SÍNTESE DO PLANO DE GESTÃO MOD.212.0 0 PAG. 1
Índice 1. Enquadramento 2. Principais necessidades e prioridades a satisfazer em 3. Planificação 4. Monitorização PAG. 2
1. Enquadramento O presente documento centraliza-se nas orientações estratégicas do documento do XX Capítulo Geral e Provincial, na Carta de Identidade e no Plano Estratégico Assistencial 2013-2015. A Casa de Saúde Nossa Senhora da Conceição entrará neste ano de com coragem, esforço e com o acreditar que uma qualidade prestada de forma e atitude profundamente humana, promove uma qualidade de relação e de máximo respeito pelos direitos fundamentais da pessoa, sem qualquer tipo de descriminação com uma política de recursos humanos, eficaz e eficiente de modo que haja o máximo de profissionalismo e polivalência nas várias equipas multidisciplinares, acompanhando o desenvolvimento do centro e dando respostas às novas necessidades emergentes atuais de uma sociedade. A missão da Casa de Saúde Nossa Senhora da Conceição consiste na prestação de cuidados de saúde no âmbito da saúde mental e psiquiatria, segundo um modelo de assistência integral e dinâmico da pessoa que engloba as dimensões biopsicossociais, espirituais, éticas e relacionais, numa perspetiva humana e com o máximo respeito pelos direitos fundamentais da pessoa doente. A CSNSC desenvolve uma atividade assistencial, desde a prevenção, ao tratamento, reabilitação e reintegração social no âmbito da psicogeriatria, psiquiatria e deficiência mental, tendo em conta as necessidades e urgências de cada tempo e lugar, com preferência pelos mais marginalizados. A visão da CSNSC inclui a intervenção especializada em saúde mental e psiquiatria, em contínua evolução no sentido de uma adequação sistemática e progressiva às necessidades da população em cada momento, enquadrando na assistência prestada, os aspetos médicos e sociais que englobam a dimensão física, psíquica, social e espiritual da pessoa doente. O Plano de Gestão proposto para deriva do Plano Estratégico 2013-2015, e procura concretizar as suas linhas de ação prioritárias em. A partir dos objetivos estratégicos institucionais, do discernimento e PAG. 3
prioridades identificadas para o Centro e considerando a implementação do processo de Gestão da qualidade em implementação com vista à certificação Equass, nível Assurance, iremos impulsionar como metodologia para as equipas aos vários níveis do Centro a metodologia do ciclo PDCA, que nos ajudará a monitorizar, alcançar resultados, analisar e avaliar intervenções. A qualidade é um objetivo institucional que nos compromete na concretização de metas e objetivos que potenciem a qualidade e melhoria continua na prestação de cuidados globais de saúde, aos vários níveis de intervenção prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação. Desenvolver e consolidar uma cultura de melhoria contínua do desempenho do Centro passa pelo envolvimento de todos desde um conhecimento mais aprofundado da Instituição, identificando-se com a sua visão, missão e objetivos estratégicos, no âmbito da prestação de cuidados de saúde e pela identificação e resposta às necessidades e expectativas dos utentes, razão de ser da Instituição. O Plano de Gestão prioriza atividades, planeia e monitoriza as ações, orientando todos os recursos para a prossecução dos fins assistenciais do Centro. Este planeamento é coerente com as orientações e objetivos estratégicos do IIHSC requisitos das normas de referência, Política da Qualidade, as prioridades no desenvolvimento da missão hospitaleira, com o processo de gestão da qualidade e seus objetivos específicos, e, com as necessidades e expectativas dos utentes e partes interessadas numa perspetiva de melhoria contínua, envolvendo ativamente os utentes e os profissionais. O enquadramento macroeconómico e a crise em Portugal sugere políticas de estabilidade e sustentabilidade. Assim, esperamos que este documento, traduzido na prática, nos permita e facilite uma avaliação contínua e nos ajude a melhorar os resultados pretendidos. Estes resultados só serão possíveis contando com todos os elementos da equipa interdisciplinar motivados, uma cultura de rentabilização dos recursos e a consolidação das boas práticas. PAG. 4
2. Principais necessidades e prioridades a satisfazer em Certificação do Centro pelo Modelo EQUASS Motivação dos colaboradores Diversificação das fontes de financiamento Formação Contínua Novas estratégias assistenciais Reestruturação do Plano de Emergência e Evacuação PAG. 5
3. Planificação IV ASSUMIR CRIATIVAMENTE A MISSÃO COMO PROJETO COMUM Linha de ação 1 - Promover uma formação contínua e sistemática na identidade e na cultura hospitaleiras em todos os níveis da organização, tendo como referência a Carta de Identidade. Indicador: Volume de formação em Identidade e cultura hospitaleira. Objetivo estratégico 1: Elaborar e aplicar itinerários formativos diferenciados no âmbito da identidade, cultura, valores e modelo hospitaleiro. 1.1 Aplicação e avaliação dos itinerários com compromissos práticos na missão: - chefias intermédias (). Ação 1: Participação das chefias intermédias no itinerário formativo. Ação 2: Realização do Curso Identidade institucional. Objetivo estratégico 2: Reestruturar o processo de integração e incorporação dos colaboradores no projeto hospitaleiro. 2.1 Introdução dos processos de tutoria nas fases de integração na instituição. 2.2 Realização de dinâmicas de reflexão sobre a prática hospitaleira, nas equipas de trabalho, que gere sentido de pertença e compromisso. Ação 1: Aplicação do Plano de Integração de novos colaboradores. Ação 2: Implementação do Manual de Acolhimento Ação 1: Elaboração de um poster sobre a prática hospitaleira. Ação 2: Intervenção das equipas interdisciplinares/equipas de serviços sobre a prática hospitaleira. Ação 3: Apresentação de trabalhos das várias equipas PAG. 6
interdisciplinares/equipas de serviços. Linha de ação 2 - Promover o estilo evangelizador e hospitaleiro das obras, procurando as formas mais adequadas para o garantir, de acordo com cada realidade. Indicadores: Percentagem de satisfação de toda a CH sobre a integração dos valores hospitaleiros nas obras. Percentagem de intervenções da PS no PG. Objetivo estratégico 3: Potenciar a dimensão evangelizadora das obras hospitaleiras com cariz eminentemente humanizador e sanador. 3.1 Aprofundamento do estilo evangelizador das obras em equipas interdisciplinares. 3.2 Divulgação externa da identidade evangelizadora da obra hospitaleira. Ação 1: Realização de três workshops para a CH sobre a vida de S.B.M. Ação 2: Realização do Curso Servir ao jeito de S.B.M.. Ação 1: Divulgação dos workshops no jornal Açoriano Oriental. Ação 2: Divulgação por correio eletrónico da comemoração do centenário de S.B.M. aos parceiros e inter-centros. Objetivo estratégico 4: Potenciar a dimensão evangelizadora e de acompanhamento espiritual da Pastoral da Saúde. 4.1 Capacitação de agentes para uma intervenção diferenciada em saúde mental. 4.2 Criação de um espaço de atenção, escuta e promoção de sentido de vida, para familiares e colaboradores. Ação 1: Participação no Encontro Nacional da Pastoral da Saúde (Fátima). Ação 2: Participação nas Jornadas da Pastoral da Saúde (Província). Ação 1: Continuação do Projeto Apoio às famílias da pessoa em fim de vida. PAG. 7
Ação 2: Acompanhamento/atendimento da pastoral aos colaboradores, doentes, familiares. Ação 3: Acompanhamento aos utentes, colaboradores, entre outros, hospitalizados no HDES. Linha de ação 3 - Desenvolver a comunicação institucional, interna e externa, para reforçar o sentimento de pertença ao projeto hospitaleiro e dar-lhe visibilidade. Indicador: Percentagem de implementação do Plano de Comunicação. Objetivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa. 5.1 Promoção de iniciativas em articulação com a comunidade envolvente. 5.2 Dinamização e atualização de canais de comunicação (intranet, páginas web, redes sociais, etc). 5.3 Divulgação nos meios de comunicação social. Ação 1: Manter a articulação com as entidades formativas, parceiras (E.E.P.D./ U.A./Escolas Profissionais). Ação 2: Convite a duas instituições (Escola Sta. Clara, Colégio S. Francisco Xavier). Ação 1: Atualização do site do centro. Ação 1: Divulgação do II Roteiro no Jornal Açoriano Oriental. Ação 2: Publicação de um artigo sobre o impacto da atual crise na Saúde Mental, no jornal local. Objetivo estratégico 6: Desenvolver a partilha de conhecimento e de boas práticas intra e intercentros. PAG. 8
6.1 Desenvolvimento de sinergias entre centros no âmbito de projetos. Ação 1: Partilha de procedimentos, notas internas, entre outros documentos do SGQ entre os centros CSNSC e CSES. Ação 2: Realização de auditorias internas, utilizando Bolsa de Auditores Internos do IIHSCJ. Objetivo estratégico 7: Projetar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da saúde mental. 7.1 Participação em reuniões estratégicas e fóruns de discussão sobre saúde mental. 7.2 Incentivo à participação em eventos científicos, com a apresentação de posters, comunicações, artigos, etc. 7.3 Divulgação de trabalhos em revistas científicas. Ação 1: Organização e colaboração como parceiro no III Roteiro da Saúde Mental. Ação 2: Participação da Direção nas reuniões estratégicas governamentais. Ação 1: Elaboração de um artigo sobre o impacto da atual crise na Saúde Mental. Ação 2: Elaboração de um poster sobre Padrões de Qualidade dos Cuidados de Enfermagem em S.B.M. Ação 1: Elaborar um trabalho para a revista hospitaleira. Linha de ação 4 - Definir o modelo de missão partilhada e de espiritualidade da colaboração e a sua implicação na realização do projeto hospitaleiro. Indicador: Percentagem de adequação do Modelo de missão compartida e espiritualidade da colaboração nas obras. Objetivo estratégico 8: Fortalecer o compromisso efetivo na realização partilhada da missão. PAG. 9
8.1 Acompanhamento sistemático às pessoas com funções de responsabilidade e liderança na missão. Ação 1: Realização de reuniões quadrimestrais. Ação 2: Realização de reuniões interdisciplinares. Ação 3: Realização de reuniões de equipa técnica. Linha de ação 5 - Promover a formação e o acompanhamento, o compromisso e a articulação dos Leigos Hospitaleiros. Indicador: Nº de leigos hospitaleiros. Nº de itinerários formativos. Objetivo estratégico 9: Consolidar o processo de Leigos Hospitaleiros (LH). 9.1 Consolidação do itinerário formativo dos grupos LH. 9.1 Divulgação da proposta LH na comunidade envolvente. Ação 1: Aplicação do guião/itinerário para. Ação 2: Realização de reuniões do GLH. Ação 3: Realização de dinâmicas de reflexão e oração carismática. Ação 4: Participação no I Encontro Provincial dos LH. Ação 1: Divulgação do folheto dos LH a nível externo. Ação 2: Elaboração da newsletter dos LH. Linha de ação 6 - Formar grupos de irmãs e pessoas comprometidas com a missão hospitaleira para desenvolver projetos em realidades geográficas de maior necessidade. PAG. 10
Indicador: Nº de grupos formados Objetivo estratégico 10: Desenvolver experiências de missão partilhada realizando projetos de fronteira. 10.1 Divulgação e sensibilização junto da Comunidade Hospitaleira para o voluntariado missionário. Ação 1: Realização de uma ação de sensibilização para a recolha de prendas de apoio ao Projeto Voluntariado Missionário. PAG. 11
V TORNAR VISÍVEL A BOA NOTÍCIA NO MUNDO DO SOFRIMENTO PSÍQUICO Linha de ação 1 - Interpretar os critérios fundacionais a partir da opção preferencial pelo mundo do sofrimento psíquico que orientem a resposta a novas formas de sofrimento e à realização de novos projetos. Indicador: Nº de novos projectos que dão resposta aos critérios fundacionais Objetivo estratégico 11: Auscultar novas formas de sofrimento psíquico. 11.1 Identificação de novos problemas ou situações de risco para a saúde mental na proximidade dos centros. 11.2 Criação de métodos ou recursos que respondam às necessidades emergentes. Ação 1: Participação nas reuniões das diferentes redes parceiras. Ação 1: Potenciar o curto e longo internamento e a área terapêutica/reabilitação e sócio ocupacional. Linha de ação 2 - Analisar as obras com base em critérios carismáticos e assistenciais, definindo o posicionamento estratégico da instituição e estudando novas formas jurídicas para lhes dar continuidade. Indicador Percentagem de obras analisadas as partir dos critérios carismáticos e assistenciais Objetivo estratégico 12: Estudar e avaliar as obras e estruturas da Província. 12.2 Revisão e aplicação do Plano Estratégico Assistencial do Instituto (PEA). Ação 1: Reunião e avaliação do PEA, após as reuniões estratégicas PAG. 12
governamentais. Linha de ação 3 Estabelecer alianças e acordos estratégicos e operacionais com outras instituições em favor da missão. Indicador Percentagem de alianças e acordos que melhoraram a missão Objetivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria contínua e investigação. 13.1 Revisão de protocolos e parcerias existentes e avaliação do seu contributo para a missão. 13.3 Desenvolver iniciativas de combate ao estigma Ação 1: Revisão de protocolos e parcerias do centro. Ação 1: Realização do workshop Qualidade Clínica em Saúde Mental, no âmbito do Dia Mundial de Saúde Mental. Linha de ação 4 Aplicar o Modelo hospitaleiro nos planos e programas, segundo a Carta de identidade, com especial referencia à pastoral da saúde, ao voluntariado e à ética, tornando a sua acção mais significativa no processo assistencial. Indicador Percentagem de aplicação do modelo hospitaleiro Nº de acções orientadas para a promoção do empowerment da pessoa assistida Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos centros o Modelo Hospitaleiro. 14.1 Dinamização de práticas que evidenciem o protagonismo da pessoa assistida e seus familiares. Ação 1: Dinamização de reuniões comunitárias. Ação 2: Dinamização do Gabinete do PAG. 13
14.2 Implementação dos sistemas de Certificação e Acreditação da Qualidade em saúde. 14.3 Realização de projetos de proximidade e continuidade de cuidados. 14.4 Qualificação da pastoral da saúde nos programas de intervenção das diferentes áreas assistenciais. 14.5 Promoção do voluntariado e sua integração nos programas assistenciais diferenciados. 14.6 Dinamização de iniciativas de reflexão e formação sobre bioética na área da saúde mental. 14.7 Implementação do Manual de Políticas de Gestão de Recursos Humanos, desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua do desempenho. Utente. Ação 3: Dinamização de todos os projetos sócio ocupacionais. Ação 4: Continuar a Implementar os PII s. Ação 1: Garantir 100% indicadores realizados para a certificação. Ação 2: Auditoria externa. Ação 1: Projeto Grupos de Auto Representação. Ação 2: Projeto Descanso do Cuidador. Ação 3: Projeto Melhoria do Conforto e Segurança dos Utentes. Ação 1: Aplicação dos diferentes programas nas seis unidades de internamento. Ação 2: Apresentação da planificação nas reuniões interdisciplinares e serviços. Ação 1: Implementação da politica de reconhecimento dos voluntários. Ação 2: Aplicação dos projetos de voluntariado. Ação 3: Apresentação do projeto às chefias. Ação 1: Realização do módulo formativo Código de Ética e Valores Hospitaleiros. Ação 2: Realização do módulo formativo Ética e Sigilo em Voluntariado. Ação 1: Aplicação da avaliação de desempenho a todos os colaboradores. Ação 2: Questionários de satisfação dos colaboradores. Ação 3: Implementação da politica de reconhecimento dos colaboradores. PAG. 14
Linha de ação 5 - Gerir a área económica e financeira garantindo a sustentabilidade e viabilidade das obras e a diversificação das fontes de financiamento. Indicador: Nº indicadores de viabilidade e gestão económico-financeira das obras apostólicas Objetivo estratégico 15: Garantir a sustentabilidade e a viabilidade das obras hospitaleiras. 15.1 Consolidação do processo de planificação, monitorização e avaliação da performance da gestão económicofinanceira do IIHSCJ. 15.2 Fortalecimento da estratégia institucional de sobriedade, contenção de custos e racionalização de recursos. Ação 1: Apresentação do Plano de Gestão e Memória. Ação 2: Avaliação da monitorização quadrimestral. Ação 1: Realização de reuniões com chefias intermédias, e restantes equipas para a contenção de custos e racionalização de recursos. Linha de ação 6 - Promover a cooperação internacional, procurando recursos dentro e fora da instituição e impulsionando a participação das irmãs, dos colaboradores, voluntários e utentes. Indicador: Nº actividades de cooperação internacional Objetivo estratégico 16: Promover o compromisso para o envio apostólico e a partilha solidária de recursos. 16.2 Organização de campanhas solidárias nos centros. Ação 1: Manter o Projeto Adoção à Distância. Ação 2: Desenvolver o projeto Hospitalidade em Ação. PAG. 15
Linha de ação 7 - Impulsionar respostas de missão com formas simples e inseridas na sociedade, orientadas por uma sensibilidade especial pelos pobres que estão fora das nossas estruturas, com cunho de gratuidade e caráter intercongregacional. Indicadores: Nº respostas dadas Percentagem de beneficiários da resposta de missão Objetivo estratégico 17: Estabelecer parcerias de cooperação em rede com outras instituições que respondam a situações de pobreza social. 17.1 Participação ativa na Rede Social. Ação 1: Participação ativa nas redes parceiras. 17.2 Colaboração em iniciativas de resposta local Ação 1: Manter a colaboração em iniciativas com as entidades parceiras. PAG. 16
4. Monitorização O Plano de Gestão segue uma frequência de monitorização quadrimestral e anual e contém objetivos, e ações/atividades que incluem a definição de metas, responsáveis e calendarização de execução. Esta estruturação do Plano de Gestão permite a monitorização e acompanhamento da concretização dos objetivos e das ações planeadas, que orienta para a atribuição de ações corretivas, ações e projetos de melhoria, e para o enquadramento de novos objetivos e ações que se considerem relevantes. PAG. 17
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