Artigo Opinião AEP /Novembro 2010 Por: Agostinho Costa COMO ESTIMULAR A MUDANÇA NA SUA EMPRESA Parte II «O novo líder é aquele que envolve as pessoas na acção, que transforma seguidores em líderes, e que pode transformar os líderes em agentes de mudança.» Warren Bennis Terminamos o último artigo chamando a atenção para os seguintes aspectos: «Não estando verdadeiramente identificadas as causas de um problema, logicamente, as equipas nas diversas áreas operacionais, não estarão sensibilizadas para a importância que a sua resolução terá, com vista ao futuro da organização. Mas, mesmo que estivessem sensibilizadas para a implementação de determinadas medidas, o benefício seria apenas temporário, pois não tinha havido uma verdadeira cruzada para combater as causas do problema. Por vezes, acontece também que os factores que levaram ao sucesso de hoje podem provocar o 1
fracasso de amanhã. Sempre assim procedemos e nunca tivemos problemas, porque havemos agora de mudar? Este é um dos argumentos muitas vezes utilizados. O que resultou no passado pode não resultar no futuro. Porquê? «Será que as condições externas actuais, são idênticas às do passado?» Como dizia o filósofo Romano Cícero, a única coisa que permanece constante, é a mudança. O mundo encontra-se em constante mudança. Mas, o ritmo a que ela se processa nos dias actuais, é muito mais veloz do que há 50 ou 100 anos atrás. O ritmo actual a que as mudanças ocorrem, obriga a um nível de gestão diferente do passado, a fim de sermos capazes de criar ou manter uma empresa com excelente desempenho. Todos os dias, as empresas enfrentam novos desafios. Assim, em face desse ritmo a que as mudanças se processam actualmente, temos alguma dificuldade em prever o futuro com algum rigor. Contudo, podemos preparar-nos para o enfrentar. Isso pode ser feito, se a empresa tiver a capacidade de identificar as mudanças que a afectam e responder quase instantaneamente, de forma adequada. Por outras palavras, podemos dizer que a forma eficaz de lidar com a mudança, será ter uma empresa capaz de se adaptar facilmente às alterações no contexto externo. 2
A empresa deverá então identificar e reagir às mudanças significativas, de forma rápida e adequada, procedendo a correcções imediatas de direcção, correcções de rumo, que lhe permitam manter os objectivos estratégicos. Precisamos de ter uma empresa, atenta ao que se passa à sua volta e capaz de reagir rapidamente. A sua estrutura não poderá ser demasiado burocrática, pois isso torná-la-á lenta. Mas, e se o seu comportamento não for esse, o que poderá ocorrer? Alguns exemplos poderão ajudar a melhor compreender, as consequências de tal procedimento. Vejamos então: A) O caso Canon Dominava o mercado das lentes reflex até aparecer um concorrente que invadiu o mercado, com um sistema de foco automático. Quais as consequências que daí advieram? Inicialmente, a Canon, confiante no seu domínio nesta área de mercado não se preocupou com a concorrência. A sua arrogância impediu-a de ler a ameaça de novos concorrentes, que apresentaram algumas inovações. O resultado foi uma queda abrupta da sua quota de mercado. Só então percebeu que teria que agir, para em primeiro lugar, não permitir que a situação se agravasse, e em seguida, tentar recuperar a sua posição de liderança de mercado. Foram pequenas as perdas que daí resultaram? Foram enormes. 3
B) O caso Ford No início do século passado, Henry Ford foi o principal responsável pela criação dum automóvel barato capaz de tornar a sua aquisição ao alcance da bolsa duma grande parte da população. Dessa forma conseguiu formar um mercado de massas, para o sector automóvel. Anteriormente este mercado era restrito. Esta estratégia, originou uma produção em série, dum produto padronizado, possibilitando obtê-lo a um custo muito mais baixo, capaz de o tornar acessível a uma quantidade de pessoas muito mais ampla do que o público-alvo que até essa data constituía o mercado automóvel. Precursor de tal estratégia, Henry Ford acabou por ganhar a parte de leão do mercado. Mas será que o mercado, a partir dessa altura, se manteve inalterado? Logicamente não. As mudanças do mercado continuaram e a um ritmo mais elevado do que anteriormente. O que aconteceu então com Ford? Ford achou que a sua estratégia era tão boa, que, mudar fosse o que fosse, seria um erro. Os resultados até então conseguidos, pareciam confirmar a sua opinião. Mudar para quê? O sucesso do passado era a melhor prova. Mas, nenhum negócio pode parar no tempo. Foi um pouco isso, o que se passou com Ford. A sua estratégia de produzir um só modelo, 4
em grandes quantidades (o modelo T, em preto), foi conservada sem qualquer alteração, durante bastante tempo, como se todas as variáveis externas, existentes quando esta estratégia foi lançada, se tivessem mantido inalteradas (por exemplo: os gostos dos clientes, o seu poder de compra, a concorrência...). Ora, só numa situação excepcional, e num período de tempo relativamente curto, tal facto pode ocorrer. A regra é a existência de uma constante mudança. Aconteceu então que a General Motors, passou a oferecer maior possibilidade de escolha aos clientes do sector automóvel. Mas, fez ainda mais do que isso. O cliente passou a ter a possibilidade de optar por um carro de outra cor que não o preto, e ter a possibilidade de pagar de acordo com modalidades de financiamento preparadas, para tornar o pagamento da viatura em suaves prestações. Para que o cliente pudesse ter acesso a estas opções, apenas teria que pagar um pouco mais. O poder de compra do mercado potencial tinha aumentado. Havia uma componente de massa assalariada, que tinha já uma fonte de rendimento, que lhes possibilitava comprar o seu carro, ou num período posterior, trocar de carro, mas por um tipo de carro diferente. Estaria até disposto a pagar mais por isso. E, como havia a possibilidade de pagar em suaves prestações, o facto desse tipo de carro ser mais carro, não era problema. Tais aspectos possibilitaram que a GM, em pouco tempo ultrapassasse a Ford. E nos anos cinquenta, a GM tinha o triplo do mercado Ford. Contudo, a GM acabou por cair no mesmo erro, que a Ford tinha cometido anteriormente. Assim, a GM ficou com uma estratégia de 1970, inalterada durante tempo mais que suficiente, para perder de novo a liderança para a Ford. 5
Umas vezes é a concorrência que surge com um novo produto ou com um produto ou serviço com uma relação preço/qualidade altamente competitiva. Outras vezes, são os gostos dos Clientes que mudam. É fundamental termos permanentemente presente, o que mudou. Quais os aspectos a que o Cliente atribui valor? É crucial a resposta a esta questão, caso contrário poderemos estar a despender recursos em características do produto ou serviço, que o cliente não valoriza, e relativamente às quais mão está disposto a pagar mais. A empresa estará a incorrer em despesas, que na melhor das hipóteses irá fazer diminuir a margem. Na pior das hipóteses, o cliente nem estará disposto a adquiri-lo, pois atribui valor a outras características que não encontra nesse produto indo então à procura do produto que as possua. Então a empresa poderá ter dificuldade em escoar a produção, ou apenas conseguir fazê-lo a preços com margens mínimas, não conseguindo por essa razão cobrir a totalidade dos Custos Fixos. Começam então os Prejuízos. Será todas as empresas terão que passar por esta fase? O que será necessário fazer para a evitar? É necessário redefinir constantemente o amanhã de cada negócio. Mas, o ritmo de mudança a cada vez maior. Então, para equacionarmos o futuro, temos de estar atentos a tudo o que se passa à nossa volta. 6
Que mudanças poderão ocorrer que possam afectar o nosso negócio? O futuro do nosso negócio, depende disso. AGOSTINHO COSTA Licenciado em Economia pela Universidade do Porto Consultor de Empresas Docente Universitário Corpo Docente dos Mestrados da World University Colunista de Revistas de Contabilidade e Finanças Especialista na Cobrança de Créditos, Controlo de Gestão e Finanças 7