os esforços. 5 Tomar decisões de forma precisa, simples e nítida para os membros da organização. 6 Definir o uso dos recursos humanos da maneira mais eficiente. 7 Distribuir de forma clara as responsabilidades. 8 Incentivar o senso de responsabilidade e a iniciativa. 10
9 Recompensar de forma justa os serviços prestados. 10 Usar sanções contra faltas e erros. 11 Manter a disciplina. 12 Assegurar que os interesses individuais estejam de acordo com os gerais. 13 Manter a unidade de comando. 14 Supervisionar a ordem material e humana. 15 Assegurar que tenha conhecimento de tudo o que ocorre no grupo. 16 Combater o excesso de regulamentos, burocracia e documentos. Pode-se dizer que Fayol foi o precursor da administração, sendo ele quem primeiro reconheceu que o processo administrativo era uma função à parte das demais da empresa. Ou seja, as atividades operacionais são diferentes das administrativas. Esta distinção nem sempre é fácil de ser percebida, onde eles acabam se envolvendo com detalhes técnicos. Este fato é a base do Princípio de Peter: Lawrence J. Peter diz que um administrador altamente competente pode se tornar incompetente por se envolver demasiadamente com detalhes técnicos, desleixando com suas responsabilidades administrativas. Como forma de facilitar o processo administrativo, Fayol definiu 14 princípios da administração: 1. Divisão do Trabalho designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especificação das funções e separações de poderes; 2. Autoridade e Responsabilidade a primeira se refere ao direito de manar e o poder de fazer obedecer. A segunda se refere a sanções que acompanha o exercício do poder; 3. Disciplina respeito aos acordos estabelecidos dentro da organização; 4. Unidade de comando um membro tem apenas um superior; 5. Unidade de direção só existe um chefe e programa para um conjunto de operações que visam um objetivo específico; 6. Interesse geral o interesse individual deve estar subordinado aos interesses gerais; 11
7. Remuneração do pessoal de forma eqüitativa, com base em fatores externos e internos; 8. Centralização equilíbrio entre a concentração de poderes do chefe, sua capacidade de arcar com suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados; 9. Cadeia escalar hierarquia a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes, a autonomia de estabelecer relações (ponte de Fayol); 10. Ordem um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar; 11. Equidade refere-se ao relacionamento humano da organização: benevolência e justiça; 12. Estabilidade pessoal manutenção da equipe para prover o seu desenvolvimento; 13. Iniciativa faz aumentar o zelo e a atividade dos membros da organização; 14. Espírito de equipe desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho. 3.2 CHESTER BARNARD Chester Barnard iniciou um curso de economia em Harvard, mas não o concluiu. Entretanto, aos 41 chegou à presidência da New Jersey Bell Telephony Company, onde começou como estatístico. Ele foi instrutor de diversos cursos em Harvard que formam a base do livro As funções do executivo de sua autoria. No livro ele expõe uma série de idéias que se tornaram objeto de pesquisa nas décadas seguintes no ramo da administração. As suas principais idéias estão ilustradas na Figura 3.1 FUNÇÕES DO EXECUTIVO Incluir senso de propósito moral Trabalhar com a organização informal Facilitar a comunicação Tomar decisões Entender a aceitação da autoridade Figura 3-1 - Funções do Executivo A sobrevivência de uma organização depende muito mais do equilíbrio com um ambiente externo em contínua mudança do que dos sistemas externos; 12
O executivo deve privilegiar a comunicação para obter a cooperação da organização informal. Esta atitude visa garantir a sobrevivência da organização. A correta compreensão da organização informal contribui para a manutenção e desenvolvimento da organização formal; A cooperação entre subordinados e gerentes pode ser media pelo nível de eficiência e eficácia. A eficácia é a capacidade de realizar as tarefas conforme foi especificado. Já a eficiência é a capacidade de atender aos objetivos pessoais. Ou seja, não basta realizar a tarefa, significa muitas vezes surpreender as expectativas; A disposição para cooperar depende do equilíbrio que o indivíduo percebe entre o esforço que dedica a organização e os benefícios que recebe dela; É tarefa do executivo é treinar e conscientizar os subordinados sobre as obrigações morais. Os subordinados são um ponto fundamental nas organizações, por isso esta tarefa é de suma importância; A correta de decisão de forma correta é muito importante. Ela pode definir o sucesso ou o fracasso de uma organização; Sendo os subordinados peças importantes da organização, o administrados não deve emitir ordens de serviço que o grupo não irá cumprir. Este último ponto é um dos grandes diferenciais de Barnard. Nele está explícito que a autoridade delegada não significa que será seguida conforme seja esperado. A aceitação é importante para a autoridade eficaz. É essencial a relação entre chefe e subordinado. Barnard acreditava que os objetivos pessoais e organizacionais podem ser compatibilizados se os gerentes terem a idéia da região da indiferença aquilo que o subordinado aceita fazer sem questionamentos. Quanto maior for o número de tarefas que estão nesta região, maior será a cooperação. Barnard acrescentou que o trabalho do gerente não é gerir as pessoas, mas as pessoas deveriam se autogerir. Em resumo, as funções do executivo segundo Barnard são: Desenvolver e manter um sistema de comunicação informal para aumentar a eficácia do sistema formal; Promover a formação e a manutenção de uma linha de recursos humanos, incluindo motivação pessoal através de incentivos; Formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização, incluindo a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões. 13
3.3 HERBET SIMON E O PROCESSO DECISÓRIO Segundo Simon, na década de 1960, administrar é sinônimo de tomar decisões. Essencialmente, toda ação gerencial tem natureza decisória. Dado este ponto de vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial já abordado por Fayol e Barnard. Segundo Simon, o processo decisório é composto por três fases, ilustradas na Figura 3.2: 1. Intelecção ou prospecção: análise de um problema ou situação que requer solução; 2. Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação 3. Decisão: julgamento e escolha de uma das alternativas. Decisão Concepção Prospecção Problema Figura 3-2 - Processo Decisório segundo Simon Cada fase é um processo decisório. Idealmente, as decisões gerenciais pressupõem a maximização dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes procuram agir segundo o modelo do homem econômico, que consegue lidar com toda a complexidade do mundo e reduzi-la a variáveis controladas. O homem econômico seleciona o melhor curso de ação, entre as possibilidades, de modo a aproveitar o máximo de vantagens. O modelo simplifica pensamento e ação, já que a racionalidade tem limites e não é possível apreender toda a complexidade do mundo, a qual é chamada de racionalidade limitada. Simon, ao invés de propor o homem econômico, propôs o homem administrativo, o qual procurar tomar as decisões satisfatórias e não simplesmente das maximizadas. Estas decisões atendem aos requisitos mínimos desejados, 14
contentando-se com simplificações da realidade. Os administradores consideram que qualquer alternativa é válida, desde que pareça solucionar o problema. Simon, ainda distingue dois tipos de decisão: Programadas que são repetidas e tomadas automaticamente. Hábitos, manuais de procedimento e operações padronizadas são formas de tomar decisões padronizadas; Não Programadas não dispõem de soluções automáticas. O lançamento de novos produtos, reduzir quadros de funcionários e mudança de sede são exemplos de decisões não programadas. Para lidar com tais decisões, Simon recomenda que os gerentes desenvolvam a sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. 3.4 HENRY MINTZBERG E OS PAPÉIS GERENCIAIS No início dos anos 1970, Mintzberg questionou a idéia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Estas funções fazem parte do processo administrativo, mas os gerentes têm outras funções. Com base em um estudo realizado com um pequeno grupo de altos executivos, por meio de observações diretas e registro exaustivo de suas atividades em relatórios. Esta pesquisa resultou em 10 atividades do gerente, também chamados de 10 papéis, que estão ilustrados na Figura 3.3. Empreendedor Controlador de Distúrbios Administrador de Recursos Negociador PAPÉIS DE DECISÃO Figura de Proa Líder Ligação Monitor Disseminador Porta-Voz PAPÉIS INTERPESSOAIS Figura 3-3 - Dez papéis de decisão de Mintzberg PAPÉIS DE INFORMAÇÃo 15
Os seus estudos concluíram que: 1. Há três aspectos básicos do trabalho do gerente: decisões, relações humanas e processamento de informações; 2. O trabalho do gerente varia de acordo com o seu nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, além de outros fatores. O caráter pessoal do gerente também influencia na sua maneira de trabalho; 3. O trabalho do gerente não consiste em apenas planejar, organizar, dirigir e controlar. Tais funções diluem-se e combinam-se com o desempenho dos papéis, envolvendo os recursos humanos e a tomada de decisões. 3.4.1 PAPÉIS INTERPESSOAIS 1. Figura de Proa o gerente é um símbolo e representante da organização. Está figura está presente em algumas tarefas, principalmente com relação à elementos externos à organização; 2. Líder a liderança permeia todas as atividades do gerente. Ela é a característica mais importante de um gerente, pois nela residem todas as atividades interpessoais, onde se encontra o raio do círculo de influência do gerente; 3. Ligação envolve a malha de relacionamentos que o gerente deve ter. Nesses relacionamentos, ele vincula a sua equipe com outras. 3.4.2 PAPÉIS DE INFORMAÇÃO 4. Monitor o gerente procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa na organização e no meio ambiente. Esta atividade requer uma grande habilidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informação; 5. Disseminador ele deve passar informações do meio externo para a organização e passar informações entre os seus subordinados; 6. Porta-voz gerente passa as posições da organização para o meio externo. 3.4.3 PAPÉIS DE DECISÃO 7. Empreendedor é o inicializador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização. São as mudanças visualizadas pelos gerentes que podem incluir melhorias na organização e a identificação de novas oportunidades de negócios; 16
8. Controlador de Distúrbios existem mudanças, cujo controle está parcialmente fora do círculo de influência do gerente. Elas não são planejadas e imprevistas. É tarefa do gerente lidar com tais distúrbios; 9. Administração dos Recursos a alocação de recursos é uma das tarefas mais importantes do gerente. Esta tarefa está presente em qualquer decisão que ele tomar. Ela consiste em três fatores: administração do próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros; 10. Negociador ás vezes há negociações não previstas no cotidiano com outras organizações e indivíduos. O gerente geralmente lidera as negociações com estas entidades. Os papéis propostos por Mintzberg dependem dos níveis hierárquicos e das características da organização, assim como suas características de conhecimento específico. 3.5 ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS A professor inglês Rosemary Stewart desenvolveu um modelo para ajudar a compreender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles. O que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como um indivíduo o desempenha. É um esquema útil para uma auto-avaliação dos gerentes e de outros indivíduos. Um dos pontos principais do esquema elaborado por Stewart é a noção de que os cargos diferem por sua natureza intrínseca, pois os seus ocupantes escolhem como e o que fazer. No esquema elaborado por ela, os cargos gerenciais possuem três dimensões, ilustradas na Figura 3.4: RESTRIÇÕES EXIGÊNCIAS DECISÕES Figura 3-4 - Papeis dos Gerentes 17
Exigências são tarefas que o ocupante do cargo deve obrigatoriamente desempenhar, pois fazem parte da natureza do cargo. Elas compreendem o que é obrigatório fazer, como atingir certos padrões de desempenho, manter certos contatos, participação de reuniões e cumprir obrigações burocráticas; Restrições são os fatores internos e externos que limitam as ações do gerente. Existem várias fontes de restrições como, por exemplo, legislação e orçamentos; Escolhas são as atividades que o gerente pode realizar, mas não é obrigado a executá-las. Essas são os alvos de inovações para o gerente. 3.6 FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES Fred Luthans fez uma classificação para as tarefas dos gerentes: Funções gerenciais tomar decisões, planejar e controlar; Comunicação trocar e processar informações; Administração de Recursos Humanos motivar, resolver conflitos, alocação de pessoal e treinamento; Relacionamento (networking) relações sociais, política, interagir com pessoas de fora da organização. 3.7 PRINCÍPIOS DE ANDREW GROVE Andrew Grove foi um dos fundadores e presidente da Intel. Além da contribuição tecnológica, como administrador ele deu uma contribuição importante. Para ele os três princípios básicos que orientam a administração de alto desempenho são ilustrados na Figura 3.5: 18
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE ALTO DESEMPENHO PRODUÇÃO TRABALHO DE EQUIPE DESEMPENHO INDIVIDUAL Todos produzem Produzir é a palavra que define resultados Produção em trabalho em equipe produção do gerente é feita dos resultados da equipe Atividade do gerente deve ser dividida com a equipe eficientemente Desempenho depende da motivação e competência Treinar e motivar a equipe são responsabilidades fundamentais do gerente Figura 3-5 - Princípios Administrativos Produção todo elemento produz algum produto. Esta perspectiva proporciona uma forma sistêmica de administrar, do mesmo modo que a linguagem e os conceitos financeiros criam uma abordagem comum para avaliar e administrar investimentos. Produção define os resultados do administrador; Trabalho de Equipe dentro da organização, as tarefas não são feitas individualmente, mas em equipes. Os resultados do administrador são os das unidades organizacionais sob sua responsabilidade. Se ele for um especialista, o administrador pode influenciar outras organizações. Sendo ele dependente da sua equipe, Grove recomenda que os administradores concentrem-se nas seguintes atividades: Dedicar com antecedência de tempo para as atividades de planejamento; Envolver-se pessoalmente com o aproveitamento de grandes oportunidades ou problemas severos como, por exemplo, queixas de consumidores; Evitar desperdícios e efeitos negativos sobre atividades alheias; 19
Partilhar seu conhecimento; Delegar e acompanhar; Desempenho individual uma equipe só trabalha bem quando todos se empenham ao máximo. O desempenho de uma pessoa depende de suas habilidades e motivação. É tarefa do gerente motivar e treinar a sua equipe para obter o máximo de resultados. 3.8 NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO Inicialmente, as pirâmides hierárquicas das organizações eram altas com muitos níveis. Desde a década de 1980, iniciou-se um processo de achatamento das pirâmides para aumentar o desempenho e flexibilidade das organizações. Atualmente, a pirâmide mais comum possui três níveis: Alta administração depende do tamanho e complexidade da organização, sendo formado pelo presidente, diretores e assessores; Supervisores de Primeira Linha eles formam a base da pirâmide. Eles têm contato direto com os especialistas, operários, técnicos. Eles são os responsáveis por cada grupo de pessoas do corpo técnico; Gerência Intermediária esses gerentes têm função importantíssima de transmitir as diretrizes da alta cúpula para os grupos de trabalho operacional. 3.9 HABILIDADES GERENCIAIS 3.9.1 KATZ Um dos precursores em definir as habilidades desejáveis de um gerente foi Robert L. Katz. Habilidade Técnica está relacionado com a atividade específica do gerente. Os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade; Habilidade Humana compõe a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. É importante que o gerente tenha a habilidade de ter um bom relacionamento com outras pessoas; Habilidade Conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de usar o intelecto para traçar estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual. 20
3.9.2 MINTZBERG Mintzberg definiu oito habilidades: Relacionamento com colegas manter contato formal e informal com os colegas de trabalho, especialmente do mesmo nível hierárquico; Liderança é importantíssima para gerir grupos de trabalho. Ela não deve se basear totalmente na autoridade; Resolução de conflitos; Processamento de informações; Habilidade de Tomar Decisões em condições Ambíguas; Alocação de recursos Empreendedorismo Auto-avaliação e reflexão; 21