O ESSENCIAL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO CAMILA PIRES Este ebook aborda os principais conceitos, um panorama de práticas de mercado e fatores críticos de sucesso para a implantação eficaz.
SUMÁRIO SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 3 Conhecimento como fator de produção 4 CONCEITOS BÁSICOS 5 Definições de Gestão do Conhecimento 6 PROCESSOS E COMPETÊNCIAS 8 Os macroprocessos de GC 9 Níveis e tipos de conhecimento 10 Competências dos profissionais 11 SUMÁRIO DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA EFICAZ 12 Como definir uma estratégia de gestão do conhecimento 13 Fatores críticos de sucesso 15 COMO IMPLANTAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO 16 Práticas de gestão do conhecimento 17 Gestão do conhecimento é um processo contínuo 19 Como mensurar resultados 19 Obrigada! 20 2
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO CAPÍTULO 1 Na Era do Conhecimento, a competitividade das empresas, antes baseada nos fatores clássicos de produção - terra, capital e trabalho -, passou a ser fundamentada em ativos intangíveis. Na nova economia, o conhecimento é o principal fator de produção. De acordo com a OCDE, o conhecimento gera 55% da riqueza mundial. No ranking das marcas mais valiosas do mundo em 2014, estão entre as 10 primeiras, empresas como Google, Apple, IBM, Microsoft e Amazon, todas fortemente baseadas em conhecimento. No entanto, isso não significa que somente empresas de tecnologia ou internet terão êxito. É a capacidade de inovar, de criar novos produtos e explorar novos mercados que torna uma empresa bem sucedida seja em qualquer segmento. A empresa 3M, por exemplo, referência em inovação, cria soluções para os setores automobilístico, aeroespacial, mineração, construção dentre outros e é detentora de marcas de produtos como Post it, Scotch-Brite e Durex. As atividades que ocupam o lugar central das organizações não são mais aquelas que visam produzir ou distribuir objetos, mas aquelas que produzem e distribuem informação e conhecimento. Peter Drucker 3
Conhecimento como fator de produção De acordo com Alvin Toffler, a sociedade evolui em ondas de transformação. A primeira foi referente a sociedade agrária, cujo fator de produção era a terra. A riqueza era gerada a partir do cultivo da terra com a habilidade física do trabalhador. Nessa época, as informações eram transmitidas pela família, pela igreja e pela escola. A propriedade rural era a mantenedora de empregos. Com a revolução industrial, na segunda onda, a geração de riqueza passou a ser a produção industrial. Os empregos eram nas fábricas e o conhecimento era obtido por meio dos jornais, revistas, rádio e televisão. As pessoas eram capacitadas para o padrão de produção industrial estabelecido para a época. O Fordismo, sistema de produção em massa, foi criado nesse paradigma. Em agosto de 2004, o Google, empresa virtual, levantou US$ 1,67 bilhão em seu IPO, um dos maiores da história. Já na terceira onda, o conhecimento passou a ser o principal fator de produção e recurso gerador de riqueza. Os produtos têm valor agregado e os consumidores participam ativamente do processo produtivo, optando por produtos e serviços customizados, que atendam a suas necessidades individuais. Com a revolução tecnológica, a informação é transmitida principalmente pela internet e o ambiente de negócios é globalizado. Na sociedade do conhecimento, existe a necessidade de buscar o aprendizado contínuo para manter-se competitivo. É nesse contexto que empresas virtuais, cujo principal valor econômico é intangível, estão entre as mais rentáveis do mundo. O processo de abertura de capital do Google gerou um aporte histórico de US$ 1,67 bilhão em 2004. 4
CONCEITOS BÁSICOS O que é Gestão da Informação? CAPÍTULO 2 De acordo com Tom Wilson, Gestão da Informação é a aplicação dos princípios de gestão para a aquisição, a organização, o controle, a disseminação e o uso de informação relevante para o efetivo funcionamento das organizações de todos os tipos. Gestão da Informação está relacionada com o valor, a qualidade, a propriedade, o uso e a segurança da informação no contexto do desempenho da organização. O principal objetivo da Gestão da Informação, segundo Kira Tarapanoff é identificar e potencializar os recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensiná-la a aprender e adaptar-se às mudanças ambientais. Para gerir a informação é necessário conhecimento da organização e do negócio, domínio de metodologias e técnicas de organização e tratamento da informação, bem como conhecimento genérico de tecnologia. DADOS CONTEXTUALIZAÇÃO CATEGORIZAÇÃO CÁLCULO CORREÇÃO COORDENAÇÃO INFORMAÇÃO COMPARAÇÃO CONSEQUÊNCIAS CONEXÕES CONVERSÃO CONDENSAÇÃO CONHECIMENTO Adaptado de Davenport e Prusak 5
Definições de Gestão do Conhecimento Não existe um consenso sobre o que é Gestão do Conhecimento. Citamos abaixo, as visões dos principais especialistas no tema e recomendamos que cada organização crie sua própria definição. A capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Nonaka e Takeuchi A arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da organização. Sveiby Uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os ativos informacionais das empresas. Bair & Stear Um processo por meio do qual uma empresa cria, coleta, assimila e alavanca conhecimento para produzir e tornar a organização mais atuante e competitiva. Smith A capacidade das empresas utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. Terra A espiral do conhecimento De acordo com Nonaka e Takeuchi, o processo de aprendizado ocorre nas organizações como se fosse uma espiral a partir de quatro processos: - Socialização: compartilhamento e criação de conhecimento tácito através da experiência direta; - Externalização: articulação de conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão; - Combinação: sistematização e aplicação do conhecimento explícito e da informação; - Internalização: aprendizado e adquisição de conhecimento tácito novo na prática. 6
Os capitais do conhecimento De acordo com o Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE), da UFRJ, para que a gestão do conhecimento seja eficaz, ela deve abordar os chamados capitais do conhecimento: Capital Ambiental O capital ambiental define o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida. Estes fatores são expressos pelo conjunto das características sócio-econômicas da região (nível de escolaridade, distribuição de renda, taxa de natalidade, etc), pelos aspectos legais, valores éticos e culturais, pelos aspectos governamentais (grau de participação do governo, estabilidade política), pelos aspectos financeiros, como o nível de taxa de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos aspectos tecnológicos. Capital Estrutural O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz. Faz parte do capital estrutural a cultura da organização, ou, em outras palavras, a maneira como uma determinada organização faz funcionar o seu negócio. Capital Humano O capital humano refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto ao conhecimento formal que as pessoas detêm e que agregam valor a uma organização. O capital humano não é, entretanto, propriedade das empresas. É um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor. Capital de Relacionamento O capital de relacionamento é definido como a rede de relacionamentos de uma organização e seus colaboradores com seus clientes, fornecedores e parceiros. 7
PROCESSOS E COMPETÊNCIAS CAPÍTULO 3 Alguns conceitos Na década de 1950, Peter Drucker já utilizava o conceito de trabalhador do conhecimento, afirmando que as empresas passariam a utilizar cada vez mais o conhecimento de seus colaboradores, o que torna fundamental o estabelecimento de uma gestão baseada no conhecimento, isto é, permitindo o desenvolvimento e aplicação do conhecimento individual de cada colaborador em favor da organização. Kaplan e Norton, criadores do método de gestão Balanced Scorecard (BSC), acreditavam que apenas os indicadores financeiros não bastavam para se atingir os resultados organizacionais, sendo necessário pensar a organização também a partir de indicadores não financeiros como a visão do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Peter Senge defende o conceito da organização que aprende, ou seja, que o aprendizado de cada um dos indivíduos permite que a organização aprenda de uma forma mais permantente e contínua. O futuro das organizações - e nações - dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente. Peter Senge 8
OS MACROPROCESSOS DE GC A Gestão do Conhecimento pressupõe processos complementares para que sejam contemplados tanto informações e conhecimentos explícitos quanto tácitos. Ao ter clareza dos conhecimentos críticos para a organização, é possível compreender o que precisa ser internalizado, seja pela capacitação formal de profissionais, seja pela contratação de especialistas. O processo de criação de conhecimento deve ser natural e estimulado pela organização por meio de práticas de cocriação e ferramentas. Tanto as informações estruturadas quanto as desestruturadas devem ser valorizadas. O armazenamento demanda estruturação e, quanto mais complexa a organização, maior a necessidade de disponibilizar softwares especializados de indexação e busca para uso e reuso de documentos e dados. O compartilhamento do conhecimento, apesar de ser essencial ao aprendizado organizacional, deve ser realizado com cautela quando se trata de informações confidenciais ou de segredo industrial. Por isso, uma política de segurança da informação e uma matriz de permissões de acesso são importantes no processo de implantação de GC. CRIAR/INTERNALIZAR ARMAZENAR/COMPARTILHAR COLABORAR INOVAR A colaboração ocorre quando é acrescentado um novo conhecimento a algum já existente, aprimorando-o. Ela pode ser estimulada por práticas, sobretudo que estimulem a socialização. A gestão do conhecimento bem estruturada é base para a inovação, que pode ser tanto radical, disruptiva, quanto incremental, mais voltada a melhorias pontuais. 9
Níveis e tipos de conhecimento De acordo com Whitehill, seis níveis de conhecimento e cada um pode ser obtido de uma forma diferente. SABER O QUÊ Conhecimento codificado Materializado em políticas escritas e procedimentos organizacionais. SABER COMO Conhecimento habitual São as rotinas das atividades cotidianas do trabalho. SABER PORQUÊ Conhecimento científico É o conhecimento técnico-científico. SABER COM QUEM Conhecimento interacional Trata-se da colaboração na solução de problemas SABER QUANDO E ONDE Conhecimento processual Esquemas da organização e do trabalho em equipe RAZÕES DE ENVOLVIMENTO Conhecimento simbólico É o conhecimento presente na cultura organizacional. 10
COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS O profissional de gestão da informação e do conhecimento é um agente de transformação organizacional. Ele precisa ter competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que o permitam promover a articulação das iniciativas de forma sistêmica, a gestão da mudança e a mensuração de resultados. Comportamentos essenciais Visão sistêmica: precisa ter a capacidade de visualizar o negócio como um todo, avaliar riscos, projetar cenários e lidar com planejamentos, mas também com o cumprimento de rotinas e acompanhamento da operação; Foco em resultados: capacidade de identificar soluções frente a cenários complexos, com agilidade e assertividade para tomada de decisões e clareza na comunicação. Relacionamento interpessoal: deve gostar de lidar com pessoas com diferentes perfis, ter empatia, saber ouvir e negociar, bem como ter habilidade para gerir possíveis conflitos no campo interpessoal. Intraempreendedorismo: precisa ter iniciativa para buscar informações interna ou externamente. ter independência para estruturar e gerenciar projetos multidisciplinares sem uma liderança clara. Resiliência: capacidade de lidar com pressões e frustrações, com inteligência emocional, flexibilidade e foco para encontrar soluções. O futuro das organizações - e nações - dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente. Peter Senge 11
DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA EFICAZ Conceitos básicos para definição de estratégia: CAPÍTULO 4 1. Missão: Qual o motivo inspirador e desafiante para continuar o negócio? 2. Visão: O que a organização deseja alcançar em 5 ou 10 anos? 3. Estratégia: Como a organização vai se estruturar para alcançar sua visão e desempenhar a missão com sucesso? 4. Táticas: Como a organização vai conseguir desenvolver a sua missão e estratégia bem como quando e quanto vai custar a implementação? Uma empresa sem estratégia é como um avião voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível. Alvin Toffler 12
Como definir uma estratégia de GC A estratégia de gestão do conhecimento deve estar alinhada à estratégia da organização A missão do negócio enfatiza a gestão do conhecimento? De acordo com a metodologia MAKE - Most Admired Knowledge Enterprise, que considera as boas práticas mundiais de empresas que praticam gestão do conhecimento, é essencial que a organização tenha uma missão que expresse claramente que o conhecimento é um valor. A missão da 3M, empresa inovadora, por exemplo, é Crescer ajudando nossos clientes a vencer. Estratégias que não visam o conhecimento são as que mencionam somente a atividade-fim e o lucro. Exemplo de missão não aderente: Formatar produtos e adaptar o preço desses produtos à capacidade de pagamento dos clientes. Mesmo que não seja viável a princípio reformular a missão da empresa, é importante ter clareza desse ponto de divergência, pois provavelmente representará um entrave à implantação. Organizações que já expressam a importância do conhecimento em sua estratégia estão mais predispostas a criar um ambiente favorável ao compartilhamento, à colaboração, à inovação. Exemplos de objetivo para gestão do conhecimento 1. Gerar vantagem competittiva; 2. Estimular a inovação; 3. Acelerar o aprendizado organizacional; 4. Ampliar a capacidade de resposta frente aos desafios de negócio. Após analisar a missão e a visão da organização deve ser criado um objetivo específico para a gestão do conhecimento, visando dar suporte à estratégia organizacional. 13
Tenha clareza dos benefícios da implantação de gestão do conhecimento para facilitar o processo de venda interna para patrocinadores, líderes, pares e subordinados. O alinhamento à estratégia de negócio é um excelente argumento para demonstrar a importância da iniciativa. Para que deve-se implantar gestão do conhecimento? Para aproveitar melhor o capital intelectual; Conectar os especialistas; Capturar e registrar lições aprendidas; Disseminar boas práticas; Agilizar o acesso a informações; Dar clareza das competências da organização; Compartilhar informações estruturadas e desestruturadas; Aumentar a produtividade; Explorar sinergias; Acelerar aprendizado a baixo custo. 4 passos para lembrar 1. Definir como a gestão do conhecimento deve apoiar a estratégia de negócio a partir de um diagnóstico. 2. Definir uma missão e uma visão para a gestão do conhecimento. 3. Definir um plano de curto prazo para gerar percepção de valor com agilidade e aumentar a credibilidade. 4. Ter clareza da estratégia de longo prazo para alcance da visão e dos grandes marcos a serem atingidos. 14
Fatores críticos de sucesso O principal fator crítico de sucesso é criar uma estratégia de gestão do conhecimento aderente aos objetivos do negócio. Um diagnóstico ágil e preciso, uma clara percepção da cultura da organização e o envolvimento do alto escalão no processo decisório são etapas cruciais. Reconhecer as pessoas que mais colaboram é essencial para formar cultura. As iniciativas de gestão do conhecimento devem estar alinhadas entre si e, claro, com a estratégia definida. Sempre que possível, permitir a cocriação dos processos e das rotinas, pois isso permitirá uma adesão mais natural. A governança deve ser clara e considerar atividades nos níveis esratégico, tático e operacional. Quando houver suporte de tecnologia, garantir que a plataforma seja integrada. Mensurar e comunicar os resultados de forma periódica também é recomendável para garantir a melhoria contínua. Dicas para criar consenso Não 1. Convide um representante de cada área para formar um comitê; 2. Posicione-se como um facilitador do processo e não como o dono ; 3. Leve uma pauta bem definida, mas escute a opinião de todos; 4. Ao final de uma reunião, certifique-se de que os principais pontos foram registrados e que todos concordam; 5. Compartilhe os avanços com todos. Sim 15
COMO IMPLANTAR A GC Principais etapas CAPÍTULO 5 1. Realizar um diagnóstico para a identificar o grau de maturidade da organização; 2. Identificar as práticas informais de GC; 3. Articular as pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos para as iniciativas; 4. Sensibilizar a organização; 5. Coordenar de forma integrada todas as etapas de implementação das práticas; 6. Avaliar e comunicar resultados Os principais desafios de implantação de gestão do conhecimento são culturais. É preciso saber contornar as resistências; sair da zona de conforto; lidar com opiniões divergentes; criar consenso e alinhamento; articular e superar o pessimismo. Resumindo: é preciso ter habilidade para trabalhar com pessoas. Camila Pires 16
Práticas de Gestão do Conhecimento Um programa de gestão do conhecimento deve considerar um conjunto de práticas que, somadas, estimulem os colaboradores a atuar em cada um dos macroprocessos para que a informação e o conhecimento efetivamente circulem na organização. Iniciativas informais devem ser valorizadas Muitas práticas colaborativas já ocorrem naturalmente na organização e não são oficialmente consideradas gestão do conhecimento. Quanto mais incorporadas aos processos e à cultura, mais eficazes são. Por isso é importante mapeá-las, reconhecê-las e incluí-las no programa para que haja um senso de pertencimento e de propriedade. É comum num processo de implantação de GC as pessoas considerarem que terão um trabalho a mais. Identificar as práticas que já promovem o compartilhamento e a colaboração é uma forma de tornar o processo mais participativo. A criação de comitês de gestão do conhecimento é bastante recomendada, pois permite uma visão multidisciplinar e garante a representatividade de todas as áreas da organização, facilitando a quebra de resistências e a adesão às práticas implantadas. Características de práticas informais de GC Adesão espontânea; Socialização; Multidisciplinariedade; Predominância tácita ou com informações desestruturadas; Valorização das pessoas. Exemplos Reuniões de alinhamento de equipes; Lições aprendidas; Diálogos de Segurança; Palestras internas; Bases de documentos; Explicação de tarefas para funcionários novos. 17
Existem inúmeras práticas de gestão do conhecimento e cada organização deverá identificar quais são as mais apropriadas para dar suporte a estratégia de negócio. Dependendo do objetivo de gestão do conhecimento que se pretende atingir, pode-se eleger uma ou mais práticas que devem ser gerenciadas de forma sinérgica e integrada. Abaixo, listamos alguns exemplos das práticas mais conhecidas. GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos Sistema que permite arquivar documentos, classificar de acordo com taxonomia, controlar versões, workflow dentre outros recursos. Lições Aprendidas Processo de levantamento do que deu certo e errado em projetos e processos para consolidação de lições aprendidas que devem ser aproveitadas em iniciativas semelhantes futuramente. Boas Práticas Estruturação de práticas consideradas referência de qualidade na organização para que sejam disseminadas e perseguidas. Programa de Ideias Processos de geração de ideias voltadas a inovação ou melhoria de processos recompensando pessoas e equipes pelos resultados. Comunidades de Interesse Grupos colaborativos virtuais ou não que trocam conteúdos e experiências acerca temas de interesse comuns. Comunidades de Prática Grupos colaborativos virtuais ou não que têm um objetivo específico e iniciativas com metas e métricas para gerar valor a alguma área de negócio ou tema relevante para a organização. Banco de Especialistas Recurso para identificação de especialistas em determinadas áreas de conhecimento, além de participação em projetos específicos, formação e experiência. Possibilita a troca de informações. Gestão por Competências Mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada função e posterior avaliação de cada profissional que exerce a função, dando origem a um PDI Plano de Desenvolvimento Individual. 18
Gestão do Conhecimento é um processo contínuo Defina um plano que contemple visões de curto, médio e longo prazos com entregas evolutivas A implantação de gestão do conhecimento começa com um projeto, com início, meio e fim. No entanto, a etapa mais crítica é quando se torna um processo, ou seja, é integrado à cultura organizacional. Neste momento, é mais comum enfrentar resistências. Por isso, é importante envolver as pessoas certas desde o início para considerar diferentes visões e facilitar a gestão da mudança. Um plano de governança bem definido (com atividades para os níveis estratégico, tático e operacional) contribui para a formação de cultura, bem como formas de recompensa para estimular os colaboradores. O responsável pelo programa de GC não necessariamente é o mesmo que irá gerir as iniciativas. O principal papel do líder de GC é apoiar o processo, mensurar resultados e promover melhorias. 1. Trate cada iniciativa como um projeto sem perder a visão do todo e os pontos de sinergia; 2. Seu plano pode ter vários projetos sendo conduzidos paralelamente; 3. Mantenha alinhamento multidisciplinar por meio de comitês; 4. Comunique os avanços e compartilhe decisões frente aos desafios. Gestão do Conhecimento é um rótulo que designa um conjunto de práticas e processos que visam gerar valor para a organização por meio de seus ativos intangíveis. Ela só é efetiva quando há uma profunda transformação cultural. Camila Pires Como mensurar resultados É essencial definir indicadores que estejam alinhados à estratégia de gestão do conhecimento. Mesmo que no início o processo não esteja maduro para definir indicadores, mensure o número de acessos a sistemas, documentos compartilhados, contribuições das equipes, registre os dados disponíveis no momento mesmo que sejam básicos. Divulgue periodicamente os resultados, valorizando as pessoas que mais contribuíram. Busque resultados concretos das iniciativas, preferencialmente com impacto direto nos negócios e com depoimentos, e divulgue junto com os indicadores disponíveis. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e demanda constância, acompanhamento e mudança cultural. 19
Obrigada! Fundadora e Diretora Executiva da Rede Indigo, Camila Pires é especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela Coppe/UFRJ e em neurocoaching com formação reconhecida pela International Coaching Federation. Profissional com sólida experiência em projetos de gestão da mudança, gestão do conhecimento, comunicação, formação de cultura, aprendizado organizacional e portais corporativos em empresas de grande porte, foi reconhecida com o Prêmio MAKE Most Admired Knowledge Enterprise no critério liderança em gestão do conhecimento por seu trabalho no Grupo EBX. É formada em Comunicação pela PUC-Rio, com MBA em Gestão Empresarial pela FGV, formação executiva internacional pela Ohio University, cursou inovação em Berkeley, EUA, e atualmente aprofunda seus conhecimentos em pós de neurociências pedagógicas. É formada em behavorial coaching, pela Sociedade Brasileira de Coaching, e team coaching, pela Neuroleadership Group, e qualificada para aplicar testes de perfis psicológicos e inteligência emocional. Palestrante em eventos como CONARH, KM Brasil e Feira do Empreendedor. Além de auditora MAKE, é facilitadora de oficinas para executivos pela SBGC e professora do CCE PUC-Rio. Camila Pires www.redeindigo.com.br contato@redeindigo.com.br 21 4063.3626 3231.8441