FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Administração de Empresas. Daniel Fonseca

FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Administração de Empresas Daniel Fonseca A UTILIZAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FERRAMENTA PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE UMA CORRETORA DE SEGUROS Pará de Minas 2013

2 Daniel Fonseca A UTILIZAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FERRAMENTA PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE UMA CORRETORA DE SEGUROS Monografia apresentada à Coordenação do curso de Administração de Empresas da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Orientadora: Márcia Beatriz F. Amaral Pará de Minas 2013

Daniel Fonseca A UTILIZAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FERRAMENTA PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE UMA CORRETORA DE SEGUROS Monografia apresenta à Coordenação do curso de Administração de Empresas da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Aprovada em / / Orientadora: Professora Márcia Beatriz F.Amaral Examinador

4 RESUMO O presente estudo tem o objetivo de analisar programa de Fidelização de Clientes da empresa identificando os pontos positivos e negativos, propondo então modificações. O conceito de Marketing de Relacionamento tem origem na necessidade de retomar o relacionamento entre vendedor-comprador, objetivando mantê-lo fiel e satisfeito através de uma relação longa e duradoura, que apesar de dinâmica, se mantém viva e vantajosa para as empresas e seus consumidores. Diante do exposto, esse estudo privilegiou o tema Marketing de Relacionamento com ênfase na fidelização de clientes de forma a se garantir uma base de sustentação dos clientes da Uniforte Administradora e Corretora de Seguros. O segmento de seguros no Brasil tem se tornado cada vez mais competitivo. Portanto ser competitivo e diferenciado na oferta de serviços torna-se cada vez mais imprescindível. Para a realização deste estudo, foi feita pesquisa bibliográfica, análise documental e pesquisa descritiva. Palavras-chave: Marketing de relacionamento. Satisfação. Fidelização

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 6 1.1 Justificativa... 7 1.2 Problematização... 7 1.3 Objetivos... 8 1.3.1 Objetivo Geral... 8 1.3.2 Objetivos Específicos... 8 1.4 Caracterização da empresa... 8 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 10 2.1 A evolução do marketing... 10 2.2 Relacionamentos como estratégia... 12 2.3 Como construir o relacionamento... 13 2.4 As premissas do marketing de relacionamento... 16 2.4.1 Tecnologia... 17 2.4.2 Objetivos e parcerias... 17 2.4.3 Seleção e rejeição de clientes... 18 2.4.2 Cadeia de relacionamentos... 18 2.4.5 Repensando os 4P do marketing... 19 2.4.6 A importância dos gerentes de relacionamento... 19 2.5 Criando valor para o cliente... 21 2.5.1 O que é valor para o cliente... 23 2.5.2 Intimidade com o cliente... 24 2.5.3 Desenvolvendo o culto ao cliente... 25 2.6 O consumidor... 26 2.7 A satisfação do cliente... 27 2.8 As quatro premissas básicas das práticas de negócios... 28 2.9 As novas regras da concorrência... 28 2.9.1 O que é ser diferente... 29 3 METODOLOGIA... 31 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS... 32 4.1 Caminhos para a Fidelização de Clientes... 33 4.2 Etapas para implantação do plano... 34 5 CONCLUSÃO... 37 REFERÊNCIAS... 39

6 1 INTRODUÇÃO As mudanças sócio-político-econômicas e tecnológicas das últimas décadas afetaram a sociedade e consequentemente as organizações em geral. Vivemos em um mercado competitivo no qual os clientes encontram à sua disposição inúmeras opções de produtos, serviços, marcas, preços, qualidade e fornecedores. Esse mercado impõe mudanças e faz com que as empresas tenham necessidade de inovar e ser empreendedoras. Nesta perspectiva dinâmica, as empresas devem passar de uma filosofia centrada no produto e na transação para uma filosofia voltada ao cliente e o mercado. Para McKenna, (1996, p. 46) com um mundo onde os consumidores têm tantas opções, eles podem ser instáveis. Isso significa que o marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. Para Kotler e Armstrong (1998, p. 397), a melhor maneira de manter clientes é oferecer-lhes altos níveis de satisfação e valor, que resultam em forte lealdade. Uma nova era competitiva vem se constituindo rapidamente no ambiente empresarial. A variedade de produtos e serviços disponíveis e a entrada de empresas internacionais no mercado brasileiro tornaram a competitividade ainda mais acirrada. Isso fez com que as empresas buscassem caminhos que a levassem a uma relação mais próxima com os clientes. Os clientes, que no passado eram simples consumidores, atualmente se tornaram a razão da existência do negócio. Nos últimos anos, a maior parte da força de trabalho está ligada à área de serviços. Todos os negócios incluindo os que envolvem a fabricação de produtos devem estar atentos a um tipo de consumidor cada vez mais consciente e seletivo, que possui o poder da escolha. A era dos serviços, assim como o da informação, não chegou por acaso. Faz parte de um processo de evolução da sociedade ocidental. As necessidades ultrapassaram o mero estágio do ter e adquiriram um caráter mais sofisticado. O cliente quer ser tratado de forma diferenciada, valorizado, reconhecido e respeitado. Um tratamento de qualidade - o tema central da era de serviços. A fidelização é um processo filosófico do marketing de relacionamento, e dentro deste contexto os programas de fidelidade, seja qual for sua amplitude, são considerados de extrema importância na construção de relacionamentos estáveis e duradouros. Nesse contexto, os executivos e especialistas precisam pensar no que a informação e os clientes significam para eles, de que dados precisam para melhorar o atendimento, em primeiro lugar saber o que estão fazendo, depois serem capazes de decidir o que deveriam

7 estar fazendo e finalmente avaliar o seu desempenho. Quando não o fazem, os departamentos continuam sendo centros de custo ao invés de se tornarem os centros de resultados que poderiam ser. Buscando ampliar o conhecimento no ramo de seguros, este trabalho estuda os programas de marketing de relacionamento adotados pela Uniforte administradora e Corretora de Seguros da região metropolitana de Belo Horizonte em termos de: tipos de programas, ações dos programas e resultados percebidos. Verificou-se que a corretora tem programa de Marketing de Relacionamento, porém não realiza pesquisa de satisfação de clientes, embora a questão da relação com os mesmos sempre tenha sido abordada. Os clientes não são classificados em escala de fidelidade, realizando ações de fidelização não dirigidas às especificidades de cada grupo de segurados. A corretora está no mercado desde 1998 atuando em todos os ramos de seguros: Seguro de Transporte Nacional e Internacional Seguro de vida, Seguro Saúde, Seguro de Veículos, Seguro Residencial, Seguro Empresarial, Seguro de Riscos Diversos, Seguro de Responsabilidade Civil, etc. 1.1 Justificativa O segmento de seguros no Brasil tem se tornado cada vez mais competitivo. Portanto ser competitivo e diferenciado na oferta de serviços torna-se cada vez mais imprescindível. Percebe-se que o fator preço é o mais decisivo para alguns clientes. Portanto, é preciso criar bases mais sólidas para que o cliente se torne um defensor (cliente que não só compra um determinado produto ou serviço, mas também o indica a outras pessoas) e não apenas um cliente de compra 1.2 Problematização As questões que deram origem a esse trabalho estão relacionadas ao acirrado crescimento da concorrência e os novos desafios que se impõem à empresa Uniforte no sentido de manter o padrão de qualidade de seus serviços, bem como, estabelecer uma relação duradoura com seus clientes, através do programa de fidelização. Assim, o problema que envolve o tema é: como fidelizar clientes de uma empresa de seguros utilizando as ferramentas do marketing de relacionamento?

8 1.3 Objetivos Considerando o problema delimitado anteriormente, os objetivos que nortearam este trabalho acadêmico foram: 1.3.1 Objetivo Geral Analisar os dados emitidos pelos relatórios do SAC que trata dos dados de todos os clientes e verificar, o que de fato, é o valor para o cliente da Uniforte. 1.3.2 Objetivos Específicos a) Analisar os relatórios b) Propor estratégias de retenção e ampliação de negócios junto aos clientes c) Elaborar o plano de ação para a empresa com recomendações praticas 1.4 Caracterização da empresa A Uniforte se destaca no mercado de seguros pela qualificação técnica de seus profissionais, que trabalham de maneira planejada e transparente para atender a todas as necessidades do Segurado. Desde 1998, a Uniforte Corretora de Seguros conquistou grande credibilidade nos mais variados tipos de seguros. Durante esses anos, aprimoramos o nosso atendimento oferecendo produtos e serviços inovadores e, sobretudo, procurando atender às necessidades dos nossos clientes. A Uniforte mantém uma equipe de corretores altamente treinada, que trabalha com uma completa estrutura operacional, atendendo a todos os ramos do seguro com elevados padrões técnicos e comerciais. Por isso, está em condições de prestar uma assessoria técnica qualificada às empresas na emissão da apólice mais conveniente para o negócio do Cliente, com a certeza da melhor cobertura ao custo apropriado. Além disso, a empresa mantém um estreito relacionamento com as seguradoras que atuam no Brasil, trazendo agilidade ao processo de recebimento dos valores assegurados.

9 Os Clientes da Uniforte contam com um atendimento de campo imediato, em qualquer ponto do País, no caso da ocorrência de algum acidente ou roubo de mercadorias. A missão da empresa é promover soluções em seguros, visando proporcionar maior valor aos negócios de nossos clientes e parceiros, com sustentabilidade e responsabilidade sócio/econômica. E seus valores estão pautados na ética; valorização profissional; responsabilidade Social; integridade; pró-atividade; comprometimento; e agilidade.

10 2 REFERENCIAL TEÓRICO A importância da fidelização de clientes está relacionada ao momento de profundas mudanças pelo qual passam as organizações, que estão de uma forma geral, inseridas num ambiente competitivo e volátil, onde a estratégia não é mais uma questão de posicionar um conjunto de atividades ao longo da cadeia de valor, mas de, a exemplo do que as empresas bem sucedidas vêm fazendo, reinventar o valor. Essa recriação pressupõe o envolvimento dos diversos agentes da economia: fornecedores, parceiros de negócios, aliados, clientes que trabalham em conjunto através da reconfiguração dos papéis e dos relacionamentos existentes entre esses participantes. Tais relacionamentos precisam ser formalmente entendidos bem como as suas necessidades a fim de se obter a satisfação dos clientes, bem como a garantia de um fluxo de caixa contínuo no futuro. 2.1 A evolução do marketing Segundo Gordon (1999) o Marketing da forma como era visto nas décadas de 70 e 80, pode ser considerado obsoleto. Entretanto, o desenvolvimento tecnológico (Internet, intranets, integração de telefonia informatizada, amplitude de armazenamento de informações, processamento de dados, data warehouse) propicia aos profissionais de Marketing, a criação de novos valores para suas empresas, decodificadas em ações do tipo: a) Responder às reclamações dos clientes em tempo real, antes que eles fiquem insatisfeitos; b) Aumentar a variedade de produtos e serviços disponíveis para o cliente, expandindo a empresa; c) Fornecer informações relacionadas à clientela, produto, estoque aos vendedores no momento de influenciar o cliente; d) Concentrar promoções para os clientes no momento em que estiverem prontos para comprar; e) Utilizar os canais de informações preferidos pelos clientes; utilizar comunicação personalizada. Para Gordon (1999) os atuais desafios que os profissionais de marketing estão enfrentando são:

11 a) Questões associadas ao encurtamento do horizonte temporal dos negócios. O profissional de marketing tem os seguintes papéis neste contexto: identificar clientes com os quais a empresa deve manter e aprofundar relacionamentos e defender as mudanças necessárias dentro da empresa para que isto aconteça. b) Mudanças nas abordagens de segmentação do mercado. Classificar compradores está ficando cada vez mais difícil. Pode-se falar em classificação demográfica, psicográfica, comportamental ou até por estilo de vida. Entretanto a única categorização significativa é o comportamento real do comprador. Isto significa que não existem mais segmentos de mercado, apenas clientes individuais. c) Planejamento das preferências individuais por produtos e serviços. O desafio para o profissional de marketing é identificar o valor estratégico essencial para o cliente e os elementos que este pode mudar (agregação de valor para o cliente). Essa é a customização em massa. d) Redução no tempo gasto com pesquisa de mercados e clientes A tradicional pesquisa de mercado deve dar lugar ao conhecimento sobre o cliente. O profissional de marketing deve ajudar a empresa a fornecer sistemas e know-how para implementar o armazenamento, a inteligência, a recuperação e informações sobre o cliente. e) Comunicação com os clientes. O cliente deve ser envolvido com comunicações relevantes e oportunas, através da via de sua preferência (canal de mídia). O profissional de marketing deve aplicar a tecnologia para facilitar a comunicação oportuna, relevante, customizada e personalizada com o cliente, atendendo às suas necessidades e promovendo a sua satisfação. f) Atendimento de acordo com o desejo do cliente Ao invés de se ter um departamento de atendimento ao cliente, lidando com suas insatisfações, o desafio é criar um centro de informação ao cliente que o cative, garantindo sua satisfação e relações duradouras. g) Estímulo à participação do cliente nas decisões relacionadas aos preços. Se a empresa oferece ao cliente uma oferta-padrão, o cliente espera pagar um preço único. Mas se lhe for oferecido opções de produtos eles preferirão escolher algumas e pagarão mais por elas. É preciso dar-lhe a chance de obter uma solução mais adequada para que ele pague mais. h) Com isso os profissionais de marketing passam a atuar colaborando com os clientes e administrando sua lucratividade. Dentro dessa ótica tem as seguintes funções: i) Determinar quais os clientes mix de clientes serão visados e atendidos;

12 j) Desenvolver uma estratégia para cada cliente prioritário e alinhar as estratégias da empresa às dos clientes individuais; k) Administrar a implementação de capacidades e dispor de processos pelos quais a lucratividade dos clientes seja planejada, comunicada e aperfeiçoada; l) Conduzir a implementação de capacidades dentro da empresa para garantir o desempenho eficiente dos processos; m) Atuar como defensor dos clientes dentro da empresa; n) Garantir que a empresa seja organizada em torno de seus clientes e que o cliente colabore e integre seus processos, num esforço combinado para criar valor para ambos. 2.2 Relacionamentos como estratégia Na visão de Gordon (1999), no marketing de relacionamento a empresa deve escolher os clientes com os quais deseja se associar e trabalhar para, com eles, criar o valor que cada um espera. Isso muda, por exemplo, o foco sobre a produção, para se tornar um fornecedor mais completo e estratégico para seus clientes individuais. Serão necessárias ferramentas para realizar isso, extraídas das categorias: pessoal, processo, tecnologia, conhecimento e percepção dentro da organização. O profissional de marketing tem oportunidade de modelar os negócios, decidindo o mix de clientes e o nível de recursos a ser aplicado a cada cliente, desenvolvendo objetivos e estratégias específicas aos clientes e identificando e implementando capacidades estratégicas integradas. Para tornar uma iniciativa de marketing de relacionamento lucrativa e bem-sucedida, os profissionais devem se concentrar na escolha dos clientes certos, procurar outros iguais e unir as capacidades da empresa (pessoal, processo, tecnologia, conhecimento e percepção) para criar o valor desejado pelos clientes individuais. É importante a agilidade no processo. Ao se mover primeiro a empresa tem a oportunidade de conseguir os melhores clientes, aprimorar o relacionamento e criar obstáculos para os concorrentes. O vínculo com o cliente pode ser gerado através de amizades pessoais, tecnologias e processos entre empresas que podem se associar unindo empresas e iniciativas conjuntas de fornecedores e clientes. O principal obstáculo para os concorrentes é o conhecimento e a percepção que uma empresa desenvolveu sobre seus clientes. A posição competitiva de uma empresa e sua lucratividade

13 relativa está provavelmente relacionada diretamente com o volume cumulativo de dados que ela mantém sobre seus clientes, em relação aos seus concorrentes. As principais capacidades que uma empresa precisa desenvolver são: a) Pessoal cultura, atitude, profissionalismo, empatia, capacidade, enfoque na qualidade, equipe, orientação de relacionamento. b) Processo tempo real, envolvimento e integração com o cliente, customização em massa, inovação mútua, planejamento conjunto, administração conjunta, marketing iniciado pelo cliente; c) Tecnologia arquivos de informação sobre o cliente, data warehouse, extração de dados, negócios cruzados sistemas abertos para aos clientes, comunicação interempresarial, comunicações internas. d) Conhecimento e percepção produto e atendimento, ambiente, incluindo concorrência e tecnologia do cliente, medidas de importância, comportamentos, preferências e lucratividade mútua. 2.3 Como construir o relacionamento Para Gordon (1999) uma empresa que deseje avaliar e planejar o aperfeiçoamento dos relacionamentos com seus clientes poderia aplicar um processo de marketing de relacionamento em sete fases: a) Fase 0: Planejamento (equipe, definições, declaração de objetivos, prazos, orçamento, formato, abordagem). b) Fase 1: Avaliação do cliente lucratividade, qualidade do relacionamento, participação do cliente, conjunto (mix) de clientes, receptividade. c) Fase 2: Referencial (Benchmarking) excelentes não-concorrentes; melhores concorrentes; comparações internacionais. d) Fase 3: Avaliação da empresa negócios essenciais, obstáculos para a mudança: pessoal, técnico, conhecimento, capacidades de negócio, adaptabilidade do processo, nível de investimento e) Fase 4: Declaração de oportunidade por que perseguir o marketing de relacionamento? Quais os clientes que serão essenciais para o negócio? Que tipo de relacionamento serão formados? Quais são os processos centrais para produzir o valor? Quais as capacidades essenciais que permitem os processos essenciais?

14 f) Fase 5: Estado futuro visão, objetivos, avaliação da lacuna, estratégias, capacidades, custo, lucratividade, controle de contrato, hipóteses de trabalho, avaliação. g) Fase 6: Caso empresarial desenvolvimento e aprovação de um caso empresarial detalhado. h) Fase 7: Administração de mudança e implementação planejamento de implementação; agentes de patrocínio e mudança; planejamento de comunicação; administração de relacionamento; avaliação; teste. Ao fazer um planejamento para melhores relacionamentos a empresa deve estar atenta: ao respeito mútuo, procurar estabelecer e controlar um processo para o desenvolvimento do relacionamento; tratar os canais intermediários de distribuição com os clientes; reconhecer os canais intermediários de distribuição como negócios independentes; planejar e inovar em conjunto; avaliar os custos de reformulação de todo o sistema; alinhar operações tendo em mente o cliente final e o posicionamento no mercado; criar um pacote com produto e serviços; ser coerente. Há também outros aspectos importantes do relacionamento: a) Relacionamentos com os funcionários para que a empresa crie valor para os clientes, deve fazer o mesmo com os funcionários, pois eles administrarão os processos, fornecerão a imaginação, implementarão as tecnologias e obterão as idéias que ajudarão a aprofundar o vínculo com o cliente. b) Habilidades dos funcionários a empresa precisa aumentar o grau de conhecimento de seus funcionários. Agora eles precisarão dominar mais processos, tecnologias e pessoas com quem deverão interagir. As empresas precisarão de especialistas funcionais que forneça o conhecimento para desenvolver e aperfeiçoar produtos e serviços. c) Importância da confiança do funcionário a resposta deste à mudança deve acompanhar esse desafio. Procedendo com base na confiança mútua, o funcionário deve, simplesmente, ser preparado para confiar seu futuro à empresa. Esta, por sua vez deverá tratar essa confiança como algo sagrado, pois não tem alternativa. A confiança é a base para a criação do novo valor em todas as empresas. d) Líderes dignos de confiança A confiança só pode ser criada por meio da honestidade. Os líderes devem se encaixar nessa categoria e deixar isso bem claro. Se querem ganhar confiança e respeito, precisam retribuir isso. A confiança pode ser criada

15 compreendendo os valores pessoais e fazendo mais do que os funcionários esperam em relação a isso. e) Relacionamentos com fornecedores entre os principais ingredientes do relacionamento com fornecedor estão: f) Uma data warehouse descrevendo as dimensões significativas do fornecedor e seu desempenho; g) Avaliação da contribuição do fornecedor para a lucratividade da empresa potencial futura, com seleção posterior dos fornecedores estratégicos; h) Entendimento de como cada empresa está atualmente vinculada à outra e que objetivos podem ser estabelecidos para aprofundar o relacionamento; i) Criação de referenciais de fornecedores entre um e outro em termos importantes para a empresa; j) Avaliação da empresa em termos de receptividade e flexibilidade na implementação dos relacionamentos com os fornecedores; k) Especificação da oportunidade que pode ser obtida a partir de um vínculo maior com os fornecedores especialmente os melhores e mais estratégicos; l) Estabelecimento de um processo para planejar, implementar, administrar, avaliar e compartilhar a criação de novos valores; m) Colocação em vigor de um método de governo para o relacionamento; n) Administração da mudança entre a empresa e seus fornecedores; o) Abertura - um desafio desta década é convencer os fornecedores a abrirem suas empresas para seus clientes, para tornar ambos competitivos. Quando isto for realizado com sucesso, o fornecedor e o cliente intermediário estarão unidos e serão capazes de trabalharem juntos para criar novos valores que os clientes querem, finalmente vinculando inteiramente os processos de negócios com os do cliente final. p) Relacionamento com parceiros existem vários modelos de trabalho em conjunto para fornecer um maior alcance de serviços ou capacidades ao cliente. A empresa já pode ter alguma experiência em trabalhar com parceiros de negócios não tradicionais. Em alguns setores também é comum as empresas expandirem seus gastos de pesquisa e desenvolvimento ao longo de uma variedade maior de áreas de oportunidade, para reduzir riscos de fracasso. Algumas vezes as empresas estabelecem consórcios de pesquisa para dividir custos de P & D, para limitar o potencial das concorrentes e não as surpreenderem com novas capacidades ou patentes exclusivas e podem desenvolver empreendimentos

conjuntos com seus concorrentes, ao assumir diferentes papéis em licitações específicas, de modo a ajudar a posicionar ambos para o sucesso. 16 2.4 As premissas do marketing de relacionamento Muitas empresas fazem marketing tentando sempre obter novos clientes, mas não têm grande preocupação em reter os que já possuem, perdendo a oportunidade de observar o processo de compras de modo integrado, e expandir seus negócios com os clientes atuais. O conceito de Marketing de Relacionamento tem origem na necessidade de retomar o relacionamento de vendedor-comprador, objetivando tornar a venda mais eficiente. Para empresas de serviços, ou seja, de produtos intangíveis, manter o cliente é mais fácil do que para empresas de produtos tangíveis. Para Kotler e Armstrong (1998, p 397), Marketing de Relacionamento significa: criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Caracteriza-se como uma atividade de longo prazo em que empresa e funcionários trabalham em prol de um objetivo único: servir o cliente. Dessa forma, o Marketing de Relacionamento se materializa no conjunto de ações que a empresa e, o recurso humano que a compõe, realiza para obter a confiança e simpatia do cliente por um período de tempo mais longo possível. Segundo McKenna (1997), os benefícios do Marketing de Relacionamento são: a) Aumento da retenção e lealdade do cliente; b) Maior lucratividade por cliente em função de custos menores para seduzir os clientes e; c) Redução do custo de venda. A grande dificuldade enfrentada ao se estabelecer um conceito de Marketing de Relacionamento dentro de uma empresa é a necessidade da existência de uma cultura de observação de base já existente. Ao desenvolver esta postura, a empresa abre a possibilidade gerencial de encontrar os melhores meios para conquistar novos clientes através do perfil dos maiores usuários e, identifica os diferenciais certos, as vantagens competitivas a serem exploradas para manter os clientes fiéis. Os relacionamentos duráveis são construídos por todos aqueles que, juntos, contribuem para a continuidade do relacionamento com o cliente. Isto contempla: fornecedores, funcionários, varejistas, membros dos canais de distribuição, investidores, diretoria. Este grupo precisa formar uma cadeia de relacionamentos que intensifique cada vez mais a interação com o cliente final.

17 Gordon (1998) remete a uma reflexão a respeito do processo contínuo de criação e compartilhamento de valores com os clientes que a empresa escolheu para atender. Reconhece-se a importância de aprender com os clientes e a criar o valor que cada um deseja. Define o Marketing de Relacionamento como: [...] uma interação contínua entre comprador e vendedor GORDON, 1998, p.20 Para Gordon (1999) um relacionamento significativo começa quando o fornecedor e o cliente vêem que há um interesse recíproco em unirem-se por um longo período. Quem fez essa pergunta? Refaça o parágrafo Poderá utilizar perguntas do tipo: quais os clientes mais lucrativos? Quais podem se tornar mais lucrativos? Quais os clientes que querem manter um relacionamento ou quais estão apenas interessados em um bom preço? O desafio da gerência é desenvolver estratégias para tornar eficazes áreas vitais para o atendimento aos clientes tais como: a) Centrais de atendimento telefônico b) Marketing via Internet c) Marketing em tempo real d) Canais de distribuição Para Gordon (1999), o Marketing de Relacionamento tem seis atividades que são: 2.4.1 Tecnologia Através da Internet é possível desintermediar o processo, customizando em massa. As empresas que fazem isto têm potencial não apenas para se aproximar de seus clientes individualmente, tornando obsoletos os canais de distribuição. 2.4.2 Objetivos e parcerias As empresas podem ter que expandir o alcance de seus produtos ou serviços, oferecendo aos clientes mais do que aquilo que fabricam ou comercializam. Assim, distribuirão cada vez mais produtos e serviços de terceiros, ou farão parcerias com empresas que tenham relacionamentos mais fortes com seus clientes, de modo a distribuir seus próprios produtos ou serviços. Isto pode significar, inclusive, formar alianças com seus concorrentes, para permitir o melhor atendimento aos clientes.

18 2.4.3 Seleção e rejeição de clientes Este princípio implica em concentrar-se nos clientes apropriados à estratégia da empresa e rejeitar os que não mais se adaptam à mesma. 2.4.2 Cadeia de relacionamentos A empresa precisa alinhar uma cadeia de relacionamentos para atender às demandas. Esta cadeia compreende os seguintes participantes: investidores, proprietários, fornecedores, banqueiros, sindicatos, revendedores, funcionários, canais de distribuição, mídia e sistemas político e regulador. Para desenvolver suas capacidades a empresa depende do valor mútuo que cria com os participantes que não são clientes. Quanto mais significativo for o relacionamento com o cliente, mais haverá a compartilhar com os outros, conduzindo ao potencial para um maior alinhamento com os vários participantes. O desafio é encontrar meios para agregar valor a esses relacionamentos, recompensando todos os participantes. Os princípios fundamentais desses relacionamentos devem incluir: a) Benefício mútuo; b) Empenho e aperfeiçoamento contínuos; c) Horizontes de longo prazo; d) Resolução de questões em equipe e em tempo real; e) Conhecimento compartilhado; f) Integração de sistemas; g) Comunicação aberta; h) Mecanismos de resolução de conflitos; i) Identificação das condições sob as quais os relacionamentos se transformarão ou se dissolverão; j) Processos de administração das mudanças. O grande desafio para a empresa é identificar os valores mais importantes para os clientes e o papel que cada um dos participantes terá no atendimento a esses valores.

19 2.4.5 Repensando os 4P do marketing Produto o marketing de relacionamento envolve uma interação em tempo real entre a empresa e seus clientes prioritários, à medida que busca agir rapidamente para satisfazer as necessidades dos mesmos. O produto é o resultado de um processo de colaboração que cria valores que os clientes querem. São vantagens individuais que contaram com a participação do cliente. Os produtos são cooperativamente projetados, desenvolvidos, testados, orientados, fornecidos, instalados e aprimorados. Preço o produto varia conforme as preferências e os preceitos dos clientes e, consequentemente, também o preço. Se o cliente especifica certos serviços que deveriam ser fornecidos (antes, durante e depois da venda), eles naturalmente estão dispostos a pagar por esses componentes diferenciados. Promoção no marketing de relacionamento a promoção de massa torna-se um meio de aumentar o valor da empresa ou da marca, e não uma forma de influenciar diretamente na compra. A tecnologia permite às empresas fornecer aos clientes inúmeras opções para que eles se comuniquem com elas e obtenham diretamente uma informação ou informem sobre suas preferências e comportamentos. Praça/ distribuição O marketing de relacionamento vê a distribuição a partir da perspectiva do cliente, o qual decide onde, como e quando comprar a combinação de produtos e serviços que compõem a oferta total do vendedor. Assim, a distribuição não é um canal, mas um processo que permite aos clientes escolherem onde e de quem eles obterão o valor que desejam. 2.4.6 A importância dos gerentes de relacionamento O papel da gerência de relacionamento inclui a responsabilidade de escutar o cliente e integrar as comunicações, tecnologias, pessoas e processos colaborativamente com ele. Este profissional estará disponível para o cliente e trabalhará com ele para garantir que ambos obtenham o valor que procuram. O marketing de relacionamento compreende os seguintes componentes: a) Cultura e valores empresas com culturas distintas podem criar valor juntas, porém as semelhanças e diferenças precisam ser entendidas desde o início. Diferenças culturais extremas podem prejudicar a formação e a manutenção de um relacionamento.

20 b) Liderança é importante saber que em uma iniciativa de marketing de relacionamento, nenhuma empresa será bem sucedida se estiver concentrada em sair ganhando às custas dos outros. c) Estratégia o cliente e não o produto, a pesquisa ou outras competências deve ser o centro das estratégias de negócios. d) Estrutura a estrutura deve facilitar sua estratégia. Uma empresa organizada conforme o marketing de relacionamento, terá gerentes que possuem categorias específicas de relacionamento com os clientes atuais, com os novos clientes, funcionários, fornecedores e outros participantes. Por exemplo, ao invés de um departamento de vendas e marketing, poderá ter um para criar novos valores com os clientes atuais mais importantes e outro para conquistar clientes cujos perfis combinem com os dos melhores clientes da empresa. e) Pessoal o pessoal da linha de frente deve ter habilidade para se comunicar com os clientes de modo a reconhecê-los, lembrar o seu histórico de contatos, entender as suas questões atuais, prever certos comportamentos e propor respostas e soluções apropriadas. Cada vez mais os profissionais da linha de frente estão se tornando consultores, trabalhando com os clientes para agregar valor às suas empresas. f) Tecnologia a tecnologia pode ser útil nas funções: comunicações externas e internas, informática e conteúdo. É preciso empregar tecnologia para dispor de memória mais eficiente sobre os clientes. g) Conhecimento e percepção um desafio para o profissional de marketing é garantir recursos para investimento no conhecimento e percepção do cliente durante prazos mais longos. h) Processos é preciso que os processos sejam estruturados em torno do cliente, o que pode exigir mudanças essenciais dos processos existentes. i) O objetivo do marketing de relacionamento é alinhar todos esses aspectos de uma empresa com seus clientes e participantes. j) Segundo Gordon (1999) as questões que afetam as pessoas na era do marketing de relacionamento são: k) As informações podem ser centralizadas ou distribuídas e colocadas em rede. Antigamente eram guardadas rigorosamente e de forma pouco acessível l) O conhecimento sobre o cliente é distribuído. Antigamente era centralizado em relatórios e no sistema de informação.

21 m) Mais profissionais em posições de linha de frente fazem interface com o cliente de maneiras mais variadas, como uma teia de comunicação de pessoas e dados. n) Trabalho em equipe é particularmente importante e precede o trabalho individual. São necessárias equipes formais e informais (que incluam também o cliente). o) Os profissionais precisam aperfeiçoar as dimensões da capacidade (incluindo os processos, a tecnologia, o conhecimento e a percepção). p) Os profissionais se integram uns com os outros para criar valor em tempo real com os clientes dentro da empresa. A palavra escrita está dando lugar à voz. Os profissionais de marketing devem ser bons em comunicação verbal e capazes de se integrar eficientemente e em tempo real com os clientes, sem manifestar estresse. q) Os profissionais devem concentrar suas energias nos clientes estratégicos e procurar criar o valor que cada cliente deseja. Podem se envolver em minimização de custos, mas não se resumir a isto. r) Os profissionais devem ser abertos para transferir informações e construir suas capacidades individuais, grupais, organizacionais com sua clientela, em vez de seguir o antigo lema conhecimento é poder. s) Os profissionais de marketing devem estar desenvolvendo sistemas de informação sobre os clientes, incluindo detalhes como: demografia, comportamento, atitudes e interação do cliente com a empresa. 2.5 Criando valor para o cliente Segundo Treacy e Wiersema (1998), os clientes querem mais aquilo a que dão valor. No caso de darem valor ao baixo custo, querem o menor. Quando o valor da conveniência ou da velocidade quando compram é o mais relevante, eles querem comprar mais rápido. Quando buscam a última palavra em desenho, eles querem tê-lo mais avançado. Para os casos em que haja a necessidade de conselho de peritos, querem ser atendidos por empresas que demonstrem maior profundidade, que lhes dediquem mais tempo e aumentem sua sensação de que são clientes especiais. As empresas líderes de mercado compreendem que precisam concentrar em dar aos seus clientes aquilo que eles mais valorizam. Então redefinem o valor elevando as expectativas dos clientes em relação àquele componente de valor que optaram por salientar.

22 Como exemplo, a Casio estabelece novos níveis de acessibilidade para produtos conhecidos e a Hertz torna o aluguel de um carro tão conveniente quanto tomar um táxi. Essas empresas procuraram atender à demanda do cliente. Finalmente, para que uma empresa atinja e sustente uma posição de domínio ela precisa antes decidir onde irá atuar no mercado e que espécie de valor irá oferecer aos seus clientes. Depois irá identificar suas competências essenciais e fazer a reengenharia dos processos que compõe seu modelo operacional. Para Treacy e Wiersema (1998) os componentes de valor para o cliente são: a) Fator tempo é um importante componente de valor. A tecnologia mudou o valor do tempo e as expectativas dos clientes. Hoje clientes penalizam os fornecedores que os fazem perder tempo, seja com atrasos, erros ou inconveniências. As pessoas estão cansadas de esperar para serem atendidas. Elas aderiram ao estilo de vida de fast-food e drive-through. Os clientes querem operações on-line e em tempo real. Quanto mais o cliente dá valor ao seu tempo, menos toleram atrasos. Outro fator que esgota a paciência dos clientes são as inconveniências. Hoje as empresas levam o atendimento até o cliente e não o contrário. b) O atendimento diferenciado ao cliente é outro componente de valor. Há bem pouco tempo, somente clientes especiais sentiam-se com direito a tratamento especial. Hoje os clientes esperam dos seus fornecedores irem além do esperado. Serviços especiais estão sendo redefinidos. A IBM e a DEC descobriram que muitos clientes não desejam apenas comprar um equipamento; eles querem que os fornecedores projetem, construam, instalem, operem, aperfeiçoem e mantenham em funcionamento redes inteiras de computadores. Alguns querem terceirizar tudo. c) A qualidade é outro componente de valor. Quem não tiver produtos de qualidade está fora do mercado. Para muitas pessoas qualidade significa novas características. Hoje é preciso reformular o produto para que ele reflita a mais recente tecnologia. Os japoneses, por exemplo, assombraram fotógrafos de todo o mundo com seus novos lançamentos (lentes feitas de terras raras, câmeras reflex de lente única, foco automático e outras inovações saindo sem parar das pranchetas) varreram seus concorrentes de outros países. d) A capacidade de gerar produtos de alta qualidade e baixo custo sustentou o crescimento corporativo do Japão. Empresas como Honda, NEC, Canon, cresceram de 200% a 300% nos últimos oito anos. Como elas fizeram isto? Criaram e

23 comercializaram melhor que ninguém, produtos novos e superiores. Há pouco tempo a Kodak era líder mundial em filmes; hoje a Fuji está chegando perto dela. 2.5.1 O que é valor para o cliente Segundo Treacy e Wiersema: Valor para o cliente é a soma dos benefícios recebidos e custos incorridos pelo cliente ao adquirir um produto ou serviço. Os custos contribuem para a melhoria do seu desempenho. Nos custos incluem-se: dinheiro gasto na compra e manutenção, tempo gasto com atrasos, erros e esforços. São tangíveis e intangíveis. (TREACY; WIERSEMA 1998, p. 35). Para os autores preço, qualidade, conveniência, confiabilidade do atendimento, assistência técnica e serviços de suporte podem criar ou destruir valor para o cliente. Existem empresas como a 3M e a Nike, que veem o desempenho ou a singularidade de um produto como componente essencial do valor. Servem a clientes que estão interessados no melhor produto. O preço tem alguma importância na tomada de decisão, porque há um limite na quantia que estão dispostos a pagar. Porém, as características que geram resultados são os itens mais importantes. Para eles, o produto estabelece o valor. Existe um grupo de clientes que dá muito valor ao atendimento e aconselhamento personalizados. As necessidades deste grupo podem ser satisfeitas por produtos padronizados a preços justos. As empresas que atendem a esses clientes desenvolvem um conhecimento íntimo de suas necessidades em determinada área e assumem o compromisso de prover uma solução total através do suporte e atendimento. Outro grupo de clientes busca o menor custo, combinando preço e confiabilidade. Para eles, um atendimento rápido e sem amolações é da maior importância. Assim, para as empresas líderes de mercado valor significa três coisas diferentes: melhores produtos; melhor solução total; melhor custo total. Cada forma de valor atrai um grupo diferente de clientes à medida que sobem os padrões de valor, o mesmo se dá com as expectativas. (TREACY; WIERSEMA, 1998, p. 36). Os líderes de mercado elevam as expectativas e normas de valor não só em suas próprias indústrias, mas em todas as outras. Assim eles estão descobrindo que suas posições de proeminência estão sempre sendo atacadas em duas direções: por rivais que focalizam a mesma espécie de valor e por outras empresas que aumentam as dificuldades elevando as expectativas dos clientes em relação a dimensões secundárias de valor.

24 A produção de valor insuperável e sempre melhorando requer um modelo operacional superior e dedicado. Ao serem examinadas as empresas líderes de mercados, além de uma ampla variedade de proposições de valor, elas estruturam suas operações para entregar suas proposições (modelos operacionais). Estes modelos não estão agrupados por indústria, mas pela proposição de valor, melhor produto, melhor custo total, ou melhor, solução total. O valor que a empresa decide oferecer tem o efeito de definir seu modo de pensar a respeito do seu negócio de dar forma ao seu modelo operacional. As novas regras que governam as ações de líderes de mercado: a) Prover a melhor oferta do mercado, distinguindo-se numa dimensão específica de valor; b) Manter limites mínimos para os padrões nas outras dimensões de valor que são de interesse para os clientes que escolheram; c) Dominar seu mercado melhorando o valor ano após ano; d) Montar um modelo operacional bem sintonizado, dedicado à entrega de um valor inigualável. 2.5.2 Intimidade com o cliente Para Treacy e Wiersema (1998), a empresa relaciona-se com o cliente como se fosse um seu vizinho. As empresas íntimas com os clientes não entregam aquilo que o mercado quer, mas aquilo que um cliente específico deseja. A empresa íntima com o cliente opera conhecendo as pessoas a quem vende e sabendo de que produtos e serviços elas necessitam. Não buscam transações, cultivam relacionamentos. Os clientes não precisam ser cativados através de dispendiosas campanhas publicitárias e promocionais. São peritas em dar aos mesmos mais do que estes esperam. Melhorando constantemente suas ofertas, estas empresas se mantêm à frente das expectativas crescentes do cliente, ou expectativas que elas mesmas criam. As empresas íntimas com os clientes: a) Consideram o valor destes para toda a vida, não apenas os lucros e perdas de algumas transações; b) Seus funcionários se certificam de que cada cliente receba exatamente aquilo que realmente deseja;

25 c) Concebem modelos operacionais que lhes permitem produzir e entregar um nível de suporte muito mais amplo e profundo aos clientes; d) Adaptam seu mix de serviços e produtos, mesmo que isto signifique agir como intermediários para obter produtos de terceiros; e) Remunera sua força de vendas com base no tempo em que um cliente permanece com a empresa; f) Remuneram vendedores pelos minutos faturados. Assim os vendedores não hesitam em sugerir que os clientes mudem para serviços mais adequados, mesmo que estes tragam menos dinheiro. Resultado: clientes mais satisfeitos e leais; g) Têm obsessão com processos essenciais de desenvolvimento de soluções (ajudar o cliente a compreender o que necessita); h) Gerenciam resultados (garantem a implementação adequada da solução) e gerenciam relacionamentos; i) Têm uma estrutura que delega as tomadas de decisões aos funcionários próximos aos clientes e lhes dá autoridade para agir e fazer o acompanhamento das suas decisões; j) Têm sistemas gerenciais voltadas para a criação de resultados para os clientes, cuidadosamente selecionados e estimulados; k) Têm uma cultura que prefere soluções específicas em vez de genéricas, que prospera com relacionamentos profundos e duradouros com os clientes. 2.5.3 Desenvolvendo o culto ao cliente Para Treacy e Wiersema (1998) em uma empresa líder de mercado os empregados sentem-se orgulhosos por terem criado valor para o cliente. As pessoas que trabalham nessas organizações sabem que podem fazer uma diferença para os compradores e usuários dos seus produtos e serviços. Nestas empresas, há algumas crenças: valor para o cliente é a medida do desempenho no trabalho; aumentar o valor e o ritmo em que isto é feito é a medida do sucesso da pessoa. Nas empresas operacionalmente excelentes, o que se destaca é a dedicação dos funcionários à confiabilidade total. Os funcionários se orgulham do fato dos clientes poderem contar com eles e por terem condição de cumprir rigorosamente aquilo que prometem. Eles querem ser medidos pelo quanto satisfazem às expectativas dos clientes.

26 Nas empresas de liderança em produtos, o culto do cliente se mostra no zelo missionário para deslumbrá-los com novos e excitantes produtos e para fazer com que estes apreciem o valor. 2.6 O consumidor Ao tratar de Marketing de Relacionamento, há uma ligação direta com a palavra consumidor. Quanto maior o conhecimento sobre o cliente a empresa tiver, maior será o relacionamento com ele. Existem cinco tipos de clientes, que as empresa tentam buscar, ou deveriam. O Cliente Externo é aquele que paga pelos produtos e serviços sem participar do processo de produção e realização do mesmo. Para a empresa é fundamental descobrir quem são seus clientes, conceder formas de atrair o maior número deles e de aumentar sua fidelidade. Murray e Raphael (1996) descrevem uma escala de fidelidade: Prospects: pessoas que podem estar interessadas em comprar de você; Shoppers: pessoas que visitam seu negócio pelo menos uma vez. Clientes eventuais: pessoas que adquiriram um ou mais produtos ou serviços do seu negócio. Clientes regulares: pessoas que adquirem regularmente seus produtos ou serviços. Defensores: pessoas que elogiam a qualidade do seu negócio a quem quiser ouvir. O Cliente Pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. É formado pelas pessoas que convivem conosco, alimentam as necessidades emocionais e sociais, como por exemplo: marido, esposa, filho e amigo. O Cliente da Concorrência - A soma dos clientes externos com os clientes da concorrência forma a massa dos clientes ativos que são chamados de mercado atual. O número dos clientes externos que a empresa tem em relação ao mercado atual determina a participação da mesma no mercado em um determinado território definido. É importante analisar estes clientes, e entender o porque ela compram da concorrência e começar a agir para conquistá-los. O Cliente Interno - Este é um tipo de cliente importante, do ponto de vista empresarial. É ele quem faz ou deixa de fazer para que a expectativa final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total dos serviços. O cliente interno é a pessoa que trabalha nas empresas e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do

27 conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. O que realmente importa para uma empresa é como os possíveis clientes e os que já existem veem-na em relação às concorrentes. A liderança no mercado pode chamar a atenção de um consumidor e ser um fator importante a ser considerado por ele, mas, hoje, existem mais de um único líder em praticamente todos os segmentos do mercado, por isso não basta ser líder. O consumidor teve de fato seu perfil alterado. Mudou hábitos de consumo, lazer, trabalho e comunicação. Está bem mais informado que no passado e consegue discernir melhor. Hoje, as pessoas têm mais compromissos e menos tempo, exigindo mais facilidades e agilidades. Perceber o valor que o cliente atribui a produtos e serviços deve ser uma busca constante para a empresa, pois o cliente é influenciado pelo modo como recebe o serviço e como vivencia a relação. 2.7 A satisfação do cliente O Modelo de Kano (1984) faz distinção entre três tipos de atributos que influenciam a satisfação do cliente: a) Os atributos obrigatórios, que são os critérios básicos de um produto ou serviço. Esses não são exigidos explicitamente pelos clientes, pois eles já o consideram como inerentes ao produto ou serviço. b) Os atributos unidimensionais. A satisfação do cliente é proporcional ao nível de atendimento. Geralmente são exigidos explicitamente pelos clientes. Os atributos atrativos, que são a chave para a satisfação dos clientes. O atendimento destes atributos traz uma satisfação mais que proporcional e não geram insatisfação se não forem atendidos. Já a sua ausência não traz insatisfação. Atributos atrativos não são expressos explicitamente e nem esperados pelo cliente. A globalização e suas consequências no mercado fez com que os consumidores ficassem cada vez mais esclarecidos e exigentes. Brown (1998, p 114), afirma que o fator humano e as relações humanas tornaram-se o principal diferencial de uma organização. Assim o atendimento, realizado por pessoas, tem a capacidade de otimizar o nível de satisfação dos clientes gerando fidelidade. É no atendimento que a empresa tem a oportunidade de oferecer atributos atrativos aos clientes.

28 Para que a empresa ofereça atributos atrativos aos clientes, é de suma importância que ela conheça e acompanhe a evolução das necessidades de seus consumidores em um processo ininterrupto. A efetivação desse processo pode ser obtida através do Marketing de Relacionamento. 2.8 As quatro premissas básicas das práticas de negócios Para Treacy e Wiersema (1998), as quatro premissas formam a base das práticas de negócios bem-sucedidas de hoje: a) As empresas não podem mais elevar preços no mesmo ritmo da elevação dos custos; elas precisam tentar reduzir custos, para atender às expectativas dos clientes; b) As empresas têm que visar um atendimento sem inconveniências. c) As empresas não podem mais assumir um bom atendimento como suficiente; os clientes querem serviços excepcionais. d) As empresas não podem mais descuidar da qualidade; precisam construir produtos que tenham superioridade e inovações. q) 2.9 As novas regras da concorrência Segundo Treacy e Wiersema (1998) a crença de que clientes diferentes compram espécies diferentes de valor é que movem as empresas líderes. Não é possível ser o melhor em todas as dimensões: portanto, escolha seus clientes e estreite seu foco de valor. À medida que sobe os padrões de valor, as expectativas dos clientes fazem o mesmo. A produção de um nível inigualável de determinado tipo de valor requer um modelo operacional superior uma máquina dedicada somente àquele tipo de valor. 2.9.1 O que é ser diferente Segundo Treacy e Wiersema (1998) em todas as empresas líderes o valor para os clientes, riqueza para os acionistas e satisfação dos funcionários movem-se no mesmo passo. Sem valor para o cliente não há negócio sustentável. Competência essencial é o que uma empresa de sucesso alavanca naquilo em que é boa. A Honda, por exemplo, tem uma competência essencial em pequenos motores. Ela