METODOLOGIAS E PRESSUPOSTOS

4 METODOLOGIAS E PRESSUPOSTOS 4.1 Introdução Vimos atrás, no ponto 2.9.3, uma justificação e uma descrição resumidas dos pontos que devem ser tratados sob este tema metodologias e pressupostos a adoptar no business case. Embora a maioria das pessoas encare o business case como sendo essencialmente um exercício de matemática financeira, a questão central é, na realidade, determinar de onde são extraídos os valores para os custos e benefícios a analisar. Que itens de custos deverão ser considerados? Que tipos de benefícios pertencem ao caso? Que valores lhes devem ser atribuídos? Como a compreensão dos métodos é crucial para a construção e leitura do relatório do business case, este deve incluir sempre uma secção de metodologias, de modo que os destinatários possam compreender, de forma clara e completa, os resultados apresentados. Actualmente, a construção de business cases é aplicada em todos os tipos de temas, incluindo projectos ambientais, programas de marketing, lançamento de novos produtos, projectos de investigação, projectos governamentais de infra-estruturas, planos de reorganização, desenvolvimento de software, investimentos em instalações e equipamentos, etc. O resultado destes estudos depende fortemente dos critérios usados na escolha de custos e benefícios. No entanto, existe igualmente uma preocupação crescente em tratar as decisões numa óptica empresarial. É exigido cada vez mais às pessoas que tratem todas as decisões como decisões de negócio, que documentem os seus critérios de decisão e que demonstrem possuir bons critérios de julgamento. Mas como é que elas conseguem demonstrar credibilidade quando todos sabem que os autores de business cases possuem uma liberdade considerável para seleccionar ou ignorar custos e benefícios e moldar a estrutura da análise? Os projectos de investigação constituem um excelente termo de referência, ao incluírem sempre nos seus relatórios uma secção em que especificam os métodos utilizados para atingir os resultados apresentados. Os destinatários de um relatório não necessitam apenas conhecer o resultado do estudo, mas precisam saber também o modo como os dados foram obtidos e analisados, a fim de poderem avaliar se os resultados apresentados são válidos e significam realmente aquilo que o autor afirma. Existe uma ênfase crescente nas empresas, organismos governamentais e organizações sem fins lucrativos em tratar todas as decisões numa óptica empresarial, em documentar os critérios de decisão e em evidenciar critérios de avaliação sólidos. Para entregar resultados que os outros possam compreender, a equipa do business case deve seguir o exemplo dos pesquisadores em ciência, que incluem sempre uma secção de metodologia nos seus relatórios de pesquisa. Ao avaliarem resultados científicos ou resultados de um business case, os seus destinatários precisam saber mais do que apenas o resultado da experiência ou os valores

70 Avaliação de Projectos dos critérios financeiros usados (por exemplo, o VAL). Os destinatários precisam conhecer o modo como os dados foram obtidos e analisados, a fim de poderem ajuizar, por eles mesmos, se os resultados significam realmente aquilo que o relatório diz. A Figura 4.1 mostra esquematicamente os principais temas a serem cobertos na secção de Metodologias e Pressupostos do relatório do business case. Estrutura do business case 1. Resumo de gestão 2. Introdução 3. Metodologias e pressupostos 4. Análise dos resultados 5. Sensibilidade, riscos e contingências 6. Conclusões e recomendações 3. Metodologias e Pressupostos Definições do âmbito e fronteiras; Métricas financeiras e outros critérios de decisão; Principais pressupostos; Origem e estrutura dos dados; Modelo de custos; Modelo de benefícios. FIGURA 4.1 PRINCIPAIS TEMAS DA SECÇÃO DE METODOLOGIAS E PRESSUPOSTOS DO BUSINESS CASE Quando diferentes autores analisam o mesmo assunto e chegam a resultados diferentes, os destinatários têm de ser capazes de avaliar os motivos dessas diferenças, na secção de metodologias. Vamos agora aprofundar os elementos a considerar nesta secção de metodologias, que não foram objecto de detalhe no ponto 2.7.3. 4.2 Definição do Âmbito e Fronteiras do Caso Após se ter a descrição do propósito e do objecto do business case e não antes disso é necessário responder a questões como: Quais os custos e benefícios que pertencem ao caso? Qual o horizonte temporal em que se devem fazer projecções dos resultados? As respostas a este tipo de questões permitem definir o âmbito e as fronteiras do business case e são usadas como regras para decidir quais os dados que pertencem ao caso e quais os que não pertencem. Para poder desenhar o resto do business case a equipa que o desenvolve necessita acordar e fixar os respectivos âmbito e fronteiras. Por outro lado, os destinatários do relatório final necessitam vê- -los no início da secção de Metodologias e Pressupostos, a fim de poderem saber exactamente o que é que o caso cobre.

Metodologias e Pressupostos 71 Após ter definido o objecto e o propósito do caso a ser analisado, a equipa de projecto necessita acordar e fixar o âmbito e as fronteiras respectivas, de modo a poder construir o resto do caso. Os destinatários do relatório final necessitam ver estes elementos no início do documento, a fim de saberem o que o caso cobre exactamente. O âmbito é o intervalo de cobertura abrangido pelo caso ao longo de várias dimensões. As fronteiras definem, com precisão, o âmbito. Um business case pode ter um período de análise de quatro anos (âmbito temporal), que começa a 1 de Setembro de 2005 e termina a 31 de Agosto de 2008 (fronteiras temporais). Vamos analisar as diversas categorias de âmbito e fronteiras a definir. 4.2.1 Período de Análise O tempo é uma dimensão que tem de ser definida para cada caso sob a forma de um período de análise, o qual identifica o número de semanas, meses ou anos, no futuro, para os quais se estimam os benefícios e custos. A linha temporal do período de análise torna-se a espinha dorsal da análise do cash flow e dá credibilidade ao caso porque ajuda todos a compreenderem as origens das entradas e saídas de tesouraria. É importante ter em mente três pontos: A escolha do período de análise é arbitrária; Os resultados do caso dependem fortemente da dimensão do período de análise; Normalmente é preferível ter períodos de análise longos, em oposição a períodos curtos. A escolha do período de análise não é um facto trivial, pois pode produzir resultados positivos ou negativos conforme o período de análise decidido. Suponhamos que estamos a analisar um projecto de investimento cujas projecções de cash flows são mostradas no gráfico seguinte. 60 50 Projecções dos cash flows a cinco anos Receitas Despesas 40 30 20 10 0-10 -20-30 1 2 3 4 5 Período de análise (anos) Trata-se de uma curva de investimento típica, em que as receitas e despesas são mostradas separadamente para cada trimestre do período de análise de cinco anos.

72 Avaliação de Projectos Para responder à questão: Trata-se de uma boa decisão de negócio?, teremos de considerar diversos critérios, ou métricas financeiras. A tabela que se segue resume as métricas usadas cash flow acumulado, VAL e TIR. ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 CASH FLOW ACUMULADO 49 19 66 209 388 VAL (*) 45 16 50 143 241 TIR N/A N/A 2% 76% 109% (*) Taxa anual de 10%, descontada trimestralmente Como se pode ver na tabela, a mensagem de um período de análise curto é bastante diferente da obtida com uma visão de longo prazo. Após dois anos, este investimento mostra uma perda líquida em todos os critérios. Cada ano extra no período de análise melhora substancialmente os resultados globais. Assim, a resposta à questão: Trata-se de uma boa decisão de negócio? depende do número de períodos de tempo em que olhamos no futuro. O exemplo acima ilustra igualmente o motivo porque períodos de análise mais longos são preferíveis a períodos de análise mais curtos. A acções tomadas hoje têm consequências que se prolongam no futuro, por vezes muito depois de os activos originais estarem pagos e totalmente amortizados, ou de a pessoa inicialmente responsável pela implementação e exploração ter deixado a empresa. As acções num ambiente complexo podem ter muitas consequências e estas podem desenrolar-se ao longo de um período de tempo mais ou menos longo. O business case recolhe algumas dessas consequências ao longo de um segmento temporal definido, designado por período de análise. Este período pode ser consubstanciado em semanas, meses ou anos, no futuro, para os quais se estimam os benefícios e os custos do projecto em análise. Como referido anteriormente, os resultados do business case são fortemente influenciados pela dimensão do período de análise As empresas e organizações prescrevem frequentemente períodos de análise standard para os seus business cases e business plans. Os motivos para esta padronização assentam, muitas vezes, em critérios de consistência e harmonização, ou têm como objectivo assegurar a justeza da comparação de business cases em concorrência. Embora estes objectivos sejam louváveis, permanece o facto de a dimensão do período de análise ser puramente arbitrária, independentemente de ser escolhido pela equipa que constrói o business case ou estar definido por uma política da empresa. Por vezes, o standard prescrito é adequado para as necessidades de planeamento, decisão ou comparação; outras vezes não o é. Embora não existam regras certas para a escolha do período de análise, o conjunto de princípios que se enumeram de seguida pode ajudar o chefe de projecto do business case e a sua equipa nessa tarefa: Verificar se os destinatários do caso esperam, ou exigem, um determinado período de análise definido se, por exemplo, o comité de revisão de produtos que irá analisar o business case quer ver os benefícios e custos durante o período de seis anos do ciclo de vida,

Metodologias e Pressupostos 73 a equipa não vai certamente querer entregar um relatório com um período de análise de três anos; Recordar que os resultados do business case são fortemente afectados pela escolha do período de análise vimos atrás que um fluxo de tesouraria pode produzir resultados financeiros positivos ou negativos, dependendo do período de análise escolhido. Regra geral, períodos de análise mais longos proporcionam resultados mais favoráveis que períodos mais curtos; Determinar se existe uma escolha lógica ou natural para o período de análise se o caso tratar de uma decisão de compra para equipamentos, veículos ou qualquer outro activo que tenha numa esperança de vida determinável em termos globais, é natural escolher um período de análise que cubra a vida útil desse item. Ou, se o assunto do business case for um programa com um período de vida predeterminado, esse poderá ser a escolha óbvia para o período de análise; Uma boa escolha para o período de análise poderá ser o horizonte temporal do planeamento estratégico da organização se a organização efectua o seu planeamento estratégico a um horizonte de, por exemplo, cinco anos, poderão já estar disponíveis boas estimativas de desempenho do negócio (vendas, lucros, etc.), de custos, de preços e de outras tendências significativas ao longo desse período. Para além desse período de planeamento, a qualidade da informação poderá diminuir substancialmente; Não estender o período de análise demasiado no futuro, para não tornar as previsões inúteis e desprovidas de sentido se uma organização estiver a decidir sobre o melhor plano de reforma a oferecer aos seus funcionários, será razoável olhar para um horizonte futuro de trinta anos; no entanto, se a mesma organização quiser tomar uma decisão sobre qual o equipamento informático a adquirir, o período de análise terá de ser muito mais curto, no máximo cinco anos; Se houver incerteza sobre qual o melhor período de análise, deve-se escolher o período mais longo que seja razoável em termos empresariais é fácil encurtar esse período, mais tarde, caso se revele adequado. 4.3 Métricas Financeiras Antes de estimarem os custos e os benefícios, o chefe de projecto e a sua equipa devem identificar claramente os tipos de resultados que satisfazem as necessidades dos destinatários do business case. Se os destinatários tiverem de tomar alguma decisão baseada nos resultados, o que é que eles necessitam saber para poderem decidir? Se os resultados servirem para planear algo (por exemplo, estabelecer patamares orçamentais ou desenvolver um business plan) que tipo de informação é necessária para tal? Uma grande parte das questões será respondida em termos das métricas financeiras a serem utilizadas. O paralelo entre o processo de construção do business case e a estrutura do relatório aplica-se igualmente às métricas financeiras e outros critérios de decisão. A equipa necessita conhecer, desde o início, os requisitos de informação, para poder assegurar que escolhe os dados correctos e com a qualidade exigida.

74 Avaliação de Projectos Quando o relatório completo chegar às mãos dos destinatários, é muito provável que estes procurem imediatamente os resultados expressos em métricas financeiras como: Cash flow líquido para o período em análise; Valor actual líquido (VAL) do cash flow; Taxa interna de rendibilidade (TIR); Rendibilidade do investimento (ROI); Período de recuperação do investimento (payback period). Cada uma destas métricas mede um aspecto diferente do cash flow total. No entanto, outras métricas financeiras poderão ser igualmente importantes, se não mais, para os destinatários. S Custo médio por transacção; Custo médio por empregado; Custo total do ciclo de vida (life cycle cost) 24 ; Lucros projectados para o período em análise Se o business case suportar uma decisão, a equipa de projecto e os destinatários precisam saber, desde o início, como é que as métricas irão ser usadas. Esta secção poderá indicar critérios de avaliação importantes como, por exemplo: Para obterem aprovação, as propostas de financiamento devem evidenciar um período de recuperação do investimento não superior a dois anos e uma TIR não inferior a 25%; As propostas de financiamento serão avaliadas fundamentalmente com base no custo total do ciclo de vida. Para saber quais as métricas financeiras a aplicar, a equipa de projecto deve perguntar aos próprios destinatários do business case quais os tipos de informação que querem ver nos resultados. Outra medida sensata consiste em analisar relatórios de casos anteriores similares, para ver que métricas foram usadas. Se estas duas iniciativas se mostrarem insuficientes (os destinatários não sabem ou não existem casos anteriores similares), a equipa de projecto terá de escolher as métricas mais adequadas, tendo como princípios orientadores: O conhecimento sobre as características e utilidade de cada métrica potencial; O objecto do business case; Os objectivos de negócio importantes tratados pelo caso. Finalmente, é importante notar que nem todos os benefícios do caso terão uma expressão financeira. Benefícios intangíveis importantes poderão constituir igualmente importantes critérios de decisão para os destinatários. 24 Designado igualmente por TCO Total Cost of Ownership. Integra todos os custos incorridos nas diversas fases do ciclo de vida do produto ou serviço (custos de investigação + custos de desenvolvimento + custos de operação e manutenção).

Metodologias e Pressupostos 75 Melhoria da imagem da organização; Maior fiabilidade dos processos; Aumento da moral dos empregados; Obter uma certificação de qualidade; Ganhar um prémio internacional pela excelência do serviço. 4.4 Principais Pressupostos Cada business case inclui, pelo menos, um cenário, ou seja, uma imagem concreta e detalhada de um futuro possível. Como tudo aquilo que tiver a ver com o futuro é um pressuposto e os cenários têm normalmente muitos detalhes, é provável que o business case exija muitos pressupostos. Os pressupostos assumem um papel central na determinação e análise dos resultados do business case. A este propósito, é importante ter em consideração dois pontos fundamentais: 1. Registar todos os pressupostos e os motivos que lhe estão subjacentes. Qualquer business case, desde o mais simples ao mais complexo, assenta em muitos pressupostos; se eles não forem registados à medida que são criados, o mais provável é serem esquecidos. Quando, mais tarde, o autor do relatório tiver de defender ou justificar o caso, a discussão ir-se-á centrar de forma acentuada nos pressupostos assumidos; 2. Garantir que os pressupostos são escritos no relatório, quando se revelarem importantes e sempre que não se puder garantir que todos os destinatários irão assumir automaticamente os mesmos pressupostos. Alguns aparecerão na Introdução para clarificar o motivo porque alguns objectivos empresariais são importantes. Os restantes pressupostos importantes aqueles que se têm de conhecer para que os resultados do caso tenham sentido devem ser incluídos na secção de Métodos e Pressupostos, eventualmente numa subsecção específica ou na subsecção em que são definidos os cenários (ver ponto 4.6.). Os pressupostos que não forem fundamentais para a compreensão dos resultados, podem ser incluídos num anexo ao relatório (ou constar apenas das notas pessoais do chefe de projecto do business case). 4.5 Fontes de Dados Os destinatários do business case quererão saber certamente como foram estimados os benefícios e os custos, ou de que fontes foram extraídos. Esta informação ajudá-los-á a avaliar a qualidade dos dados e assumindo que as fontes escolhidas são credíveis dá credibilidade ao caso. Quando os dados são extraídos de outros documentos, ou quando foram desenvolvidos anteriormente para satisfazer um outro objectivo, é importante especificar a fonte. S Business plan; Business case;

76 Avaliação de Projectos Propostas ou cotações de fornecedores; Publicação de indústria ou benchmark; Lista de preços publicada; Estimativa de um consultor externo. É igualmente importante descrever os métodos utilizados para a escolha dos valores dos custos e benefícios. Deve ser-se especialmente claro sobre a fonte e o método de cálculo aplicados a todos os benefícios que têm um valor arbitrário atribuído. Ao atribuir um valor ao benefício ganhos de eficiência no pessoal administrativo, pode indicar-se que os ganhos esperados foram estimados a partir da análise do fluxo de trabalho e de entrevistas com gestores de linha (fonte dos dados), ao passo que os valores atribuídos representam os custos médios dos salários e gastos gerais de administração para as pessoas desse grupo (modo de cálculo). 4.6 Construção de Cenários A equipa do business case tem, em determinado momento, de criar um ou mais cenários futuros possíveis, antes de poder efectuar medições e realizar análises. Quantos cenários deve ter um business case? Quais os elementos constituintes de um cenário e como é que se estimam os seus custos e benefícios? Vamos analisar a resposta a estas questões. É importante recordar que o motivo fundamental da construção de um business case é obter resposta para questões como estas: Que proposta representa a melhor decisão empresarial? O retorno justifica o investimento? Qual o impacto destas acções no desempenho da nossa organização? Estas questões só poderão ser respondidas se a estrutura lógica do business case estiver construída com esse objectivo. E essa estrutura lógica assenta em três pilares: A construção de cenários; O modelo de custos; O modelo de benefícios e sua justificação. O termo cenário significa simplesmente uma história mostrando uma forma possível para o desenrolar dos acontecimentos. Um cenário adequadamente desenhado torna possível descobrir e tornar tangível qualquer impacto (custo e benefício) que pertença ao caso. A história pode ser contada utilizando informação extraída de planos de negócios, planos de projectos, propostas de fornecedores, experiência anterior, etc. Contar a história implica assumir um grande número de pressupostos/premissas sobre coisas como dimensão do mercado, aumentos salariais, preço do petróleo e outros bens, assim como tudo o resto que for necessário especificar para fazer projecções dos custos e benefícios para o futuro. Para além disso, um cenário pode incorporar modelos formais, regras e justificações lógicas, com o objectivo de não deixar qualquer dúvida sobre aquilo que pertence ao caso e aquilo que não pertence. A construção de cenários começa com a decisão sobre qual o conjunto de opções que responde ao objectivo do caso. Se o objectivo for suportar uma decisão leasing ou aquisição, o caso necessita obviamente de dois cenários, no mínimo: um cenário de leasing e um cenário de

Metodologias e Pressupostos 77 aquisição. Para decidir qual das alternativa constitui a melhor decisão de negócio, comparam-se os dois cenários. Se a opção manter a situação actual, isto é, não fazer nada, for uma alternativa possível, então a equipa de projecto deve desenvolver igualmente um cenário que a contemple. Em que circunstâncias é aconselhável construir e analisar um cenário do tipo manter a situação actual? Se o objectivo subjacente à acção for melhorar algo (desempenho, vendas, etc.), ou reduzir qualquer coisa (custos, rotação de pessoal, etc.), ou mudar qualquer coisa, então é provável que necessitemos incluir um cenário não fazer nada para poder medir o impacto das mudanças incorporadas pelos outros cenários. No entanto, se o facto de não tomar qualquer tipo de acção significar que a empresa pode ficar fora do mercado, ou se os gestores, os accionistas ou a lei exigirem algum tipo de acção, então manter a situação actual não constitui uma opção. Um hospital quer construir um business case para estimar as melhorias que poderão resultar da renovação das enfermarias, do bloco operatório e das salas de consulta. Como os objectivos por detrás da intenção de renovar são prestar melhores cuidados aos pacientes, reduzir as despesas de exploração e ter um ambiente de trabalho mais eficiente para os profissionais de saúde, é necessário ter um cenário base (o actual) que permita medir quanto as coisas irão mudar com o cenário proposto. Termos como melhor e mais são relativos e apenas adquirem significado quando o novo nível esperado é comparado com um nível base já conhecido. Assim, o cenário manter a situação actual antecipa níveis de cuidados aos pacientes, despesas de exploração e qualidade profissional do ambiente de trabalho, se as instalações actuais não forem renovadas (mesmo que a não renovação seja uma solução impensável). A maioria dos business cases

78 Avaliação de Projectos Note-se que nem todos os casos da Tabela 4.1 apresentam um cenário manter a situação actual. O desenho dos cenários começa com a identificação das acções, condições e pressupostos específicos de cada cenário. Estas definições podem aparecer na secção Métodos e Pressupostos. Se o caso apenas tiver dois cenários, Solução proposta e Manter a situação actual, então já temos a definição do objecto de ambos, pois o cenário manter a situação actual é definido simplesmente como a continuação nas condições actuais. O caso terá alguns pressupostos globais, isto é, que se aplicam a todos os cenários, bem como pressupostos específicos de cada cenário. Ao comparar um cenário de compra com um cenário de leasing para uma frota de carros de serviço, os pressupostos poderão incluir os mostrados no quadro a seguir. TIPO Pressupostos globais Pressupostos do cenário compra Pressupostos do cenário leasing DESCRIÇÃO - Número de veículos da frota; - Modelo dos veículos; - Número de quilómetros percorridos por veículo e por ano; - Nível de assistência e serviço a cada veículo; - Custos de combustível por 1000 quilómetros. - Preço de aquisição de cada veículo; - Descontos especiais de quantidade; - Valor de revenda ou valor de mercado no final da vida do veículo; - Reduções nos impostos por efeito das amortizações. - Tipo de leasing proposto e respectivas implicações financeiras; - Período temporal do leasing; - Valor do pagamento à cabeça e prestações; - Opções de compra no término do leasing; - Condições de rescisão antecipada do contrato. O desenho de cenários em torno deste tipo de pressupostos permite construir o caso com apenas um cenário para cada decisão alternativa principal. O autor e os destinatários do estudo irão certamente querer colocar questões do tipo Que acontece se? acerca de alterações aos pressupostos. Por exemplo: Como é que ficam os resultados da compra e do leasing, se quisermos 50 veículos? E se forem 100 veículos? Como é que fica a comparação com um serviço de assistência por três anos? E com um serviço de seis anos? Como é que fica a comparação se o período do leasing for três anos? E se forem cinco anos? A utilização dos pressupostos permite-nos, como é mostrado no exemplo, as denominadas análise de sensibilidade e análise de risco dos cenários.

4.7 Estrutura dos Dados Metodologias e Pressupostos 79 O papel do cenário manter a situação actual está intimamente relacionado com uma questão muito importante, embora frequentemente ignorada: a estrutura dos dados. Por outras palavras, a questão de apresentar dados incrementais ou dados totais: Apresentação em valores totais são apresentados os valores dos benefícios e das despesas para ambos os cenários ( solução proposta e manter a situação actual ) e apontadas as diferenças entre eles; Apresentação em valores incrementais são calculadas as diferenças entre os itens idênticos nos dois cenários. Embora o autor do business case não tenha de lidar com as implicações práticas desta opção (desenvolver e analisar dados) até ao momento de analisar os impactos respectivos, é fundamental conhecer as suas características e implicações, neste momento, pois tem de escolher os cenários a desenvolver para o caso. Vamos considerar um exemplo que nos vai mostrar a importância desta questão e o motivo porque muitos resultados de business cases carecem de significado. Suponhamos uma pequena empresa que pretende analisar alternativas muito simples para a melhoria da qualidade dos seus serviços. O quadro abaixo resume os resultados da análise. MANTER A SITUAÇÃO ACTUAL CENÁRIO PROPOSTO CASH FLOW INCREMENTAL Benefícios Vendas... 120 Despesas Custos... 95 Apoio a clientes... 45 Benefícios Vendas... 150 Despesas Custos... 110 Apoio a clientes.....20 Benefícios Aumento das vendas... 30 Redução Custos de Apoio... 25 Despesas Aumento de Custos... 15 Cash flow Líquido... 20 Cash flow Líquido.20 Cash flow Líquido... 40 O cenário manter a situação actual mostra as projecções para o próximo ano, caso não se faça nada para melhorar a qualidade do serviço. A empresa tem vendas de 120.000 e, por simplificação, assumimos aqui que as vendas são iguais às entradas de tesouraria (cash inflow). Do quadro vê-se igualmente que as despesas somam 140.000, o que resulta num prejuízo líquido de 20.000. O cash flow do cenário proposto mostra os resultados esperados caso se implemente a melhoria da qualidade do serviço. O departamento de marketing prevê vendas no valor de 150.000, um aumento dos custos de vendas para 110.000 e um volume de custos de apoio aos clientes de 20.000. O total é um lucro líquido de 20.000. A questão agora é de saber: Como é que vamos apresentar os resultados? Aqui temos duas possibilidades, como já vimos: Método dos valores totais apresentam-se ambos cenários e depois apontam-se as diferenças entre eles;