AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS FLORESTAIS DA KLABIN RIOCELL S.A.

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS FLORESTAIS DA KLABIN RIOCELL S.A. SANDRA R.A. OLIVEIRA Trabalho orientado pelo Professor Claudio Gonçalo Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. São Leopoldo, novembro de 2000

Dedicatória Dedico este trabalho ao meu esposo, José Luiz, pelo apoio durante a realização do curso, e pela compreensão pelo pouco tempo que lhe dediquei nos últimos meses. Ao meu orientador, Professor Claudio Gonçalo, agradeço a dedicação no acompanhamento da realização do trabalho.

SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...5 INTRODUÇÃO...6 1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA...9 2 OBJETIVOS...11 2.1 OBJETIVO GERAL...11 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...11 3 JUSTIFICATIVA...13 4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...15 4.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...15 4.1.1 Avaliação de Desempenho segundo Prêmio Nacional da Qualidade (Critérios de Excelência)...26 4.1.2 O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade-PGQP...30 4.2 A ISO 14001...32 4.3 Qualidade em Serviços...35 4.3.1 Pesquisa de Satisfação...36 4.3.2 Sistemas de Avaliação de Serviços...38 5 METODOLOGIA DE PESQUISA...45 6 A EMPRESA PESQUISADA...48 6.1 A Relação Klabin Riocell S.A. e os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade...60 6.2 A Relação Klabin Riocell S.A. e a ISO 14001...61 6.3 A Implantação do SIGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental na Área Florestal...62 6.4 A Definição da Metodologia de Avaliação de Desempenho...66 6.5 A Metodologia Proposta de Avaliação de Desempenho...74 6.6 Aplicação da Metodologia na Empresa Pesquisada...87 7 CONCLUSÕES E SUGESTÕES...98

4 7.1 Conclusões quanto aos objetivos...98 7.2 Sugestões...100 7.3 Conclusões Finais...100 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...103 A N E X O S...105 ANEXO A FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRESTADORES DE SERVIÇOS ÁREA FLORESTAL...106 ANEXO B FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE OPERACIONAL DE SERVIÇOS FLORESTAIS COLHEITA FLORESTAL...1107 ANEXO C FORMULÁRIO DE RECOMENDAÇÃO TÉCNICA...1129

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Matriz Quantum de Medição de Desempenho...18 Figura 2 - Metodologia Geral de Medição...22 Figura 3 - Estrutura dos Critérios Um Enfoque Sistêmico...28 Figura 4 - Correlação entre os critérios...31 Figura 5 - Os critérios de avaliação da qualidade do serviço...41 Figura 6 - Foto vista aérea da Klabin Riocell S.A...48 Figura 7 - Organograma da Klabin Riocell S.A...49 Figura 8 - Foto vista aérea do digestor...50 Figura 9 - Unidade de Negócio Papel...51 Figura 10 - Horto Florestal da Klabin Riocell S.A....52 Figura 11 Produção de Mudas...53 Figura 12 -Preparo do solo...54 Figura 13 - Derrubada de árvores...54 Figura 14 Corte (seccionamento de árvores)...55 Figura 15 - Descasque de madeira...55 Figura 16 - Descasque de madeira...56 Figura 17 - Descasque de madeira (esteiramento de toretes)...57 Figura 18 - Baldeio (disposição das pilhas de madeira)...57 Figura 19 - Carregamento de madeira...58 Figura 20 - Transporte de madeira...58 Figura 21 - Transporte de madeira (chegada da madeira na Fábrica)...59 Figura 22- Chegada da madeira na Fábrica (balança de madeira)...59 Figura 23 - Metodologia Geral de Medição...67 Figura 24- Resultado da Avaliação da Empresa A...88 Figura 25 - Resultado da Avaliação da Empresa B...89 Figura 26 - Resultado da Avaliação da Empresa C...90 Figura 27 - Resultado da Avaliação da Empresa D...91 Figura 28 - Resultado da Avaliação da Empresa E...92 Figura 29 - Comparativo entre Empresas...93 Figura 30 - Pontuação de cada prestadora de serviços...96

INTRODUÇÃO A crescente globalização dos mercados tem sido um desafio às organizações. O desenvolvimento tecnológico acelerado, o aumento da exigência dos clientes, a competição acirrada, a melhoria de performance dos concorrentes tem levado as empresas a procurar e implementar, com extrema agilidade, novas soluções que permitam atingir permanentemente o nível de desempenho dos melhores concorrentes. Desse modo, as organizações, principalmente aquelas que atuam nos mercados internacionais, têm buscado consistentemente aumentar sua habilidade competitiva para que se mantenham operantes em suas atividades. Em seu sentido mais restrito a competitividade pode ser traduzida pela produção de bens e serviços com qualidade e a custos mais baixos, incluindo todos seus componentes como produtividade, escala de produção, logística, custo de mão-de-obra e nível tecnológico. Por outro lado, num sentido mais amplo e atualizado, à competitividade foram agregadas, pela valorização atualmente observada nos países desenvolvidos, comportamento das empresas em relação aos cuidados ambientais e aspectos sociais verificados nos seus processos produtivos. É inserida neste ambiente que se encontra a Klabin Riocell S.A., produzindo

7 celulose a partir de florestas plantadas de Eucalipto, principalmente para exportação e papel de impressão e escrita para o mercado interno. Até o final da década de 80 a empresa utilizava-se de mão-de-obra própria, inclusive para os serviços de apoio ou indiretos como vigilância, alimentação, transporte, assistência médica e jardinagem. Além disto a empresa se ocupava de todas as atividades envolvidas no processo de produção da matéria-prima florestal, como produção de mudas, plantio, tratos culturais, proteção florestal, corte, descasque e transporte da madeira até a fábrica. Por sua vez essas atividades geravam novas necessidades, como fornecimento de combustível, oficina mecânica central e oficina volante. Em 1988 decidiu-se pela terceirização de toda a Área Florestal envolvida no processo produtivo. Com essa alteração a empresa obteve ganhos significativos com a redução dos custos fixos, como também a ampliação do relacionamento com as comunidades onde possui seus hortos florestais, pela geração de novos postos de trabalho, necessários à manutenção da infra-estrutura das empresas terceirizadas. A partir de então, os prestadores de serviços da Área Florestal passaram a exercer um papel importante no contexto da empresa, não só por serem os pioneiros na terceirização na Klabin Riocell S.A., como também por serem os responsáveis pelo processo de produção da matéria-prima para a indústria. A forte exigência do mercado internacional fez com que em 1994, a Klabin Riocell S.A. buscasse a certificação do seu sistema de gerenciamento ambiental de acordo com os critérios da ISO 14000. Desta forma, a atuação dos prestadores de serviços da Área Florestal tornou-se fundamental para a implantação e manutenção do Sistema de

8 Gerenciamento Ambiental, visto que as operações florestais são atividades com maior potencial de afetar o ambiente se não executadas corretamente. Com o enfoque de manter o processo de terceirização, garantir a qualidade da matéria-prima industrial e monitorar o modelo de gerenciamento das florestas da Klabin Riocell S.A., que este trabalho se propõe a estabelecer uma metodologia de avaliação dos prestadores de serviços da Área Florestal.

1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Acredita-se que atualmente, no Brasil, mais de 70% das operações florestais sejam realizadas por empresas prestadoras de serviços (Revista da Sociedade Brasileira de Silvicultura, 1999). A prestação de serviços na atividade florestal é, há muito tempo, desenvolvida no Brasil. No entanto, o modelo implementado até a terceirização realizada pela Klabin Riocell, utilizava-se de mão de obra avulsa, sem especialização, que recebia por empreitada e que não tinha seus direitos sociais reconhecidos. Neste sentido, a terceirização, tal como é conhecida atualmente, está gerando uma nova modalidade de prestação de serviços, que precisa ser gerenciada através de controles diferenciados. Consciente desta realidade, a Área Florestal da Klabin Riocell S.A. necessita desenvolver e implementar um método próprio para avaliar os seus prestadores de serviços florestais, que permita gerenciar as atividades desenvolvidas, além de realimentar o processo, indicando necessidades de mudanças metodológicas. Assim, pode-se definir a situação problemática através do seguinte questionamento: Tendo em vista a nova postura da empresa, relativamente aos processos produtivos

10 florestais, cuja execução é efetuada por empresas prestadoras de serviços, como garantir que os prestadores de serviços estejam em permanente evolução gerencial e, ao mesmo tempo, executem as suas atividades com a qualidade requerida pela contratante?

2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral Elaborar uma metodologia de avaliação da qualidade dos serviços dos Prestadores de Serviços Florestais da Klabin Riocell S.A., que permita à Área Florestal padronizar e identificar o desempenho dos mesmos, na busca da garantia da qualidade dos processos de produção da matéria-prima industrial. 2.2 Objetivos Específicos serviços. - Identificar os aspectos considerados importantes para avaliação dos prestadores de - Estabelecer uma metodologia para mensurar os itens a serem avaliados. serviços. - Determinar responsabilidades e periodicidade das avaliações dos prestadores de - Elaborar um modelo qualitativo que permita classificar os prestadores de serviço, conforme o seu desempenho e direcione ações gerenciais com o objetivo de alavancar o

12 desempenho dos prestadores de serviços. - Analisar os resultados obtidos com a avaliação testada.

3 JUSTIFICATIVA Conforme Moller (1996), a qualidade do serviço é julgada segundo dois aspectos: do ponto de vista da organização de serviços, em que é definida pelo grau de atendimento dos requisitos de uma determinada especificação; do ponto de vista do cliente, que mede o quanto um serviço satisfaz suas expectativas, exigências e desejos. A Klabin Riocell S.A., como empresa de base florestal, possui na sua cadeia produtiva a prestação de serviços nas operações florestais. Estes serviços são executados por empresas especializadas, contratadas pela equipe gerencial da Área Florestal. É firmado um contrato entre as partes, onde são especificadas além de outras, obrigações legais e técnicas a serem cumpridas. O controle e avaliação do cumprimento destas especificações é importante, pois demonstra o comportamento do prestador de serviços com relação: ao atendimento das legislações social e fiscal como forma de garantia da terceirização; a presteza e flexibilidade para com o cliente Klabin Riocell S.A.; a preocupação com o meio ambiente ao realizar as atividades florestais em obediência as requisitos da ISO 14001 e a qualidade operacional que influenciará na qualidade final da madeira. Portanto, este trabalho origina-se da necessidade da Área Florestal em obter uma

14 metodologia para avaliação do desempenho dos seus prestadores de serviços, como forma de garantir a qualidade dos processos de produção da matéria-prima para a unidade industrial e a sustentabilidade da produção florestal.

4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 4.1 Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho ou de performance de uma organização, segundo os princípios básicos da gestão da qualidade, identifica o estágio de desenvolvimento atingido nas diferentes ações gerenciais já realizadas. O conhecimento do estágio da organização permitirá a melhor definição ou reavaliação das estratégias de um programa de mudança (Gonçalo, 1995). Na fase de avaliação a organização se situa em relação a qualidade, qual o seu estágio atual e quais são as oportunidades de melhoria (Littmann, 1992). Segundo Gonçalo (1995, pg. 9), a avaliação de performance é uma condição básica para o aperfeiçoamento, o qual é uma estratégia fundamental da metodologia de Gestão da Qualidade. Não existe a implantação de um programa de qualidade, existe na realidade a implantação de um programa de melhoria da Qualidade. A avaliação de desempenho permite à organização analisar seu comportamento passado e presente, identificando suas oportunidades de melhoria para atingimento da qualidade.

16 Se a preocupação é a qualidade, o foco no cliente, a produtividade, o tempo do ciclo do produto ou o custo, o assunto por detrás de tudo isso é sempre o desempenho. (Rummler&Brache, 1992). De acordo com Rummler&Brache (1992), os ecossistemas internos e externos de uma organização (clientes, produtos e serviços, sistema de recompensa, tecnologia, estrutura etc) estão interligados. O entendimento destas conexões é necessário para melhorar o desempenho da organização. Para mudar a situação que se encontra a organização é preciso compreender as variáveis de desempenho através de três níveis de desempenho. O nível de organização mostra a estrutura básica das principais funções e o relacionamento da mesma com o mercado. O nível de processo é um grupo de atividades instaladas para atender às necessidades de clientes e da organização. E o último nível é o de trabalho, ou seja, o componente humano que realiza as atividades, segundo orientação e acompanhamento de padrões de desempenho preestabelecidos. Segundo Sink (1994), a avaliação leva ao controle de um processo da organização, que conhecidos os resultados, passa-se para outros processos. Alguns aspectos do sistema da organização, como cultura, falta de gerenciamento da melhoria da performance, sistema de medição inadequados e centralização podem impedir a expansão do controle. A medição é uma ferramenta de controle, que está diretamente ligada à avaliação, a qual tem o objetivo de melhorar e controlar. As atuais preocupações em relação à medição são como se está medindo, avaliando, controlando e melhorando a performance de todos os processos da organização (Sink, 1994).

17 De acordo com Hronec (1994, pg. 5), medidas de desempenho são sinais vitais da organização. Elas demonstram aspectos importantes para a organização que são a estratégia da administração e os resultados do processo em todos os níveis, além de controle e melhoria dentro do processo. Cabe colocar as definições apresentadas pelo autor, que são a base necessária para o entendimento comum, fornecendo a todos da organização o mesmo conjunto de regras ou limites. 1. Medidas de desempenho: é a quantificação de quanto as atividades alcançam uma determinada meta dentro de um processo. Se bem planejadas e implementadas, ajudam a identificar, prever e evitar problemas. uniforme. 2. Quantificação: refere-se a dimensões, valores e capacidades e deve ser confiável e 3. Processo: é o conjunto de atividades que produziu um bem ou serviço. Para medir estas atividades é preciso entender o processo que elas estão inseridas. 4. Resultados: é saída ou produto final da medição. Existem três categorias de medidas de desempenho: a qualidade que mede a excelência do produto ou serviço; o tempo, que mede a excelência do processo, e o custo que mede a parte econômica da excelência. Os benefícios das medidas de desempenho para a organização é a satisfação dos clientes, o monitoramento do processo buscando a melhoria contínua, o fornecimento de

18 informações úteis que permitam a comparação entre empresas e a preparação para mudanças e rompimento de barreiras. Utilizando-se dos níveis de mobilização das medidas de desempenho descritas por Rummler&Brache (1992), Hronec (1994) criou uma Matriz Quantum de Medição de Desempenho, que mostra o uso das medidas em toda a organização ao nível de hierarquia, processo e pessoal. Figura 1 - Matriz Quantum de Medição de Desempenho Desempenho Quantum O r g a n I z a ç ã o Valor Serviço Custo Qualidade Tempo Financeiro Operacional Estratégico Empatia Produtividade Confiabillidade Credibildiade Competência Velocidade Flexibilidade Responsividade Maleabildiade P r o c e s s o Inputs Atividades Conformidade Produtividade Velocidade Flexibilidade P e s s o a s Remuneração Desenvolvimento Motivação Confiabilidade Credibildiade Competência Responsividade Maleabilidade (Fonte: Hronec, 1994, pg.27) Uma descrição dessas medidas em cada nível é colocada a seguir: Nível do Pessoal: as medidas de desempenho de qualidade quanto às pessoas são confiabilidade, credibilidade e competência. A confiabilidade na prestação de serviços

19 pode ser julgada como o cumprimento de prazos de um indivíduo. Já a credibilidade, sob o mesmo ponto de vista da confiabilidade, é importante, pois os indivíduos ou funcionários estão em contato direto com os clientes externos. Outra medida de qualidade é a competência das pessoas ou suas habilidades. Medida de tempo: no nível de pessoal existem a responsividade e a maleabilidade que são a disposição e prontidão dos funcionários para prestar o serviço, e a habilidade dos mesmos para mudarem. No setor de serviços a flexibilidade da força de trabalho é importante devido a constante mudança nas demandas de clientes, do ambiente e da concorrência. treinamento. Medida de custo: no nível de pessoal, inclui remuneração, salário, benefícios e Nível de Processo: quanto à qualidade existem duas medidas de desempenho, conformidade e produtividade. A conformidade aponta se o processo atende às exigências do cliente, ao passo que a produtividade mostra se o processo atende às necessidades operacionais da administração da empresa. Estas medidas são importantes, pois à medida que as empresas tornam-se mais produtivas, elas diminuem o número de atividades, o percurso do processo e aumenta a produtividade. Medida do tempo: o tempo possui a velocidade e a flexibilidade como medidas de desempenho. A velocidade refere-se a rapidez de entrega de um pedido. A flexibilidade é a habilidade de mudar, ou seja, como o processo pode mudar para atender as variações nas mudanças do cliente ou do ambiente.

20 Medida do custo: os custos no nível de processo são aqueles relacionados aos inputs necessários ao processo e o custo das atividades. Nível da Organização: neste nível as medidas da qualidade são a empatia, produtividade, confiabilidade, credibilidade e competência. A empatia se traduz na atenção individual. As empresas com empatia tem avaliações superiores de satisfação junto a clientes e funcionários. Confiabilidade é o desempenho consistente e confiável. As empresas de serviços devem captar, analisar e identificar as reclamações dos clientes como forma de melhoria dos seus processos. A credibilidade é a percepção dos interessados, ou seja, os clientes. Medida do tempo: as medidas são velocidade, flexibilidade, responsividade e versatilidade. A velocidade refere-se a agilidade de fornecer produtos de acordo com as mudanças nas demandas dos clientes. A responsividade é a habilidade e disposição para prestar serviço imediato. A versatilidade é a medida de quanto é positiva a atitude da organização com relação à mudança. Um exemplo é o número de sugestões dados pelos funcionários e que são implementadas pela empresa. Medida de custo: são necessários três tipos de medidas. As financeiras que revelam o histórico das demonstrações financeiras. As medidas operacionais que é o custo de administrar o negócio. E por último, a medida estratégica que é a análise financeira usada para fundamentar as decisões de longo prazo. Em um sistema gerencial bem desenvolvido a prioridade máxima é a melhoria constante da qualidade, produtividade e performance. Mas para saber se está havendo melhoria constante é necessário empreender esforço para projetar e desenvolver sistemas

21 de medição e avaliação da organização. A decisão de medir é influenciada por estilos e preferências gerenciais e ser motivada pela necessidade de apoiar e aperfeiçoar a melhoria, ao invés de ser motivada pelo desejo de controlar, ou pelo menos criar a ilusão de controle (Sink, 1994). Para Rummler&Branch (1994, pg. 169), medimos para que possamos motivar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema nos níveis do trabalho, do processo e da organização. Sem as medidas os gerentes não têm base para: comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos subordinados; saber o que está acontecendo em suas organizações; identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas; fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão; identificar o desempenho que deve ser recompensado e tornar e apoiar efetivamente decisões com relação a recursos, planos, políticas, esquemas e estruturas. Sink (1994), entende que a mais importante razão para se medir a performance é apoiar e aumentar a melhoria na organização. A medição fornecerá aos gerentes novas percepções, tais como por que o sistema está tendo essa performance, onde se pode melhorar o sistema, quando o sistema está ou não sob controle. Sink (1994), desenvolveu uma metodologia que impulsiona a medição a partir de um enfoque em melhoria e que pode ser usada para coletar, armazenar, processar, recuperar e representar dados sobre a performance de vários tipos de sistemas organizacionais. Esta metodologia é composta de seis fases.

22 Figura 2 - Metodologia Geral de Medição FASE 0: PREPARAÇÃO Formar a equipesde medição Criar o clima adequado DEFINIÇÃO FASE 1: O QUE MEDIR? 1- Desenvolver medidas 2- Auditar as medidas 3- Subdividir as medidas OPERACIONALIZAR FASE 2: DESENVOLVER PROCESSO 1- Escolher a técnica 2- Formar Equipe de Projeto 3- Asseguar disponibilidade Reciclar, Modificar/Melhorar processo de modo apropriado VALIDAÇÃO E AVALIAÇÃO FASE 5: VINCULAÇÃO COM A MELHORIA 1- Interpretar output 2- Vinculação estágio das metas 3- Vinculação recompensas FASE 3: COLETAR DADOS 1 - Fontes de dados 2 - Eliminar inviáveis 3 - Verificar responsabilidade 4 - Iniciar a coleta FASE 4: VALIDAÇÃO DO OUTPUT 1- É preciso? 2- Formulário correto? 3- Informações úteis? 4- Informações em tempo? Fonte: Sink,1994, pg. 262

Nesta fase se forma uma equipe de desenvolvimento de medição, com pessoas com bom conhecimento do sistema alvo. É necessário criar um clima adequado para a medição, pois esta fase é complexa e difícil. Superar a resistência à medição e eliminar seu aspecto ameaçador pode exigir paciência, persistência, conhecimento e habilidade. Criar um clima que dê suporte à medição é fundamental na metodologia e desempenha um papel importante no sucesso ou fracasso do sistema de medição. Esta fase requer três etapas básicas: 1ª) Desenvolver as medidas: a equipe de medição deve desenvolver uma lista de medidas para o sistema organizacional alvo. 2ª) Auditar as medidas: a equipe de medição deve verificar se as medidas são aplicáveis e priorizá-las, combinando medidas semelhantes para evitar redundâncias. 3ª) Subdividir as medidas: nesta etapa se verifica se as medidas são operacionalizáveis, ou seja, se são contáveis na forma em que estão escritas. Muitas vezes as medidas precisam ser subdivididas em atributos, indicadores, subatributos e medidas substitutas. Fase 2 Desenvolver o processo de medição Enfocar o processo de coleta, armazenamento, recuperação, processamento e representação dos dados necessários para criar as informações requeridas pela equipe de medidas. Esta fase subdivide-se em 4 etapas:

24 aplicação. 1ª) Escolher a técnica: significa selecionar as técnicas apropriadas para determinada 2ª) Formar uma equipe de projeto: pode ser a equipe de desenvolvimento de medição existente. A finalidade da equipe é desenvolver a aplicação das técnicas selecionadas para a aplicação do sistema organizacional. 3ª) Assegurar a disponibilidade dos requisitos do modelo: fazer com que a equipe de medição determine se o modelo/técnica pode ser implantado e se os requisitos do modelo podem ser satisfeitos. 4ª) Adaptar as técnicas/modelos: normalmente são necessárias modificações nas técnicas e modelos existentes. A equipe de medição deve adaptar o modelo ou modelos selecionados para assegurar o êxito de sua aplicação. Fase 3 Coleta dos dados necessários Esta fase trata dos dados a coletar e como obtê-los. Segue cinco etapas: 1ª) Identificar as fontes de dados: verificar como os dados podem ser obtidos, se estão sendo coletados atualmente, como são armazenados, por quem, como serão acessados e transferidos para o sistema a ser usado. 2ª) Eliminar as medidas inviáveis: algumas medidas podem ser impossíveis de operacionalizar, por diversas razões. 3ª)Elaborar formulários e logística: os dados podem não estar facilmente

25 disponíveis, sendo necessário procedimentos para coleta, armazenamento e recuperação. 4ª) Verificar responsabilidades: nesta etapa se determina quem manterá a coleta de dados necessários, quem continuará a garantir que o sistema de medição seja representado no tempo certo e de forma eficaz. 5ª) Começar a coleta de dados: inicia-se a coleta, processo e representação dos dados e monitoramento do seu uso pela equipe de medição. Fase 4 Validação do resultado do processo Nesta fase o sistema de medição entre em andamento. Os resultados começam a emergir e com eles as dúvidas e questionamentos da sua aplicação, e uso das informações nas ações e decisões. A equipe de medição precisa fazer com que ocorra o processo de melhoria evolutivo, não podendo forçá-lo a acontecer muito depressa, mas fazer com que ele deve e possa ocorrer. Fase 5 Vinculação com a melhoria O êxito da metodologia geral de medição está na vinculação da medição à melhoria. O processo usado para desenvolver o sistema de medição terá muita importância para assegurar que a medição esteja vinculada à melhoria. Alguns meios de se garantir que isto ocorra são: processo; a) mapas de controle que indicam a uma equipe quando agir para melhorar um

26 b) medidas que promovam cooperação por meio de vinculações com sistemas de participação nos lucros; c) medidas que orientam a solução de problemas por um time de ação para performance; d) medidas que são realmente ligadas ao sistema de recompensas; e) sistemas de visibilidade que são desenvolvidos, mantidos e usados eficazmente pelas equipes gerenciais como parte integrante de seu processo de performance. O sucesso da medição está nas equipes gerenciais compreenderem a medição como parte integrante do processo de melhoria da performance. 4.1.1 Avaliação de Desempenho segundo Prêmio Nacional da Qualidade (Critérios de Excelência) O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento, na forma de um troféu, à excelência da gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. O primeiro ciclo de premiação ocorreu em 1992, quando foram adotados integralmente os Critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award (Estados

27 Unidos), edição 1991. A escolha do modelo Baldrige decorreu de amplo estudo dos prêmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor de todos, o Deming Prize, do Japão. Os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de classe mundial. São construídos sobre uma base de fundamentos essenciais para obtenção da excelência do desempenho. Realizando uma auto-avaliação com base nos Critérios de Excelência, as organizações podem: entender os requisitos para a excelência do desempenho; medir e identificar onde melhorar o seu desempenho; considerar e integrar as necessidades de todas as partes interessadas no seu sucesso; identificar e entender, de forma sistemática, os seus pontos fortes e as suas oportunidades para melhoria; e promover a cooperação interna entre os setores, os processos e as pessoas da força de trabalho. Os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade incorporam em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem sucedidas de administração de organizações, ou seja, o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho. O modelo sistêmico de gestão apresentado nos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade foi desenvolvido a partir dos seguintes fundamentos: qualidade centrada no cliente foco nos resultados comprometimento da alta direção visão de futuro de longo alcance valorização das pessoas

28 responsabilidade social gestão baseada em fatos e processos ação pró-ativa e resposta rápida aprendizado contínuo. Figura 3 - Estrutura dos Critérios Um Enfoque Sistêmico ESTRATÉGIAS E PLANOS DE AÇÃO 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5 GESTÃO DE PESSOAS 1 LIDERANÇA 7 RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO 3 FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO 6 GESTÃO DE PROCESSOS 4 INFORMAÇÃO E ANÁLISE Fonte: Critérios de Excelência 2000 Prêmio Nacional da Qualidade Os Critérios de Excelência possuem um conjunto de características relevantes, que estão diretamente relacionadas aos fundamentos e ao processo de avaliação. Os Critérios focalizam os resultados da organização, destacando cinco áreas

29 principais de resultados: Satisfação dos clientes e mercado Finanças Pessoas Fornecedores Produto e processos organizacionais. Nessas cinco áreas, as melhorias nos resultados contribuem para o desempenho global da organização. A utilização de um conjunto de indicadores ajuda a assegurar que as estratégias da organização sejam harmonizadas, para que não haja conflitos internos com as necessidades das diversas partes interessadas ou entre metas de curto e longo prazos. Os Critérios não prescrevem ferramentas e forma de implementação. Eles se constituem num conjunto de requisitos, inter-relacionados e orientados para os resultados. Contudo, permitem uma grande amplitude de enfoques em relação a como esses requisitos serão atendidos. Consequentemente, os Critérios não especificam: A utilização de técnicas, tecnologias, sistemas, métodos, metodologias, ferramentas, indicadores ou formas de implementação específicas. A existência de divisão ou departamento da qualidade, de planejamento, de recursos humanos ou de quaisquer outras funções. A padronização do sistema de gestão nas diversas unidades ou divisões da organização. A estrutura organizacional da organização. Os Critérios, no entanto, preconizam que esses e muitos outros aspectos sejam

30 avaliados regularmente como parte dos processos e atividades de melhoria da organização, uma vez que, dada sua importância, é muito provável que precisem ser ajustados à evolução das necessidades e estratégias. 4.1.2 O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade-PGQP O PGQP foi lançado em Seminário no dia 15 de outubro de 1992, após uma ampla articulação com os diversos segmentos representativos da sociedade rio-grandense, em parceria entre o setor público e a iniciativa privada, com o objetivo de divulgar a filosofia e os principais conceitos da qualidade na busca de promover as iniciativas voltadas ao aprimoramento dos produtos e serviços das empresas gaúchas e, consequentemente da melhor qualidade de vida da população do Estado. Assim, um dos projetos da maior importância desenvolvido no âmbito do Programa é o chamado Sistema de Avaliação do PGQP, ao qual são submetidas as Organizações com Adesão ao Programa. O grande objetivo da aplicação deste Sistema, baseado na metodologia dos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade é possibilitar as Organizações, a partir de um diagnóstico do seu sistema gerencial, elaborar planos de melhoria da Qualidade. Este Sistema de Avaliação é composto de três etapas: fase de treinamento (curso de 8 horas); fase de auto-avaliação e fase de avaliações externas (cruzamento de visitas entre as Organizações participantes do Sistema). Mas de que forma o PGQP reconhece os vencedores?

31 É pré-requisito para as empresas passarem por todas as etapas do Sistema de Avaliação (Treinamento, Auto-Avaliação e Avaliação Externa). Durante essas etapas, são utilizados critérios de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade e as participantes são distribuídas em estágios diferenciados, conforme um sistema de pontuação: Nível 1: até 250 pontos (estágio inicial) - concorre a Medalha de Bronze Nível 2: de 250 a 500 pontos (estágio avançado) - concorre aos Troféus de Bronze, Prata e Ouro, obedecendo a uma escala progressiva. Para ganhar Prata, por exemplo, é prérequisito ter ganho Bronze anteriormente. Último Nível: 1000 pontos concorre ao Prêmio Nacional da Qualidade O diagrama abaixo apresenta uma correlação entre os critérios. Figura 4 - Correlação entre os critérios 7 CRITÉRIOS 20 ITENS DE AVALIAÇÃO NIVEL 1 - PGQP 250 PONTOS NIVEL 2 - PGQP 500 PONTOS PNQ 1000 PONTOS 47 TÓPICOS Fonte: Associação Qualidade RS

32 4.2 A ISO 14001 A ISO 14001 Especificação do Sistema de Gerenciamento Ambiental é a única norma de especificação da série ISO 14000. Em comparação com a norma dos sistema da qualidade ISO 9001, é abrangente e contém os elementos essenciais para administrar os processos e atividades de uma empresa. A ISO 14001 se aplica em geral às indústrias de manufatura ou processamento, mas também pode ser aplicado aos serviços como construção, arquitetura e engenharia. Esta norma exige essencialmente que uma empresa declare o que faz no gerenciamento ambiental e o que declara. Ela não é uma norma técnica de produto. É o sistema de gerenciamento em ação para a produção de um produto que é certificado (registrado), não o próprio produto. Uma empresa que tenha realizado a certificação de sistema ISO 14001 pode reivindicar que tem um documento SGA que foi totalmente implementado e é consistentemente seguido. Isso não implica que produz produtos que são mais ambientalmente corretos do que aqueles dos concorrentes, nem implica na conformidade do produto. Alguns motivos pelos quais uma empresa busca a certificação ISO 14001 são: Requisitos legais: a certificação é um requisito legal em determinados setores de produtos para entrar em um mercado particular ou porque a certificação ajuda as empresas a cumprirem regulamentações nacionais.

33 Requisitos contratuais: as empresas estão sendo solicitadas por clientes ou compradores de seus produtos e serviços para obterem a certificação como uma précondição para um contrato de pedido de compra. Melhoria interna: a implantação da norma ou um SGA faz com que a empresa obtenha melhoria na produtividade, redução dos resíduos, conflitos de regulamentos, redução da burocracia e outras eficiências. Certificação de terceiros: embora a norma ISO 14001 não exija especificamente certificação de subcontratados, a tendência é as empresas exigirem que seus terceiros se tornem certificados. Questões jurídicas e regulamentares: a existência de um documento SGA pode minimizar as reclamações. O mercado: além das demandas dos clientes, existem as pressões de entidades ambientalistas, que as organizações tem sofrido para poderem competir nos mercado globalizados traduzidas por barreiras do comércio internacional. 4.2.1 O Sistema de Gerenciamento Ambiental Um Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA) é a estrutura que engloba toda a organização, direcionando o impacto imediato e a longo prazo de seus produtos, serviços e processos no meio ambiente. Fornece ordem e consistência nas metodologias da organização através de alocação de recursos, definição de responsabilidades e avaliação contínua de práticas, procedimentos e processos.

34 O SGA é essencial para a habilidade da organização em prever e satisfazer as expectativas de desempenho ambiental crescente e assegurar conformidade contínua com as exigências nacionais e internacionais. Conforme estipula a norma do Sistema de Gerenciamento Ambiental (ISO 14001), a organização que o implementa deve seguir os seguintes princípios: Reconhecer que o gerenciamento ambiental está entre as prioridades mais altas da empresa. Estabelecer e manter as comunicações com partes interessadas internas e externas. Determinar os requisitos legais e os aspectos ambientais associados com as atividades, produtos e serviços da organização. Desenvolver o gerenciamento e o comprometimento dos funcionários com a proteção do ambiente, com clara designação de responsabilidade. Estimular o planejamento ambiental através do ciclo de vida do produto e do processo. Estabelecer um processo gerencial disciplinado para atingir determinados níveis de desempenho. Providenciar recursos adequados e suficientes, incluindo treinamento, para realizar os níveis-alvo de desempenho numa base contínua. Avaliar o desempenho ambiental em relação às políticas, objetivos e alvos adequados, e procurar melhorar onde necessário. Estabelecer um processo de melhoria para revisar e auditar o SGA e identificar oportunidades para melhorar o sistema e o desempenho ambiental resultante.

35 Estimular terceiros e fornecedores a estabelecer um SGA. 4.3 Qualidade em Serviços O conceito de qualidade em serviços passou a ser discutido seriamente a partir dos anos 80, pois proporcionar qualidade como o cliente a define, significa compreender plenamente as dimensões de qualidade do produto e qualidade do serviço. De acordo com Campos (1992), a qualidade de um produto ou serviço é o atendimento às necessidades dos clientes, de maneira que os mesmos possam confiar, ter acesso, segurança e em tempo certo este produto ou serviço. A preferência do cliente pelo produto ou serviço de uma empresa em relação a uma concorrente, é que medirá a qualidade e sobrevivência desta empresa. Da mesma forma Lobos (1993), conceitua qualidade em serviços como sendo tudo aquilo que se faz para antecipar, anteceder e exceder as exigências e expectativas dos clientes. Proporcionar confiança, acesso e entrega de um produto ou serviço são formas de atender e superar as expectativas dos clientes. Conforme Las Casas (1995), também considera qualidade de um serviço a satisfação dos clientes, de acordo com suas expectativas. Segundo o autor, o resultado final de um serviço está no sentimento que o consumidor fica após consumir um serviço. O consumidor cria uma expectativa e o resultado do serviço vai gerar um satisfação ou insatisfação. Para Albrecht (1992), em sua terminologia da administração de serviços, a hora da

36 verdade é: qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seus serviços. Portanto, a hora da verdade pode ocorrer em qualquer evento de uma prestação de serviços e o seu resultado é a impressão que o cliente terá da organização. A hora da verdade pode acontecer no contato direto com um funcionário da empresa ou através de percepções que o cliente tenha num ambiente, utilizando uma máquina ou através de publicidade. Conforme Albrecht (1992), o somatório de eventos que colocam o cliente em contato com a empresa, quer sejam eles humanos ou não, é que causará a impressão ou a imagem do serviço da empresa. As muitas horas da verdade que ocorrem numa prestação de serviços precisam de certa forma serem controladas e monitoradas pelos administradores das organizações, embora eles não possam estar presentes em cada evento destes. É necessário que os administradores optem por uma estratégia que direcione os serviços da empresa de acordo com aqueles aspectos que impactam com maior intensidade sobre os anseios dos clientes e que podem trazer resultados positivos na hora da verdade. 4.3.1 Pesquisa de Satisfação Para se alcançar a total satisfação do cliente é necessário conhecer quais são suas necessidades ou expectativas. A relação da empresa com o cliente deverá ser a mais estreita possível. O cliente é visto como um parceiro. Faz parte da idéia de parceria com o

37 cliente, estar permanentemente atualizado quanto aos fatores que determinam seu grau de satisfação. O perfeito conhecimento dos clientes é um ponto indispensável para seu bom atendimento. É preciso empreender um esforço para conhecer os clientes e suas principais necessidades. Entre outros aspectos, devem ser consideradas as principais características incluindo seus pontos positivos e negativos, seus principais problemas e expectativas. Quanto ao contato com os clientes internos/externos da organização, precisa ser planejado e executado de forma regular e sistemática, devendo as informações junto ao clientes externos serem permanentemente atualizadas. Para isso, é preciso ouvir a voz do cliente através de cinco indagações, segundo Lobos (1993): a) O que ouvir do cliente? b) Quem é o cliente? c) Como a voz do cliente é ouvida? d) Como a voz do cliente é avaliada? e) Quem é responsável por ouvir a voz do cliente? Essas indagações vão mostrar as expectativas gerais sobre o serviço, o padrão de excelência do serviço imaginado vigente no mercado, a importância atribuída ao serviço, o problema imediato a resolver e a avaliação dada ao serviço. A voz do cliente pode ser ouvida através de relatório de pesquisa, mala direta, entrevistas individuais, grupos focados, central de atendimento a clientes, consertos e

38 devoluções. Todo tipo de contato direto com o cliente contribuirá para que a empresa o conheça melhor, para assim, melhor encantá-lo. Os critérios de julgamento, para se medir e avaliar o grau de satisfação do cliente com os produtos ou serviços, devem ser traduzidos por indicadores, que são fórmulas que permitem quantificar esta satisfação, elaborados através dos dados levantados em pesquisas com os mesmos. Sendo assim, é necessário desenvolver um processo de acompanhamento e de avaliação sistemáticos. Os critérios e fatores do sucesso relativo aos serviços devem ser traduzidos em indicadores quantitativos que possam permitir uma mensuração e uma conseqüente avaliação e evolução do grau de satisfação em relação aos serviços prestados. Um sistema de indicadores ajuda a desvendar o relacionamento entre empresa ou processo com seus clientes, podendo saber o que fazer para estar continuamente satisfazendo e encantando este cliente. 4.3.2 Sistemas de Avaliação de Serviços As organizações de serviços não possuem uma metodologia própria para medir e avaliar qualidade daquilo que vendem ao clientes. Por não ser um bem tangível fica difícil de ser mensurado. Um sistema de avaliação de uma organização de serviços deve ser baseado nas expectativas e desejos dos clientes. O primeiro passo é identificar junto aos clientes as características mais relevantes do que ele espera do serviço.

39 A avaliação que o cliente faz, durante ou após o término do processo de fornecimento de serviço, se dá através da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado. (Gianesi & Correa, 1994, pg.79). De acordo com Mirshawka (1991), os clientes consideram alguns fatores importantes na avaliação de um serviço: a) aspectos tangíveis: como instalações, pessoal, atendimento e material de comunicação; b) confiabilidade: habilidade de cumprir com suas funções nas condições e durante o tempo prometido; c) presteza: desejo de ajudar o cliente e fornecer pronto serviço; d) cortesia: educação, respeito, consideração e cordialidade do pessoal de contato com o cliente; e) competência: existência dos perfis necessários e conhecimento para executar o serviço; f) acessibilidade: facilidade de contato dos clientes com o pessoal que executa o processo; g) comunicação: manter o cliente informado, em linguagem simples e compreensível; h) entendimento do cliente: esforço empreendido para conhecer o cliente e suas reais necessidades. Segundo Quinn (1996), o problema na qualidade em serviços está em medir os resultados. Que unidades de resultado são produzidas por um garçom, um corretor, um agente de viagens, um varejista, um educador, um banqueiro, um médico ou um consultor?

40 Não se pode saber na ocasião da prestação do serviço se sua qualidade é alta ou baixa. Os resultados dependem muito mais de atitudes, ações e percepções de consumidores. Ao contrário, Denton (1990), afirma que os serviços podem ser avaliados e melhorados, através da demonstração de desempenho do trabalho e o compartilhamento dos resultados. Muitas vezes, a avaliação de um serviço, independente do método utilizado, ajuda a identificar e centralizar a atenção sobre áreas com problemas. Na avaliação de serviços é necessário analisar o grau de subjetividade das avaliações. O fundamental neste processo é definir os objetivos da mensuração dos serviços e do estudo de avaliação. Isto requer a definição clara de um padrão da organização para desempenho com qualidade. É importante salientar que os usuários desta metodologia de avaliação devem conhecê-la e entendê-la. O autor recomenda que para o uso de um sistema de avaliação é melhor avaliá-lo e melhorá-lo das seguintes formas: a) antes de efetuar uma avaliação, identifique e então defina que serviços são importantes para os clientes; b) meça as saídas do serviços, incluindo os aspectos relevantes organizacionais, de procedimentos e pessoais dos serviços; c) use tantas ferramentas de avaliação quantas possíveis para melhor identificar as necessidades dos clientes; d) experimente eliminar ou, pelo menos, reduzir a subjetividade dos processo de avaliação; e) assegure-se de que todos conheçam o sistema e o entendam. Se possível, faça com que todos se envolvam no processo, encoraje mudanças, use a pressão dos colegas de forma apropriada e evite punições, se as mudanças não produzirem exatamente os

41 resultados que foram antecipados; f) avalie e coloque em gráficos as coisas que estiverem diretamente sob o seu controle; g) defina claramente os padrões de desempenho; h) quando possível, divulgue os resultados da avaliação, de modo que todos possam vê-los. Da mesma forma Gianesi&Correa (1994), definiram um conjunto de critérios de avaliação dos serviços, baseados em diferentes autores e que são apresentados na figura abaixo: Figura 5 - Os critérios de avaliação da qualidade do serviço Flexibilidade Consistência Velocidade de Atendimento Competência Critérios de Avaliação da Qualidade do Serviço Atendimento/ Atmosfera Credibilidade/ Segurança Acesso Tangíveis Custo (Fonte: Gianesi & Correa, 1994, pg. 91)

42 A definição de cada critério é apresentada abaixo, conforme os autores: O critério tangíveis significa a qualidade ou aspecto físico de algo que evidencia um serviço, como equipamentos, instalações e pessoal. Como o cliente tem dificuldade para avaliar o serviço antes da compra, este critério é importante porque ajuda-o a considerar aspectos que são evidentes, como os tangíveis. A consistência refere-se a experiências que o cliente teve anteriormente, não havendo variação no resultado daquilo que ele espera do fornecedor do serviço. Se sua experiência for satisfatória na compra de um serviço, isto o induzirá a repetir a compra do serviço. O critério competência significa a habilidade que o fornecedor de serviço possui para executar um serviço relacionado às necessidades técnicas do consumidor. Este critério é importante para os serviços profissionais, cuja capacitação o cliente que os procura não dispõe. A velocidade de atendimento é o critério que avalia o tempo que o cliente despende para receber o serviço. Refere-se também, à prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço. O critério atendimento/atmosfera refere-se a experiência agradável ou não que o cliente tem durante a prestação de serviço. A atenção dispensada ao cliente proporciona uma boa avaliação neste critério. A flexibilidade significa ter capacidade de mudar e se adaptar com rapidez a

43 operação, conforme a demanda dos clientes, quer seja no processo ou no suprimentos de recursos. Existem sete tipos de flexibilidade: 1) Flexibilidade de projeto de serviço, que é a habilidade oferecer novos serviços que atendam melhor às necessidades dos clientes; 2) Flexibilidade do pacote de serviços, que é a habilidade de proporcionar serviços variados dentro de determinado tempo; 3) Flexibilidade da data de fornecimentom do serviço, que significa antecipar a entrega do serviço de acordo com a necessidade do cliente; 4) Flexibildiade de local de fornecimento do serviço, que é a habilidade de oferecer o serviço em locais diferentes; 5) Flexibilidade de volume de serviço, que é a habilidade de se adequar às variações nos níveis de demanda pelos serviços; 6) Flexibilidade de robustez do sistema de operações, que é a habilidade de se manter operando de forma eficaz, acompanhando as mudanças que possam ocorrer no fornecimento de insumos e recursos; 7) Flexibilidade de recuperação de falhas, que é a habilidade de recuperar-se de uma falha percebida pelo cliente. O critério credibilidade/segurança refere-se à formação de baixa percepção de risco no cliente e à habilidade do fornecedor de serviço de oferecer confiança. Quanto mais baixa for a percepção de risco pelo cliente, maior será a disponibilidade dele comprar o serviço. O acesso avaliar a facilidade que o cliente possui em contactar o fornecedor do serviço. Algumas características como localização conveniente, acesso sinalizado,

44 disponibilidade de estacionamento, amplo horário de atendimento, entre outras, facilitam o acesso do cliente. O critério custo avalia quanto o cliente paga, em moeda, por determinado serviço. Muitas vezes o cliente por falta de informações sobre a qualidade dos serviços, associa preços mais altos a níveis de qualidade mais altos, o que demonstra a influência do preço na formação das expectativas dos consumidores. O cliente poderá também avaliar mal um serviço que tem preço baixo pela falta de informações a respeito dos outros critérios.

5 METODOLOGIA DE PESQUISA O trabalho foi realizado na empresa Klabin Riocell S.A., mais especificamente na Área Florestal. O objetivo foi criar uma metodologia de avaliação de desempenho dos prestadores de serviços da área em questão. O tema abordado, avaliação de desempenho de prestadores de serviços, por encontrar-se de forma incipiente na literatura, apresenta uma metodologia de avaliação proposta. Para atingir os objetivos do trabalho foi utilizado o método da pesquisa-ação. O processo de pesquisa-ação não é uma forma padronizada porque dependendo do aspecto social ou tipo organizacional em que é aplicado, os procedimentos e as etapas podem variar devido a diversidade de envolvimento de pessoas ou grupos. De acordo com Thiollente (1995), a pesquisa-ação é uma proposta metodológica que teve sua aplicação em causa popular, especialmente na área educacional, mas que na área administrativa muitas vezes é aplicada com o objetivo de aumentar a produtividade, os lucros ou firmar as relações de autoridade. Ela torna-se viável e de forma ética quando apresenta condições como: