Metodologia para operacionalizar a estratégia de operacões em empresas prestadoras de serviços aplicando a abordagem por processos de Cambridge Avides Reis de Faria (PPGEPS/PUCPR) avides@rla01.pucpr.br Sergio Eduardo Gouvêa da Costa (PPGEPS/PUCPR) s.gouvea@pucpr.br Edson Pinheiro de Lima (PPGEPS/PUCPR) e.pinheiro@pucpr.br Resumo A concepção, desenvolvimento e operacionalização da gestão estratégica das operações são desafios que constam da agenda das empresas. Este trabalho apresenta uma metodologia destinada à operacionalização da (re)avaliação da estratégia de operações implementada em empresas prestadoras de serviços. A metodologia fundamenta-se em um framework de gestão estratégia das operações e desenvolve-se através da aplicação de um conjunto de folhas de tarefa, constituindo um processo (abordagem de processos de Cambridge) que integra a estratégia de operações e as medidas de desempenho operacional. Além de rever a formulação da estratégia de operações e o projeto do sistema de medição de desempenho operacional, a metodologia contribui para a formulação de um plano de ação para as operações. A metodologia foi aplicada com sucesso um estudo de caso em empresa prestadora de serviços, provando ser factível, usável e útil. Palavras chave: Estratégia de operações, Medição de desempenho, Abordagem por processos. 1. Introdução O desdobramento da estratégia empresarial é uma atividade usualmente complexa nas empresas. Para a função operações há necessidade da definição da estratégia, bem como de um sistema de medição de desempenho para acompanhar a sua realização. É neste contexto que se desenvolve o Sistema de Gestão Estratégica das Operações (MILLS; PLATTS; GREGORY, 1995). Este artigo propõe a aplicação de uma ferramenta prática e documentada, destinada a facilitar e encaminhar as soluções requeridas na operacionalização da estratégia de operações de empresas prestadoras de serviços, e que, usada periodicamente, assegure as vantagens competitivas adquiridas pelas estratégias (SLACK, 1993). A ferramenta prática mencionada é concebida utilizando a abordagem de processos de Cambridge (PLATTS, 1993), e dá origem a uma metodologia que se fundamenta em um framework de gestão estratégia das operações e desenvolve-se através da aplicação de um conjunto de folhas de tarefa. Constitui, portanto, um processo que integra a estratégia de operações e as medidas de desempenho operacional. No sentido de verificar a aplicabilidade e limitações da metodologia proposta, realizou-se uma aplicação em campo numa empresa do segmento de prestação de serviços em telecomunicações. Com a metodologia permitiu-se identificar lacunas entre as ações praticadas na empresa no âmbito das suas operações (estratégia realizada), quando confrontadas com os requisitos estabelecidos pelo mercado, as quais serão denominadas de GAPS. Estes GAPS são referenciados aos critérios competitivos e às áreas de decisão ENEGEP 2004 ABEPRO 3470
pertinentes ao segmento de prestação de serviços (CORREA & GIANESI, 1994). Tem-se como propósito apresentar-se uma ferramenta útil ao gerenciamento das operações de serviços (FITZSIMMONS & SULLIVAN, 1982), (HESKETT, 1986) e NORMAN (1993). A identificação dos GAPS conduz, na aplicaçao da metodologia, ao mapeamento das novas ações necessárias ao suporte do (re)planejamento estratégico da empresa, assim como à revisão do Sistema de Medição de Desempenho (SMD), definindo os indicadores operacionais associados às novas ações, identificadas como exigências de mercado. 2. O Framework suportativo da metodologia O framework apresentado na Figura 1 desenvolve a racionalidade que fundamenta este trabalho (FARIA, GOUVEA DA COSTA & PINHEIRO DE LIMA, 2003). Fonte: adaptado de FARIA, GOUVEA DA COSTA & PINHEIRO DE LIMA (2003). Figura 1 Framework para a Gestão Estratégia das Operações O framework mostra sequencialmente os aspectos abordados pela metodologia. Inicia-se pela definição dos objetivos estratégicos das operações, devendo estes aspectos estar alinhados com as ações que os suportam. Seguem-se análises das ações atuais e passadas praticadas pela empresa, refletindo-se sobre suas eficácias nos resultados da empresa. Confrontados estes resultados com as necessidades exigidas pelo mercado, identificam-se GAPS, baseados nos critérios competitivos e nas áreas de decisão (CORREA & GIANESI, 1994). Os GAPS induzem às reflexões que conduzem a redefinição de práticas e à elaboração de novas ações, que se constituem nos novos referenciais para a estratégia de operações. A caracterização das novas ações complementa-se com o desenvolvimento de indicadores operacionais, ou à revisão / adequação de indicadores existentes, de forma a consolidar o Sistema de Medição de Desempenho (SMD). A Figura 2 ilustra como este framework é operacionalizado através da Abordagem por Processos, para avaliação das estratégias aplicadas na empresa XTELCOM. 3. O desenvolvimento da metodologia O desenvolvimento de todo o processo no contexto da Abordagem por Processos de Cambridge apresentado em Platts (1993) e Mills et al (1996), se dá em 4 (quatro) etapas, além da fase de Lançamento do Projeto, através do preenchimento de folhas de tarefa, doravante denominadas de FTs. ENEGEP 2004 ABEPRO 3471
Identificar os PROBLEMAS da empresa. Necessidades dos clien tes e dos stakeholders Requisitos da Empresa Identificar / rever as principais famílias de Serviços da empresa (Re) Definir: - Objetivos - Metas Avaliar a estratégia atua l Áreas Decisão x Critérios Competitivos Verificar se a estratégia atual suporta alcançar os objetivos pretendidos pela empresa. GAPS / PRÁTICAS (Notas baixas / omissões) Limitações Restrições Omissões NOVAS AÇOES X INDICADORES OPERACIONAIS Novas ações (Critérios Competitivos) x Indicadores Operacionais Novas ações (Áreas Decisão) x Indicadores Operacionais Tarefa para os serviços - MELHORIA SMD (Sistema Medição de Desempenho) (Re)avaliar SERVIÇOS Estratégias. Rever Práticas e ações amp lementadas Planos de Ação Rever Sistema d e medições (SMD) Fonte: Adaptação da abordagem por processos de Mills (1996) Figura 2- Abordagem por Processo para avaliação das estratégias aplicadas na XTELCOM O lançamento do projeto é o mecanismo de introdução do processo dentro da empresa. Deve visar mais do que a comunicação do que vai se desenvolver, mas o comprometimento nos recursos que serão utilizados. O processo é sistematizado e formalmente documentado. Há necessidade de uma abordagem do tipo top-down, ou seja, a alta direção da empresa deve patrocinar a sua realização (GOUVEA DA COSTA, 2003). A primeira etapa se concretiza através do primeiro SEMINÁRIO (Workshop1 WSH1), onde são abordados os objetivos da estratégia de operações. É nesta etapa que são caracterizados os principais serviços da empresa e os problemas associados a estes serviços. A Figura 3 apresenta o desenho esquemático do processo de revisão de estratégia de operação de serviços, adaptado da abordagem de processos de Cambridge (Mills et al, 1996), desenvolvido em 16 FTs abrangendo as 4 etapas (WSH 1 a 4). O desenvolvimento da primeira etapa envolve a aplicação das FT1 a FT5. Ao final de WSH1 é feita a identificação dos GAPS associados aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de operações deve atingir excelência. Entenda-se por atingir excelência ser seguramente melhor que a concorrência naqueles critérios. Estes critérios competitivos devem refletir na priorização dos objetivos, influindo nos fatores que determinam a satisfação do cliente, ou em outras palavras, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço (CORREA & GIANESI, 1994). ENEGEP 2004 ABEPRO 3472
ETAPA1 (WSH1) FT-1_Análise das Famílias de Serviços ETAPA 2 (WSH2) FT-6_Análise Oportunidades / Ameaças Serviços : Manutenção:... Ensaios /Certificações:... FT-2 Identificação dos Problemas (desempenho praticado p/ mercado) FT-3 Identificação dos Problemas (desempenho atual da empresa) FT-4_Problemas x Critérios Competitivos FT-5_ GAPS (Critérios Competitivos) FT-7_ Priorização OBJETIVOS FT-8_Questionário ESTRATÉGIAS FT-9_Áreas de Decisão x Critérios Competitivos (Práticas e Ações ATUAIS) FT-10_GAPS (Áreas Decisão) (Notas baixas, Ausências de Práticas, Omissões, etc) ETAPA 3(WSH3) FT-11_ Proposição de NOVAS AÇÕES focadas nos (GAPS Critérios Competitivos) e nos GAPS (Áreas Decisão) FT-12_ Matriz NOVAS AÇÕES x NOVAS AÇÕES Analise / exclusão de Trade Offs FT-13_Áreas de Decisão x Critérios Competitivos (AÇÕES / PRATICAS NOVAS) ETAPA 4 (WSH4) FT-14_ NOVAS AÇÕES VALIDADAS X INDICADORES OPERACIONAIS FT-15_NOVAS AÇÕES x DETALHAMENTO DAS AÇÕES TAREFA PARA OS SERVIÇOS FT-16_Revisão das Medidas de Desempenho MELHORIA SMD (Sistema Medição de Desempenho) Fonte: elaborado pelos autores Figura 3 Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços XTELEC0M Os 9 (nove) Critérios Competitivos aplicados por Correa & Gianesi (1994), voltados aos objetivos das operações de serviços, usados na metodologia são, respectivamente: Consistência, Competência, Velocidade de atendimento, Atendimento / atmosfera, Flexibilidade, Credibilidade / Segurança, Acesso, Tangíveis e Custo. Na segunda etapa WSH2 (aplicação das FT6 a FT10 Figura 3), são identificadas e trabalhadas as atuais ações e práticas desenvolvidas na empresa e os seus respectivos impactos nos resultados. Ao final de WSH2, tem-se consolidados os GAPS entre o desempenho atual e o exigido pelo mercado nas dimensões relacionadas às áreas de decisão para empresas prestadoras de serviços (CORREA & GIANESI, 1994). As 14 (quatorze) Áreas de Decisão aplicadas por Correa & Gianesi (1994), voltados aos objetivos das operações de serviços, usados na metodologia são, respectivamente: Projeto do serviço, Processo / tecnologia, Instalações, Capacidade / demanda, Força de trabalho, Qualidade, Organização, Administração de filas e de fluxo, Sistemas de Informação, Gestão de materiais, Gestão de clientes, Medidas de desempenho, Controle de operações e Sistemas de melhoria. As áreas de decisão estão correlacionadas com os critérios competitivos já mencionados na primeira etapa. De posse dos GAP S obtidos ao fim WSH 1 e 2, já se têm elementos para repensar as práticas e as novas ações, de forma a cobrir as lacunas visualizadas pelos GAPS identificados. ENEGEP 2004 ABEPRO 3473
Em seguida, em WSH3, são trabalhadas as FTs 11 a 13. Em FT11, após um brainstorm com as pessoas chave envolvidas na formulação da estratégia de operações, são identificadas e registradas as novas ações exigidas para que a empresa alcance as vantagens competitivas necessárias (no âmbito da função operações ), ou para que as sustente, se já as possuir. Em FT12, é utilizada uma matriz de confrontação de NOVAS AÇÕES x NOVAS AÇÕES, visando identificar conflitos cruzados entre estas novas ações propostas (trade-offs). Quando o número de novas ações obtido em FT11 for elevado, recomenda-se aplicar FT13, objetivando-se fazer um filtro nas principais novas ações propostas, restringindo a validação a um número menor e mais exequível de ações futuras. Inicia-se, então, a aplicação da quarta e última etapa do procedimento (WSH4). Já dispondo das novas ações validadas para o suporte do planejamento estratégico futuro, faz-se necessário identificar os indicadores operacionais associados, visando a medição de desempenho e monitoração da eficácia no alcance dos objetivos e metas estabelecidos. Neste momento são verificados se já existem indicadores de desempenho na empresa para cada uma das novas ações. Se existem, e constatados ineficazes, estes indicadores são ajustados e corrigidos. Se não existem, são criados novos indicadores. Em FT15, é feito o detalhamento das novas ações, aplicando-se a ferramenta 5W+1H da qualidade (GRUPO INI, 1992, p. 94). Finalmente, em FT16 é feito o detalhamento de todas as dimensões consideradas as mínimas necessárias para a revisão do Sistema de Medição de Desempenho Operacional. Uma síntese de todo o procedimento, mostrando o conjunto de FTs, é mostrado neste documento nas Tabelas 1 e 2, exemplificando-se a aplicação da estrutura seqüencial adaptada da Abordagem Por Processos, presentes em Platts (1993), Mills et al (1966) e Neely e al (1996). ETAPA DESCRIÇÃO PARTICIPAÇÃO SUGERIDA ESTRATÉGIA 1 Famílias de serviços / problemas Diretores(4), Gerentes(4) e Supervisores(4) Entrevistas e seminários 2 Objetivos de negócio / Diretores, Gerentes e Supervisores Prioridades competitivas SEMINÁRIOS Estratégias do negócio 3 Novas Açoes Diretores, Gerentes e Supervisores SEMINÁRIOS 4 Tarefa p/os serviços - Gerentes e Supervisores Planejamento SEMINÁRIOS Fonte:Adaptado de GOUVEA DA COSTA (2003). Tabela 1 Participação sugerida para as etapas do Procedimento 4. O uso das folhas de tarefa Visando traduzir as necessidades / expectativas dos clientes, e traduzi-las no universo definido pelos critérios competitivos, utiliza-se nas FTs uma escala de LIKERT, marcada por 3,5,7,9 ou mais pontos (OLIVEIRA, 2001). Aplica-se em FT16, na caracterização dos indicadores operacionais, o critério de campos mínimos a serem dispostos na monitoração das ações e do acompanhamento de suas eficácias, conforme descrito por Neely et al (2002). Incluem os campos: medida propósito relacionado a alvo fórmula freqüência quem mede? fonte de dados quem age sobre os dados? o que eles fazem? notas e comentários. ENEGEP 2004 ABEPRO 3474
ETAPA DESCRIÇÃO OBJETIVO FT s Famílias de serviços / Identificar as principais famílias de serviços e 1 problemas FT-1 problemas associados dentro do contexto dos Identificação de GAPs a CRITÉRIOS COMPETITIVOS (Critérios Competitivos) FT-5 2 3 4 Análise Oportunidades / Ameaças Priorização objetivos Estratégias de Operação de Serviços Identificação dos GAPS (Áreas Decisão) Proposição de NOVAS AÇÕES p/ Critérios competitivos Avaliação Novas Ações Validação Novas Ações Melhoria SMD (Sistema Medição de Desempenho Fonte:Adaptado de GOUVEA DA COSTA (2003). Descrever os objetivos de negócio para as famílias de serviços. Avaliar o que é valorizado pelo mercado, em relação às famílias de serviços. Rever os requisitos da empresa e as necessidades dos stakeholders (*) Estabelecer (rever) as estratégias visando identificar requerimentos para suportar os objetivos e sustentar as vantagens competitivas Avaliar o que deve ser feito, em termos da função operação de serviços, para ser mais competitivo no mercado. Relacionar itens, ações e práticas em situação de não conformidade, inexistentes ou desatualizados Novas ações (Critérios Competitivos) x Indicadores Operacionais Novas ações (Áreas Decisão) x Indicadores Operacionais Tabela 2 Descrição da Etapas do Procedimento FT-6 a FT-10 FT-11 a FT-13 FT-14 a FT-16 Fonte: adaptado de New(1987) e Platts &Gregory (1993). Figura 4 Método de Perfis ENEGEP 2004 ABEPRO 3475
Em FT4, ao buscar-se graficamente um recurso prático e operacional para identificar-se os GAPS associados aos critérios competitivos, utilizou-se o Método de Perfis adaptado de Platts e Gregory (1987). Este método, desenvolvido em 3 estágios, desenvolve a compreensão da posição de mercado da empresa, avaliando-se as oportunidades e ameaças dentro do ambiente competitivo. Explicitamente, faz a comparação entre o que o mercado exige e como a operação produção se desempenha. A Figura 4 exemplifica este método. 5 Resultados: a operacionalização do framework A Figura 5 exemplifica um resultado obtido pela metodologia, com dados reais apostos no próprio framework e revisão da prática em uso. Serviço INPUTS Manutenção INPUTS Modulos Estratégia Eliminar URGENCIAS que geram insatisfação do cliente Prática ATUAL: Postura passiva, aguardando cliente definir o momento de manutenção NOVA Prática: Ampliar uso de dados do sistema CONLAB p/ identificar gargalos e urgencias. Antecipar momento da manutenção Medição de Desempenho Indicador Operacional: Tempo de reparo Outputs Atividades de Controle / AÇÃO: Propósito: Reduzir tempo de reparo p/ gerenciamento de gargalos e uso CONLAB - Alvo: Reduzir tempo de reparo em 5% - Fórmula: Tempo reparo (horas) / Quant. módulos reparados Frequencia: mensal Dados: CONLAB Quem mede?: Fulano Quem usa os dados?: Dir. Tec Ações: Monitorar, Avaliar, Decidir Fonte: elaborado pelos autores Figura 5 Exemplo de resultado objeto da aplicação da metodologia na empresa XTELCOM No aspecto de consistência, pode-se concluir pela viabilidade na verificação das dimensões factibilidade, usabilidade e utilidade (Platts, 1993), quando obteve-se como resultado final um conjunto de 12 (doze) novas ações validadas e respectivos indicadores operacionais, inéditos na empresa em teste. Mesmo sendo a mesma já certificada ISO, e possuindo 22(vinte e dois) indicadores, nenhum deles cobria as novas ações propostas, o que caracterizou estar-se operando em alvos equivocados anteriormente. 6 Conclusões A aplicação deste procedimento mostrou-se factível, usável e útil, num caso real, aplicado na empresa XTELCOM. Utilizaram-se planilhas específicas para a validação do processo, conforme apresentado em Platts (1993) e Gouvêa da Costa (2003). Em conformidade com Platts (1993), o processo utilizou-se de múltiplas fontes de evidência, com participação de vários participantes, levando maior confiablidade às informações coletadas (validade construtiva). A validade interna foi atendida ao utilizar-se, na confrontação dos resultados, com os padrões exigidos pelo mercado. A confiabilidade pôde ser assegurada pelo processo, sendo desenvolvido segundo uma lógica e instrumentos de coleta de dados definidos, que podem ser equiparados a um protocolo de pesquisa. A metodologia permitiu a visualização dos elementos necessários à revisão do SMD, a criação dos indicadores operacionais mais adequados às exigências do mercado, e o levantamento de todos os dados necessários à revisão e elaboração do Plano de Ações da Empresa. ENEGEP 2004 ABEPRO 3476
Notou-se que a revisão da estratégia de operações da empresa, elaborada conforme uma metodologia e processo documentado e participativo, levou à aceitação e à motivação, culminando num maior comprometimento de todos os participantes do processo, na busca do alcance dos objetivos e metas projetados. O metodologia utilizando a abordagem da auditorias da manufatura (PLATTS e GREGORY, 1990), acrescida da proposição das novas ações e indicadores correlatos, aconteceu com a participação dos principais executivos da empresa. Todos os aspectos foram discutidos exaustivamente na busca de consenso nos pontos abordados, levando-se ao nivelamento do conhecimento em cada ponto discutido. Para conclusões e verificações referentes à amplitude do aspecto de replicabilidade, estimulase que a metodologia seja replicada em outras empresas prestadoras de serviço. 7. Referências CORRÊA, H.& GIANESI, I. (1994) - Administração Estratégia de Serviços. Fundação Vanzolini, São Paulo: Atlas. FARIA, A.R.F; GOUVEA DA COSTA, S. & PINHEIRO DE LIMA, E. (2003) A framework proposal for integrated process management, with emphasis at result feedback trough operational performance measurement, IEMC-2003, Albany, New York,USA,Nov.2003, IEEE. FITZSIMMONS, J.A. & SULLIVAN, R.S. (1982) Service operations management. New York: McGraw Hill. GOUVEA DA COSTA, S. (2003) - Desenvolvimento de uma abordagem estratégica para a seleção de tecnologias avançadas de manufatura - AMT. Tese (Doutorado em Engenharia) - Escola Politécnica da USP. São Paulo. GRUPO INI (1992) Prontuário gestión de la calidad. 1ª ed., Madrid: Dirección de Comunicación del Grupo INI. HESKETT, J.L. (1986) Managing in the service economy. Boston: Harvard Business School Press. MILLS, J.; PLATTS, K.; GREGORY, M. (1995) - A framework for the design of manufacturing strategy processes a contingency approach. International Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4, p. 17-49. MILLS, J.F.; PLATTS, K.W.; NEELY, A.D.; RICHARDS, A.H.; GREGORY, M.J.; BOURNE, M.C.S. (1996) - Creating a Winning Business Formula, Swanley, Findlay Publications, Manufacturing Engineering Group By Works Manangement. NEELY, A.; MILLS, J.; GREGORY, M.; RICHARDS, H.; PLATTS, K. & BOURNE, M, (1996) - Getting the Measure of Your Business Findlay, London. NEELY, A.; MILLS, J.; RICHARDS, H.; PLATTS, K. & BOURNE, M, (2002) - Getting the Measure of Your Business Cambridge, Cambridge. NEW,C.C. (1987) UK manufacturing: the challenge of transformation. Cranfield school or Management. NORMAN, R. (1993) Administração de Serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços. São Paulo: Atlas. OLIVEIRA, T.M.V (2001) Escalas de mensuração de atitudes: Likert et al Administração on Line (ISSN 1517-7912), v.2, n. 2, Abril-Junho, FECAP, http://fecap.br/adm_online/art22/tania.htm, pesquisa em 03/05/2004. PLATTS, K.; GREGORY, M. (1990) - Manufacturing audit in the process of strategy formulation. International Journal of Operations & Production Management, v.10, n. 9, p.5-26. PLATTS, K.W. (1993) - A Process Approach To Researching Manufacturing Strategy, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 13, No. 8, pp. 4-17. PLATTS, K.W.; GREGORY, M.J. (1993) - Competitive Manufacturing: A Practical Approach to the Development of a Manufacturing Strategy. Cambridge: IFS Publications. SLACK, N. (1993) Vantagem Competitiva na Manufatura. Editora Atlas: São Paulo. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. (2002) - Administração da Produção 2ª ed., São Paulo: Atlas. ENEGEP 2004 ABEPRO 3477