AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br
INTRODUÇÃO Histórico dos indicadores de desempenho BSC (e ferramentas semelhantes) BSC no setor sistema ou modelo de gestão Ampliação do conceito de desempenho TBL Triple Bottom Line Geração de valor econômico compartilhado 2
GESTÃO DE DESEMPENHO Sistema de Indicadores de Desempenho: estrutura para planejamento e análise do desempenho, permitindo a avaliação das oportunidades de melhoria, de forma consistente, atendendo às necessidades identificadas Identificação das necessidades de informações e elaboração de indicadores adequados para acompanhar o desempenho. Devem ser projetados de acordo com o ambiente onde a organização atual, refletindo as estratégias de negócios e os objetivos gerais e específicos. 3
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS GESTÃO DE DESEMPENHO Século XV Século XIX Século XX indicadores financeiros: Índices tradicionais Modelo DuPont ROA e ROE Análise de investimentos fluxo de caixa descontado Gestão baseada em valor para o acionista (anos 90) lucro econômico Orçamento como elemento central dos sistemas de controle gerencial 4
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS GESTÃO DE DESEMPENHO Uso de indicadores não financeiros: Gestão da qualidade informações não financeiras KPIs fatores críticos de sucesso Indicadores para os stakeholders Uso de sistema de gestão de desempenho vinculado a estratégia BSC inserção da estratégia no centro dos processos gerenciais Evolução do BSC: de sistema de avaliação de desempenho para a base de um sistema estratégico para gestão. SBCS 5
DIFICULDADES Pesquisas (não acadêmicas) apontam as dificuldades de implementação x dificuldades de formulação da estratégia 1980 menos de 10% das estratégias eram implementadas com êxito 1999 70% dos problemas na implementação de estratégias eram de execução e não de formulação Problema percebido: as ferramentas para acompanhamento da estratégia Valor contábil dos ativos:* 1982 62% valor de mercado das empresas 1992 38% valor de mercado das empresas hoje 25% a 30% valor de mercado das empresas * Brookings Institute 6
OPORTUNIDADES As oportunidades para criação de valor nas organizações estão migrando para a gestão de estratégias construídas a partir de ativos intangíveis: Relações com clientes e fornecedores Produtos e serviços inovadores Uso de tecnologia da informação em sistemas que auxiliam na geração de conhecimento Conhecimento e competências das pessoas Ambiente (clima e cultura) organizacional, que viabiliza a inovação, a solução de problemas, as melhorias contínuas É DIFÍCIL ADMINISTRAR O QUE NÃO PODEMOS DESCREVER OU MEDIR. 7
GESTÃO DE DESEMPENHO As empresas necessitam de uma linguagem para a comunicação da estratégia e de sistemas e processos que auxiliem na sua implementação e acompanhamento. O Balanced Scorecard apresenta uma nova arquitetura na construção dos sistemas de informações gerenciais, considerando: Estratégia Foco Organização ORGANIZAÇÕES FOCALIZADAS NA ESTRATÉGIA 8
ORGANIZAÇÃO FOCALIZADA NA ESTRATÉGIA Liderança executiva Unidades de negócio Estratégia Tecnologia da informação Recursos humanos Recursos financeiros 9
PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO FOCALIZADA NA ESTRATÉGIA Traduzir a estratégia em termos operacionais Mapas Estratégicos Balanced Scorecard (Tableau de Bord e Prisma de Desempenho) Alinhar a organização à estratégia Integração de estratégias individuais das áreas funcionais Transformar a estratégia em responsabilidade de todos Comunicação de cima para baixo Educação Objetivos individuais Remuneração 10
PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO FOCALIZADA NA ESTRATÉGIA Tornar a estratégia um processo contínuo Vínculo com o processo orçamentário Relatórios gerenciais simples Reuniões de acompanhamento Aprendizagem e adaptação da estratégia Mobilizar mudanças pela atuação dos líderes Processo de Governança para orientar a transição Gestão estratégica para consolidar o processo e reforçar as mudanças 11
NOVA ABORDAGEM DE UM SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL Projetado em torno de um referencial financeiro de curto prazo, orientado para controle (orçamento como centro dos processos gerenciais). PARA UM SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Projetado em torno da visão estratégica de longo prazo (BSC como centro dos processos gerenciais). 12
GESTÃO DE DESEMPENHO Hoje, na era do conhecimento, os ativos intangíveis predominam e o valor destes ativos intangíveis depende do contexto e da própria estratégia da organização; o valor depende do conjunto de ativos e da estratégia que os relaciona. O mapa estratégico é uma estrutura lógica para a descrição da estratégia (do mesmo modo que as demonstrações financeiras descrevem as atividades de financiamento, investimento e a condução das operações), auxiliando na implementação e no gerenciamento da estratégia, de maneira integrada e sistemática. 13
MAPA ESTRATÉGICO Os mapas são construídos de cima para baixo, a partir de: Missão da empresa: por que ela existe? Valores essenciais: em que acredita? Visão: o que deseja ser? Objetivos críticos a serem alcançados Possuem 4 regiões que correspondem às perspectivas do BSC. Podem ser usados em todos os tipos de empresas, privadas, governamentais, sem fins lucrativos (1, 2 e 3 setores). 14
TRADUZINDO A MISSÃO EM RESULTADOS MISSÃO VALORES VISÃO ESTRATÉGIA / OBJETIVOS MAPAS ESTRATÉGICOS BALANCED SCORECARD INICIATIVAS
TRADUZINDO A MISSÃO EM RESULTADOS RESULTADOS DA ESTRATÉGIA Acionistas remunerados Clientes satisfeitos Processos eficientes Força de trabalho preparada 16
MAPA ESTRATÉGICO Representação visual dos objetivos críticos da empresa e da relação de causa e efeito entre eles, o que direciona o desempenho organizacional e gera os resultados esperados. Os indicadores associados aos objetivos estratégicos se convertem em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito, que relaciona os resultados esperados da estratégia com os impulsionadores destes resultados. Por outro lado, os relacionamentos de causa e efeito no mapa estratégico e no BSC nos permitem compreender a estratégia. Antonieta Oliveira 17
ESTRUTURA DO MAPA ESTRATÉGICO Geração de valor para os acionistas FINANCEIRA Crescimento Produtividade CLIENTES Proposições de valor para o cliente Inovação e liderança de produto Soluções completas para o cliente Lock-in ou aprisionamento Melhor compra ou baixo custo total Antonieta Oliveira 18
PROCESSOS INTERNOS ESTRUTURA DO MAPA ESTRATÉGICO Inovação Gestão de clientes Gestão operacional Regulatórios e socioambientais APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Força de trabalho motivada e preparada Capital humano Capital da informação Capital organizacional Antonieta Oliveira 19
BALANCED SCORECARD Measuring Performance in the Organization of the Future (1990): estudo de 1 ano, com 12 empresas de vários setores, para desenvolver novo modelo de medição de desempenho. Preocupação: uso somente de dados financeiros, prejudicando capacidade de criação de valor econômico futuro Uma das empresas: scorecard com os indicadores financeiros tradicionais e outros não financeiros Modelagem do Balanced Scorecard (BSC), em torno de 4 conjuntos de medidas Testes em empresas A conclusão do estudo documentou a viabilidade e os benefícios do novo sistema de medida de desempenho. 1o artigo HBR jan-fev 1992 20
BALANCED SCORECARD 1a ampliação: auxílio na implementação da estratégia Durante as implementações, em duas empresas, os executivos perceberam e reforçaram a importância do vínculo entre o BSC e a estratégia organizacional Mais do que um sistema de medida de desempenho: um auxiliar na implementação de estratégias Ênfase na melhoria dos processos identificados como estratégicos, cujo desempenho deve ser excepcional para que a estratégia seja bem sucedida Entre 20 e 25 indicadores comunicam e ajudam a implementar uma estratégia consistente. 2o artigo HBR set-out 1993 21
BALANCED SCORECARD 2a ampliação: sistema de gestão estratégica Após muitas experiências como veículo facilitador na implementação de estratégias, percebeu-se o seu uso como sistema de gestão estratégica: planejamento, alocação de recursos, acompanhamento e revisão estratégica. 3o artigo HBR jan-fev 1996. 22
BALANCED SCORECARD Este sistema permite planejar e avaliar o desempenho organizacional sob 4 perspectivas equilibradas: financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento (ou inovação) Estas perspectivas formam a estrutura do BSC. 23
BALANCED SCORECARD Para alcançar a visão / missão, como me diferencio perante acionistas e clientes, nos meus processos internos e nas minhas capacidades de aprender, crescer e inovar? Devo responder indicando: Objetivos Indicadores Metas Iniciativas/ações 24
BALANCED SCORECARD O equilíbrio aparece em vários aspectos: alcance de objetivos de curto e longo prazo uso de indicadores financeiros e não financeiros perspectiva interna (processos, inovação, aprendizagem e crescimento) e perspectiva externa (para clientes e acionistas) indicadores de tendência (leading - que determinam o desempenho futuro: direcionadores) e de resultado (lagging - conseqüências de esforços passados) 25
BALANCED SCORECARD Exemplo de cadeia de relações de causa e efeito, pelas 4 perspectivas do BSC: indicador na perspectiva financeira: retorno sobre o investimento indicador na perspectiva dos clientes: lealdade do cliente indicadores na perspectiva dos processos internos: entregas no prazo e número de defeitos indicador na perspectiva de aprendizagem e crescimento: capacitação de funcionários 26
BALANCED SCORECARD setor privado Financeira Clientes Processos internos Aprendizagem e crescimento 27
BALANCED SCORECARD setor público e entidades sem fins lucrativos Missão Contribuintes e clientes Processos internos Aprendizagem e crescimento 28
GESTÃO DE DESEMPENHO Ao traduzir a estratégia na estrutura lógica dos mapas e do BSC, a empresa cria um referencial comum e de fácil compreensão para as unidades de negócios e pessoas. O sistema de gestão informa os conhecimentos, as habilidades e os sistemas que as pessoas necessitam para inovar e construir processos internos eficientes, que fornecem valor para os clientes, o que contribui para o aumento do retorno para os proprietários. Além de descrever a estratégia, os mapas são também ferramentas de diagnóstico, capazes de identificar falhas nos BSC das empresas. 29
GESTÃO DE DESEMPENHO Desta forma: Aumentamos a probabilidade de sucesso na implementação da estratégia. Geramos indicadores para acompanhar os aspectos não registrados na contabilidade e que contribuem para o valor das empresas. 30
SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Em 2010 Kaplan e Norton apresentaram uma estrutura abrangente de sistema de gestão com 6 etapas, em ciclo fechado: Desenvolver a estratégia Traduzir a estratégia Alinhar a organização Planejar as operações orçamento Monitorar e rever operações e estratégia Testar e adaptar a estratégia voltando a 1ª etapa 31
MODELAGEM E IMPLEMENTAÇÃO A modelagem e implementação de um sistema de indicadores de desempenho envolve a compreensão de: Ambiente de negócios Estratégias, objetivos e metas Fatores críticos de sucesso Cadeia de valor, desde os fornecedores até o consumidor final do produto ou serviço Processos internos detalhados Aspectos tecnológicos do negócio e os sistemas utilizados Segmentação de mercados e clientes / produtos ou serviços; alterações de demanda Estrutura organizacional e administração da empresa Obstáculos à implementação 32
ASPECTOS CRÍTICOS Modelagem: Escolha de indicadores e não de objetivos Não consideração das relações de causa e efeito Reutilização de medidas existentes, sem refletir realmente a estratégia Implementação: Aspectos comportamentais: pessoas se sentem ameaçadas pelas medições e não fornecem os dados necessários Aspectos de infra-estrutura de sistemas de informação: dados espalhados em bases diferentes, não relacionadas Perda de foco, pela demora na solução de problemas de infraestrutura 33
BENEFÍCIOS Visão integrada e monitoramento do desempenho geral (e por dimensão) Alinhamento estratégico, com planos de ação alinhados à estratégia e alinhados entre si Projetos pontuais alinhados a programas de melhoria contínua Reuniões estratégicas mais focadas, com redução de tempo Relatórios gerenciais mais enxutos e de simples utilização Redução do subjetivismo nas decisões, pois há maior qualidade nas informações disponíveis Identificação e comunicação efetiva das prioridades de curto e longo prazo Integração dos diversos níveis organizacionais 34
CUIDADOS ESPECIAIS Não há solução padrão Apoio da alta administração é fundamental Ponto de partida: entender a estratégia do negócio Objetivos e indicadores em número limitado, relevantes, fáceis de entender e interpretar Tempo entre modelagem e implementação bom senso Não é necessário o uso de software específico Envolvimento de pessoal de TI desde a modelagem Implementação participativa - comunicação Vinculação com remuneração adiar Efeitos comportamentais Usar estimativas: nem todos os indicadores são quantificáveis 35
BSC NO SETOR Pesquisas mostram que foi o setor que mais ampliou o uso do BSC em 20 anos 2011 33% dos artigos (36 países) na base de dados ISI serviços de saúde 2012 69% das publicações no setor entre 2005 e 2011 Atividades complexas setor exige avaliação de desempenho multidimensional Principais objetivos das empresas usuárias: melhorar a qualidade dos serviços e mudança na estratégia 36
Aspectos internos: BSC NO SETOR Identificação dos indicadores críticos Informação precisa e em tempo hábil Comunicação: profissionais de saúde e gestores Inovação Sistemas de informações fragmentados Vários stakeholders identificados como clientes Aspectos externos: Redução de margens Mudanças na concorrência Mudanças na demanda Expectativas dos pacientes Presença de investidores e órgãos reguladores 37
TENDÊNCIAS O uso do BSC se disseminou tanto em número de países quanto em número de organizações, com ou sem fins lucrativos, que adotaram a ferramenta O BSC evoluiu de um sistema de indicadores de desempenho para um sistema estratégico de gestão. As mesmas tendências foram observadas no setor de serviços de saúde Futuro: inclusão do risco, quantificação do impacto da mudança de um indicador sobre o outro, quantificação do tempo esperado de propagação da melhoria entre as dimensões 38
AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE DESEMPENHO Desempenho sustentável (TBL Triple Bottom Line) Geração de valor econômico compartilhado 39
BALANCED SCORECARD COM SUSTENTABILIDADE (SBSC) Se o sistema contábil, desde sempre, tem se adaptado às necessidades de informações das organizações e da sociedade em geral, a tendência atual é que aspectos sociais e ambientais também sejam registrados. Se o BSC considera os stakeholders relevantes, é um sistema de gestão aberto e flexível e a sustentabilidade está inserida na estratégia da organização, ele é uma ferramenta adequada para a gestão/avaliação do desempenho sustentável Antonieta Oliveira
BALANCED SCORECARD COM SUSTENTABILIDADE (SBSC) BSC incorporando a sustentabilidade (SBSC) deve conter objetivos e ações que reflitam as políticas econômicas, sociais e ambientais da empresa, permitindo que sua condução aconteça de forma eficiente, acompanhada por indicadores de desempenho adequados. Todos os tipos de organizações Demanda de vários stakeholders Fluxo de informações (comunicação) Melhorias nos sistemas convencionais de desempenho (indicadores não financeiros, ativos intangíveis, passivos ambientais) Visão de longo prazo Gestão de recursos humanos vínculo com programa de remuneração variável Antonieta Oliveira
BALANCED SCORECARD COM SUSTENTABILIDADE (SBSC) Todos os objetivos e indicadores continuam ligados a perspectiva financeira /TBL Indicadores de tendência e resultado Relações de causa e efeito Identificação de metas e iniciativas Ligação com o orçamento Pode ser adotado em empresa que já possua um BSC ou não. Antonieta Oliveira
GERAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO (*) O princípio do valor compartilhado envolve a geração de valor econômico de forma a criar também valor para a sociedade (com o enfrentamento de suas necessidades e desafios). É preciso reconectar o sucesso da empresa ao progresso social. Valor compartilhado não é responsabilidade social, filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso econômico. Não é algo na periferia daquilo que a empresa faz, mas no centro. E, a nosso ver, pode desencadear a próxima grande transformação no pensamento administrativo. (*)Michael E. Porter e Mark R. Kramer, 2011 43
GERAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO (*) O propósito da empresa deve ser redefinido como o da geração de valor compartilhado, não só o do lucro por si só. Isso alimentará a próxima onda de inovação e crescimento da produtividade na economia global. Também irá redefinir o capitalismo e sua relação com a sociedade. E aprender a gerar valor compartilhado talvez seja a melhor oportunidade a nosso dispor para legitimar de novo a atividade empresarial. (*)Michael E. Porter e Mark R. Kramer, 2011 44
BIBLIOGRAFIA Translating strategy into action the Balanced Scorecard Kaplan, R., Norton, D. HBS Press 1996. The strategy focused organization - Kaplan, R., Norton, D. HBS Press 2001. Strategy Maps converting intangible assets into tangibles outcomes - Kaplan, R., Norton, D. HBS Press 2004. Todos os livros têm traduções da Editora Campus. 45