Competitividade Sustentável e Gerenciamento de Mudança - A Iniciativa do Posto Ecoeficiente da Ipiranga 1 Não vendemos um produto, vendemos a essência da esperança para o futuro. (Thilo Mannhardt) "O Posto Ecoeficiente faz parte de nossa estratégia de diferenciação. É a evidência da cultura de inovação presente no Grupo Ultra." (Pedro Wongtschowski) "A credibilidade é construída passo a passo. Com esta iniciativa, a Ipiranga é líder em sustentabilidade na nossa indústria." (Leocadio Antunes Filho) Nota: Este caso é acompanhado por uma série de vídeos digitais que oferecem uma profundidade e amplitude adicional para o estudo do caso. Por favor, consulte seu instrutor para o endereço URL dos vídeos caso os links não estejam ativados em seu documento. Introdução 1 Este Estudo de Caso foi escrito por Kristen J. McCormack, Diretora do Instituto de Nonprofit Management, Liderança e do Centro de Sustentabilidade da Escola de Gestão da Boston University, e por José Pedro Lins, CEO da FIX-CS Competitividade Sustentável, Professor Associado da Fundação Dom Cabral (FDC) e MPA 2004 pela Harvard Kennedy School, com o apoio de Poliana Abreu e Catarina Oliveira. Copyright 2014. Esta publicação pode ser reproduzida, arquivada, utilizada ou retransmitida de qualquer forma ou por qualquer meio (eletrônico, mecânico, fotocopia, gravação) com a permissão dos Autores do Estudo de Caso. Os vídeos digitais que o acompanham só podem ser usados para fins educacionais, em sala de aula, e em conjunto com o Caso escrito. 1
Às 17 horas de um dia quente de fevereiro de 2013, Flávio Dantas, Diretor Comercial da Ipiranga Produtos de Petróleo (Ipiranga), entrou no Salão Expo Marketing do Centro de Convenções Transamérica, em São Paulo, acomodou-se em uma mesa do novo modelo de loja Ipiranga am/pm, e pediu uma garrafa de água de coco. Ele lembrou com orgulho o sucesso da primeira Conferência Nacional de Vendas Ipiranga, que contou com a participação de mais de 4.000 operadores (revendedores) de postos de serviço e colaboradores da empresa. A Ipiranga, uma empresa brasileira, fundada em 1937, é reconhecida, historicamente, pelo pioneirismo e inovação. Antes de 2013, a Ipiranga realizava apenas conferências regionais. Neste ano, entretanto, a empresa decidiu realizar uma única conferência como iniciativa estratégica para passar aos seus parceiros e colaboradores uma mensagem consistente. Dois dias de apresentações e palestras, que foram muito bem recebidas ao destacarem as conquistas da empresa em 2011 e 2012. As apresentações foram proferidas pelo Presidente e CEO da Ultrapar Participações, Thilo Mannhardt, o Diretor Superintendente da Ipiranga, Leocadio Antunes Filho, o Diretor de Varejo e Marketing, Jeronimo Santos, o Diretor de Lubrificantes, Miguel Lacerda, e pelo próprio Flávio Dantas. Mas Dantas estava mais animado com o lançamento do primeiro comercial nacional dos Postos de Serviço Ecoeficiente Ipiranga (PSE), que iria ao ar quatro anos após a inauguração do primeiro posto de serviço ecoeficiente em Porto Alegre. A iniciativa dos Postos de Serviço Ecoeficientes se tornou, rapidamente, num componente importante da estratégia de diferenciação da Ipiranga. Ela teve início com um único protótipo em 2009, e atualmente existem em torno de 700 postos de serviço ecoeficientes da marca Ipiranga no Brasil, entre implantados e em fase de implantação. A empresa vê a iniciativa não apenas como uma maneira de se tornar mais responsável em termos ambientais, econômicos, sociais e culturais, poupando energia e reduzindo custos, mas de forma a se diferenciar no mercado. Os líderes da empresa esperam que a classe consumidora brasileira em crescimento, reconheça o compromisso da Ipiranga com a sustentabilidade e o meio ambiente, e se identifique com a marca. No entanto, enquanto Flávio Dantas se reclinava na cadeira da loja de conveniência contemplando o futuro da iniciativa, ele não pôde evitar pensar em alguns desafios que a empresa enfrentara com esta iniciativa. Mesmo tendo sido um dos proponentes da iniciativa PSE, ele refletiu sobre a dificuldade de atingir o ambicioso objetivo de expandir os PSE para 1.000 postos de serviço em 2013, esperando expandir ao máximo na rede de postos de serviço Ipiranga. 2
Ele se mostrou especialmente preocupado em encontrar formas de convencer os proprietários de postos de serviço (revendedores) a adotar, em massa, o novo modelo. E, mesmo que a empresa atinja seus objetivos, quais seriam os benefícios ambientais, financeiros, sociais, culturais e reputacionais para a Ipiranga? E para a sociedade? As palavras do Diretor Superintendente da Ipiranga, Leocadio Antunes Filho, ressoaram nos seus ouvidos, O fracasso do Projeto PSE só acontecerá se nossos colaboradores, operadores de postos de serviço e/ou consumidores não se importarem com isso. 3
Histórico da Empresa A Ipiranga Produtos de Petróleo, uma empresa brasileira, que faz parte do Ultra (um dos maiores conglomerados empresariais do Brasil), atua no mercado de distribuição e comercialização/venda de combustíveis e lubrificantes à base de petróleo e etanol: produtos combustíveis como gasolina, etanol e óleo diesel; óleos lubrificantes e gás natural. Fundada em 1937, a Ipiranga opera nacionalmente e detêm aproximadamente, 21,5% do mercado de distribuição de combustíveis no Brasil, se posicionando entre as maiores empresas do segmento no Brasil. A Ipiranga atinge seus consumidores por meio de três canais principais: postos de serviço, que atendem consumidores finais no varejo; grandes consumidores, especialmente indústrias e frotas; e clientes chamados de Transportador Revendedor Retalhista (TRR), revendedores especializados que distribuem principalmente diesel para pequenos consumidores em áreas rurais. A rede nacional de distribuição da Ipiranga é composta por 63 bases de distribuição primárias e secundárias, que servem os 6460 postos de serviços da rede Ipiranga no Brasil, além dos mercados de grandes consumidores e empreiteiros. As Bases de distribuição primárias, geralmente, estão localizadas perto de refinarias, são abastecidas por oleodutos e utilizadas para armazenar produtos destinados à venda ou ao transporte para bases de distribuição secundárias. As Bases de distribuição secundárias são mantidas em regiões mais afastadas das refinarias, e abastecidas pelos terminais de armazenamento primário, por transporte ferroviário ou rodoviário, no caso de locais não acessíveis via estrada de ferro. O etanol é transportado para os terminais por transporte rodoviário. Caminhões fazem, com exclusividade, entregas nos postos de serviço, grandes consumidores e TRR s. A Ipiranga tem sua própria frota de caminhões, responsáveis pelo transporte de aproximadamente 29% do volume de combustível vendido pela Ipiranga. Nos anos 90, a empresa desenvolveu a estratégia pela diferenciação por meio da oferta de novos produtos e serviços. A sua rede de postos é voltada a atender as necessidades diárias dos consumidores. Além dos combustíveis e lubrificantes, a Ipiranga oferece produtos de conveniência. São mais de 1300 lojas am/pm sendo 162 com padarias da mesma marca e mais de 1000 unidades Jet Oil e Jet Oil Motos, serviços especializados para automóveis e motos, franquias instaladas nos postos da rede. 4
Os postos de serviços Ipiranga pertencem a operadores independentes (revendedores) que assinaram contratos com a Ipiranga com validade média de cinco anos 2. A Ipiranga também oferece a esses operadores contratos de fornecimento de serviços complementares, tais como as franquias de troca de óleo Jet Oil e Jet Oil Motos e a loja de conveniência am/pm. Pesquisas mostram que as vendas de combustível aumentam quando existe uma loja de conveniência em um posto de serviços. Além disso, a Ipiranga oferece um Plano de Marketing diferenciado para implementar ao longo do ano, lançando novas ações e antecipando tendências de mercado: Programa Km de Vantagem, o maior programa de fidelidade do Brasil, no qual os consumidores acumulam Km (pontos do programa) na compra de produtos e serviços da rede Ipiranga, formada por 60 parceiros. Cada compra realizada na Ipiranga pode ser resgatada na forma de benefícios exclusivos, como descontos e prêmios. Mais de 13 milhões de brasileiros participaram do programa em 2012. Cartões de crédito Ipiranga, com modelos disponíveis aos diferentes perfis de consumidores, incluindo o Cartão Ipiranga Carbono Zero, o primeiro cartão de crédito a compensar o CO 2 emitido pelo carro do consumidor. E-commerce, que consiste na oferta de produtos e serviços disponíveis no portal Ipiranga, combinados com o programa Km de Vantagens, tais como Posto Ipiranga na Web, em que clientes podem comprar créditos de combustíveis pela internet e abastecer nos postos credenciados da rede, e sites KmV, Pneus, venda de pneus online, Lances de Vantagens, site de leilão do Km de Vantagens, etc.. Posto Ipiranga na Web, o primeiro posto de serviço onde os consumidores podem comprar créditos para combustível na internet e ter a opção de compensar o CO 2 emitido por seus carros. Programas de Incentivo como: Clube do Milhão, um programa em atividade há mais de 20 anos que premia com viagens internacionais, todos os anos, os revendedores (e seus colaboradores) que mais se destacaram, em termos das metas anuais preestabelecidas. 2 Nos termos das leis brasileiras, uma empresa que opera como distribuidora de petróleo não pode ser proprietária de um posto de combustível. Como resultado, a titularidade e a responsabilidade pela operação dos postos de serviço Ipiranga são terceirizadas para proprietários privados, chamados Revendedores de Postos de Serviço. 5
Clube VIP, um programa direcionado aos colaboradores dos postos de serviços, incluindo funcionários que operam as bombas e empregados da loja am/pm e do Jet Oil, com a finalidade de treinar o pessoal para a melhoria da qualidade do serviço e aumentar a performance de vendas do posto. Rally de Vendas, por meio do qual a Ipiranga premia os distribuidores autorizados com melhor desempenho no segmento de lubrificantes com a participação no Clube do Milhão. A Ipiranga emprega diretamente 2.562 pessoas, entre suas Bases de distribuição, a sede da empresa e a unidade de lubrificantes no Rio de Janeiro, e os escritórios regionais. 6
Cultura Ipiranga A cultura Ipiranga está profundamente enraizada em sua identidade nacional e no caráter de seus líderes. Fundada em 1937, a Ipiranga foi uma empresa regional, lançando a primeira refinaria de petróleo no Brasil. Em 1959, ela adquiriu a Gulf Oil Corporation, o que fez com que ela se expandisse dentro do país. Ao longo dos anos, a Ipiranga se tornou a única empresa privada brasileira classificada como distribuidora de combustível, e, por isso, ela concentra seus esforços nos consumidores finais. Os fundadores da empresa assumiram riscos, promoveram mudanças e incentivaram a inovação. Ao analisar o histórico de inovação da empresa, o Diretor Superintendente, Leocadio Antunes Filho declarou: A inovação está no nosso DNA. Nossos fundadores construíram a primeira refinaria de petróleo cru do Brasil. E eles vieram de uma cidadezinha do interior, onde possuíam uma pequena destilaria e importavam petróleo cru da Argentina. Depois de 1937, não era mais possível importar petróleo da Argentina 3, então eles disseram: 'vamos para uma cidade portuária construir uma refinaria'. E, ainda em 1937, eles construíram a 1ª refinaria na cidade de Rio Grande. Nossa empresa aceita riscos. Nós incentivamos as pessoas a assumirem riscos e também aceitamos que algumas vezes elas podem falhar desde que elas trabalhem duro, façam seu melhor e aprendam com seus erros. Frases como: 'Tudo bem, isso não deu certo' e 'Tudo bem, isso faz parte do negócio' são inerentes ao processo de inovação. Embora a Ipiranga tenha se tornado parte do Ultra em 2007, a cultura Ipiranga permaneceu intacta, e a maioria de seus diretores executivos ocupam cargos na empresa há mais de 20 anos. Transformação é a marca da nossa empresa. Evoluímos e nos preparamos para o próximo desafio, sempre. (Leocadio Antunes Filho) 3 Em 1937, houve um golpe de Estado no Brasil que mudou dramaticamente a política socioeconômica nacional. Durante esse período ditatorial (1937-1945), diversas leis restringiram a participação de capital ou elementos estrangeiros em qualquer atividade relacionada ao petróleo. 7
Modelo de Posto Ecoeficiente Considerado pela Ipiranga um projeto inovador na indústria de distribuição de combustíveis, inicialmente, os principais objetivos do Programa de Postos de Serviços Ecoeficientes eram reduzir o impacto ambiental e os custos de operação dos postos de serviço novos e reformados. Além disso, os PSEs, desde aquela época, buscavam atrair e fidelizar os consumidores brasileiros que, lentamente, se tornavam mais conscientes das questões sobre sustentabilidade, como os impactos ambientais, econômicos, sociais e culturais em seus hábitos de consumo. O novo modelo de construção dos postos de serviço Ipiranga resultou na redução do consumo de recursos naturais, inclusive eletricidade e água. Os PSEs aumentaram o uso de luz natural, armazenaram e utilizaram água pluvial, reutilizaram a água proveniente da lavagem de carros no posto, utilizaram lâmpadas e sistemas de iluminação mais eficientes e aqueceram água com energia solar. O projeto também utilizou métodos de construção inovadores, substituindo a tradicional combinação de tijolos e cimento (alvenaria), por Estruturas de Aço Leve (Steel frame), que consiste em encaixar um conjunto de painéis formando uma estrutura de aço. Este método utiliza muito menos material que o sistema tradicional de construção. Na 1ª fase do projeto, o capital inicial investido em um novo PSE representa, em média, um aumento de 7% em custos comparado a um posto de serviço tradicional, sendo que essa diferença é recuperada em 21 meses em função da redução dos custos de operação. Além da redução dos custos de operação, o retorno do investimento (ROI) no projeto PSE é maior, pois esses postos podem ser construídos em dois meses e, os tradicionais, em media de quatro a seis meses. Devido à dimensão continental do Brasil, os investimentos em construção apresentam variações regionais. Nos estados das regiões Sul e Sudeste do Brasil, os novos postos são construídos com os mesmos investimentos dos postos tradicionais, mas na região Norte e Nordeste os investimentos são maiores devido, em primeiro lugar, aos custos de transporte dos materiais de construção por estradas precárias ou inexistentes, além da importação de mão de obra qualificada para este tipo de construção. 8
Histórico dos Postos de Serviço Ecoeficientes O projeto do Posto de Serviço Ecoeficiente foi idealizado por duas equipes internas da Ipiranga: o Departamento de Desenvolvimento de Engenharia e Arquitetura e o Departamento de Segurança e Meio Ambiente. A equipe envolvida encarou o desafio de repensar o modelo tradicional de posto de serviços, introduzindo conceitos de sustentabilidade, e reduzindo a pegada ambiental dos postos Ipiranga sem aumentar os custos de investimento. O Departamento de Desenvolvimento de Engenharia e Arquitetura da Ipiranga emprega um time de aproximadamente 90 profissionais de Arquitetura, Engenharia e Design, e é o responsável pelo planejamento, implementação e monitoramento dos padrões e especificações da marca, em todos os postos de serviço Ipiranga. O time garantiu que o modelo de construção causaria impacto na experiência do consumidor Ipiranga. O Departamento de Desenvolvimento projetou as especificações e padrões obrigatórios para todos os projetos e o Departamento de Segurança e Meio Ambiente supervisionou a implementação de, em média, 200 renovações ou novos projetos de construção por ano. Até 2006, o foco do Departamento de Desenvolvimento era manter os padrões arquitetônicos a respeito do tamanho das vagas para abastecimento e fluxo de carros, além de garantir a qualidade da construção e o cumprimento dos padrões de uso da marca Ipiranga, tais como a colocação da bandeira. Mas, em 2006, este departamento foi encarregado de criar uma solução que reduzisse os custos de energia, que representavam um dos custos mais altos de operação de um posto de serviços, ficando atrás apenas dos gastos com pessoal. Este desafio fez com que engenheiros e arquitetos começassem a questionar o status quo e refletissem a respeito de questões mais amplas, tais como Por que construímos postos de serviços dessa maneira? Como podemos reduzir outros custos econômicos e, ao mesmo tempo, a nossa pegada ambiental? Podemos criar um posto de serviço mais ecologicamente correto?. A arquiteta Andrea Matriciano acrescenta: Começamos a discutir como desempenhar nossos papéis de arquitetos e engenheiros na busca da sustentabilidade. Nós nos perguntamos: Além de nossas funções típicas, o que mais podemos fazer?". 9
O time de Engenharia e Arquitetura se reuniu com os membros do Departamento de Segurança e Meio Ambiente e começou a idealizar uma nova forma de construir e modernizar os postos de serviços. Eles decidiram reestruturar os postos de combustíveis com três objetivos: primeiro, preservar os recursos naturais; segundo, garantir a viabilidade econômica de modo que o novo modelo de posto ecoeficiente não fosse mais caro que o modelo tradicional; terceiro, criar um projeto que pudesse ser replicado em todo Brasil. O objetivo principal, portanto, era identificar e selecionar soluções que pudessem ser gradualmente implementadas na rede de postos de serviço Ipiranga. Qualquer mudança no projeto padrão Ipiranga deve poder ser multiplicada por 6.500, ao longo do tempo. Nosso objetivo não era fazer apenas um protótipo bonito, queríamos criar algo passível de ser reproduzido em grande escala e que causasse um impacto concreto, disse Gisele De Benedetto, uma das arquitetas envolvidas no planejamento original. A equipe se concentrou em desenvolver um processo de construção que pudesse ser atualizado constantemente, sempre incorporando novas e melhores soluções tecnológicas, conforme elas forem surgindo. Dessa forma, eles adotaram cinco gestões para desenvolver os novos modelos: consumo de energia, consumo de água, materiais utilizados, gerenciamento de resíduos e preservação do solo. A equipe também incorporou tecnologias novas e emergentes em seus modelos para acompanhar os desenvolvimentos tecnológicos. O time se mostrou extremamente animado e motivado com a criação de um novo modelo de posto de serviços. Entretanto, seus membros logo perceberam que, para alcançar os objetivos propostos, eles precisavam pensar de forma mais ampla e ir além das responsabilidades normais do departamento, que consistiam em refletir sobre a funcionalidade espacial e levar em conta tanto as operações realizadas nos postos como a economia geral do projeto. A questão se tornou mais complicada em função das discussões internas acerca da possibilidade de um posto de serviços ser sustentável, diante do argumento de alguns, de que a própria indústria não era sustentável. Outros argumentaram que, pelo simples fato da indústria petrolífera existir, ela era responsável por garantir o mínimo impacto social e ambiental de suas atividades. Nas palavras de Mário Vargas, "Podemos escolher entre continuar a ser parte do problema, ou começar a fazer parte da solução. Durante o primeiro semestre de 2008, após 12 meses de reuniões, discussões e vários modelos provisórios, nasceu a ideia do Posto de Serviço Ecoeficiente. A empresa encarregou uma equipe para encontrar uma localização adequada para a operação piloto, e finalmente decidiu testar e instalar o novo posto na Rua João Walling em Porto Alegre, inaugurado no começo de 2009. 10
Mas os desafios dessa equipe tinham apenas começado. Ela era formada por um pequeno grupo de engenheiros e arquitetos. Como eles fariam para obter a cooperação e adesão de outros departamentos da Ipiranga, e também dos revendedores de postos de serviços? Como eles poderiam ampliar a iniciativa? Em 2009 a Ipiranga recebeu uma importante premiação do Procel, o Prêmio Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia, na categoria Edificações, concedido pela Companhia Nacional de Energia - Eletrobrás. O maior destaque do nosso projeto e o motivo pelo qual nós ganhamos foram, a escala e o impacto dessa iniciativa, disse Luiz Athayde da Silva Kauer, Gerente do Departamento de Desenvolvimento de Engenharia e Arquitetura. Em 2010 a equipe de desenvolvimento iniciou os esforços de multiplicação do projeto na rede. Uma das iniciativas foi a campanha de Eficiência Energética, que tinha como foco a redução do uso da energia elétrica consumida por componentes de iluminação. Em 24 meses, a equipe de engenharia da Ipiranga convenceu os revendedores a substituir 196.991.000 itens em 3.314 postos de serviços, o que resultou na redução de 1,6 GWh/mês no consumo de energia, ou seja, uma economia de aproximadamente R$ 617.600 por mês 4. Essa campanha com foco na eficiência energética foi uma estratégia de entrada para o Posto Ecoeficiente, pois este era um dos itens mais fáceis de serem implantados em postos existentes, e que proporcionavam um resultado tangível e rápido payback. Outras ações para disseminação do projeto foram os workshops com revendedores, também realizados entre 2010 e 2011, onde a equipe de arquitetura e engenharia de campo descrevia as vantagens de cada item, introduzindo conceitos de competitividade sustentável, sustentabilidade e ecoeficiência para os operadores de postos de serviços Ipiranga. Ao final, apresentava um vídeo motivacional com forte apelo, que enfatizava o significado maior de se engajar em projetos como esse. Essas ações de disseminação externa começaram a atrair a atenção dos colaboradores da Ipiranga, pois eram combinadas com campanhas internas para as equipes de arquitetura e engenharia, com metas a serem cumpridas. Sem dúvida, hoje em dia, o conceito de sustentabilidade está alinhado às diretrizes empresariais da Ipiranga. Um dos fatores que provavelmente contribuiu para este cenário foi à criação de um Comitê de Sustentabilidade dentro da empresa, no qual cada uma das diretorias possui um representante, comentou Mônica Garcez, Gerente de Departamento de Desenvolvimento de RH Ipiranga. 4 Considerando tarifa de energia média no Brasil de R$ 0,386/kWh em 2013. 11
A iniciativa dos Postos Ecoeficientes Depois do lançamento do primeiro posto de combustível ecoeficiente, chamado Caminho Verde, em 2009 na cidade de Porto Alegre, esse conceito começou a se multiplicar pelo Brasil. Nessa época, o diretor comercial e seu time decidiram realizar uma estratégia agressiva de lançamento de postos ecoeficientes, pois acreditavam no sentido econômico, social, cultural e ambiental do modelo que também serviria como uma característica única de diferenciação para os consumidores brasileiros, cada vez mais conscientes das questões de sustentabilidade e socioambientais. Nos quatro anos seguintes, muitos postos foram construídos ou reformados de acordo com os padrões ecoeficientes. Tanto que em fevereiro de 2013, 231 postos já estavam em operação ou prontos para serem inaugurados, o que representava 3,5% de todos os postos Ipiranga, sem contar outros 457 postos em construção ou reforma, e 221 em fase de aprovação. O projeto atraiu a atenção de vários executivos da Ipiranga, o que abriu espaço para que Dantas advogasse pela adoção nacional da iniciativa dos postos ecoeficientes pela empresa. A oportunidade de Flávio Dantas apareceu em novembro de 2011, quando o Diretor Superintendente Leocadio Antunes Filho solicitou que ele organizasse uma viagem para os executivos visitarem os postos Ipiranga pelo Brasil. Dantas relata: Nessa viagem, visitamos postos de serviços no país inteiro e tivemos bastante tempo para falar de negócios. Eu tinha acabado de perceber que havíamos construído PSEs em apenas 16 dos 27 estados do Brasil. Por que não estávamos em todos eles? Então, eu disse ao Leocadio, Você sabia que nós temos 100 PSEs em 16 estados do Brasil? Ele quis saber mais a respeito da iniciativa, então passamos bastante tempo conversando sobre o assunto. Naquela semana, ele fez uma apresentação em São Paulo constatando que a empresa estava se esforçando para expandir o conceito de PSE. Depois disso, ele falava sobre o tema em todas as suas apresentações. O apoio dele foi muito importante e representou um poderoso 'turning point' para o projeto. Daquele momento em diante, tínhamos total apoio dos executivos da empresa, e isso fez muita diferença. No entanto, os engenheiros e arquitetos da Ipiranga eram a locomotiva do projeto, especialmente aqueles que trabalhavam em campo eles fizeram o projeto acontecer. A expansão ganhou espaço em 2011, em uma reunião com o Ultra, a Ipiranga e os representantes do Ministério de Ciências e Tecnologia, na qual os PSEs foram classificados como a iniciativa mais inovadora da indústria de petróleo, tornando a empresa elegível para receber financiamento da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos). A FINEP pertence ao Ministério e apoia inovação, iniciativas, pesquisas e 12
desenvolvimento de projetos que oferecem vantagens competitivas ao Brasil. Esse estímulo preparou o terreno para a Fase II da Iniciativa do PSE. Em 2011, os times de Engenharia e Arquitetura, com supervisão de Fabiano Dagfal, começaram a desenvolver uma segunda geração de Postos de Serviços Ecoeficientes, com o propósito de transformar todos os postos Ipiranga em postos ecoeficientes. A equipe de desenvolvimento de projetos se concentrou na viabilidade técnica e econômica da reprodução do modelo em todos os postos de serviços Ipiranga. Não queremos ter apenas um ou dois postos especiais nós queremos ter impacto, disse Fabiano Dagfal. Mas, com o plano de expansão veio uma responsabilidade maior. Dantas sabia que, para ter sucesso, a estratégia de crescimento deveria englobar todas as esferas da empresa os revendedores, os funcionários dos postos de serviços e os consumidores tinham que estar envolvidos. Até agora, a iniciativa foi conduzida internamente pelo pessoal da área técnica. Como a empresa poderia engajar os revendedores e os consumidores? E qual a importância de engajar os acionistas? 13
Revendedores de Postos de Serviço O papel legal de uma distribuidora de combustível brasileira pode ser comparado a uma jabuticaba 5 (Pedro Wongtschowski) Ao contrário da legislação dos Estados Unidos e da Europa, a legislação brasileira proíbe que empresas de produção e de distribuição de petróleo exerçam funções de varejo. No Brasil, a Ipiranga opera como uma distribuidora intermediária : compra combustíveis da Petrobras e contrata com varejistas (revendedores) independentes que, por sua vez, vendem o combustível ao consumidor final em postos de serviços. Os postos de serviço Ipiranga podem ser divididos em duas categorias: A primeira diz respeito ao tradicional posto de combustível de propriedade familiar, que representa 70% dos revendedores Ipiranga no Brasil. Normalmente, esses postos são passados de geração em geração e representam, para o proprietário, um trabalho com renda estável. A maioria destes proprietários está satisfeita com seus negócios e não deseja expandi-los ou realizar mudanças desnecessárias. Fortemente influenciado pelas incertezas econômicas das gerações anteriores, o típico proprietário de posto de serviço é cético em relação ao retorno de investimento de longo prazo, e é motivado fortemente pelos retornos financeiros de curto prazo. Os proprietários dos outros 30% de postos de serviço Ipiranga são empreendedores. Os negócios desses proprietários estão em constante evolução, eles buscam oportunidades e procuram diversificar seus investimentos dentro dos postos, com a loja de conveniência am/pm e franquias Jet Oil e Jet Oil Motos. Sempre abertos a novos investimentos e a novas ideias, esses proprietários procuram novas oportunidades e costumam fazer investimentos financeiros com retorno de curto, médio e longo prazo. Não operamos diretamente os postos de gasolina, explica Dantas, Nós dependemos dos operadores (revendedores). Então, é muito importante convencê-los de que os PSEs são vantajosos, e lucrativos. Ele tem plena consciência do desafio de superar as crenças enraizadas dos proprietários quando o assunto é investimento. Os brasileiros costumam pensar nos investimentos de curto prazo, não nos de longo prazo. Eles querem retorno na semana seguinte ou no mês seguinte, não em três ou cinco anos. Eles dizem: Três anos! Que loucura! Até lá eu posso vender meu posto de combustível ou conseguir outro trabalho. 5 A jabuticaba é encontrada somente no Brasil e em alguns outros países da América do Sul. 14
A seguir, citamos os comentários de alguns revendedores da Ipiranga: "Ecoeficiência significa geração de renda. Embora os PSEs tenham um custo, eles dão retorno e lucro no final." A responsabilidade socioambiental gera vantagens competitivas." (João Batista) O modelo de PSE é uma antecipação de uma tendência de mercado irreversível; esse conceito busca conquistar consumidores cada vez mais atentos ao bem-estar ambiental. Atualmente, o consumo não pode estar dissociado da sustentabilidade. (Cláudio Alves) O principal desafio de um revendedor proprietário de um PSE é realmente convencer seres humanos, sejam eles colaboradores ou consumidores, de que este projeto não envolve apenas marketing, mas se trata de um projeto de vida para criar algo para as futuras gerações. Somos ainda muito imaturos, muito pouco experientes nos aspectos da cultura ecoeficiente, como, por exemplo, construção, preservação ou reciclagem. (Marcos Afonso) Além disso, a legislação brasileira exige que as bombas sejam operadas por funcionários e, atualmente, exige também a contratação de um número mínimo de atendentes em cada posto de combustíveis. Os empregados que operam as bombas dos postos de serviços da Ipiranga, são chamados de VIPs (Vendedor Ipiranga de Pista) e apresentam, em média, quatro anos de educação formal. As lojas de conveniência am/pm empregam, em média, oito funcionários por turno. E os postos de serviço com Jet Oil precisam contratar, pelo menos, uma pessoa especializada em troca de óleo. No varejo, os empregados dos postos de combustíveis brasileiros costumam receber um salário mínimo, e a taxa de rotatividade é alta (em alguns casos maior que 36% ao ano). 15
O Consumidor Brasileiro A economia brasileira passou por um período de crescimento estável e vigoroso de 2000 a 2010 com a renda média anual dos 192 milhões de brasileiros subindo de R$ 6.800,00 em 2000 para R$ 17.500,00 em 2010, o que representa um aumento de 30% em dez anos, já ajustado em relação à inflação. O Brasil representou o quarto maior mercado de vendas de automóveis novos por ano. E hoje existem mais de 34 milhões de veículos motorizados em ruas e estradas brasileiras. Para fins de categorização dos consumidores, economistas e varejistas classificam a população brasileira de acordo com a renda. De acordo com o censo do IBGE e por um estudo da McKinsey & Company os brasileiros são divididos em cinco classes sociais: A, B, C, D e E. As classes A e B representam 33% dos brasileiros (Kertesz, 2012), sendo que a maior parte desses consumidores mora na região Sudeste do Brasil. Eles são considerados consumidores globais, pois viajam com frequência para o exterior. A classe C cresceu de 38% da população em 2005, para 50% da população em 2012, (Kertesz, 2012 e Novais, março de 2012), ampliando fortemente a demanda de produtos e serviços. A classe C é o alvo principal dos varejistas e investidores. O CEO da Azul, David Neeleman, a mais nova empresa aérea brasileira baseada no sucesso da Jet Blue nos Estados Unidos, disse: Nosso crescimento foi fortalecido pela expansão de uma classe média cada vez mais próspera, conhecida como classe C aqui no Brasil Na verdade, é ela que tem feito a economia crescer (Forero, 2010). Essa "nova classe média brasileira" tem um perfil jovem, formado, em sua maioria, por afrodescendentes e famílias lideradas por mulheres. A combinação do aumento da população, com o aumento da renda fez dessa classe o segmento com o mais alto poder de compra do país. As classes D e E recebem rendas mais baixas e apresentam os mais baixos graus de escolaridade, com a maioria da classe D sendo formada por pessoas que não completaram o ensino fundamental. A classe E é composta por pessoas que não completaram o 5 o ano do ensino fundamental, ou são analfabetas. Os consumidores da classe D são considerados aspirantes em função de sua contínua transição de classes. Enquanto a classe C é o alvo principal de empresários e investidores, as classes D e E também os atraíam. Esses consumidores ainda não possuem uma TV de plasma ou um laptop. Em função da facilidade de obtenção de crédito, muitos consumidores das classes D e E começaram a fazer empréstimos ou comprar através de crediário, gastando mais do que ganham, especialmente com produtos eletrônicos e automóveis. Em 2010, a classe D se tornou o segundo maior segmento consumidor, ultrapassando a classe B. 16
Como os Brasileiros encaram a Sustentabilidade Os pesquisadores Pablo Barros e Fátima Cardoso documentaram atitudes e comportamentos dos brasileiros em relação aos assuntos socioambientais. No relatório publicado por eles em 2012, Mudança de Comportamento nas Economias Emergentes, os autores perceberam que os brasileiros se tornaram mais conscientes das questões socioambientais, mas que essa consciência ainda não havia sido traduzida, pelo menos na mesma escala ou no mesmo nível, em atitudes de consumo sustentável. Em um período de 20 anos, a consciência dos brasileiros sobre sustentabilidade e meio ambiente aumentou. Em 1992, 47% dos entrevistados não conseguiram identificar problemas ambientais. Em 2012, apenas 10% não conhecia o assunto. Em pesquisas internacionais sobre intenções e valores (com base no discurso dos entrevistados), os brasileiros sempre figuravam entre os mais conscientes em termos socioambientais, e se mostravam especialmente preocupados com aquecimento global, poluição do ar e da água. De acordo com o relatório, brasileiros estão entre os consumidores que se dizem mais conscientes e mais preparados para pagar mais por produtos sustentáveis ou comprar produtos que trazem benefícios sociais ou ambientais. Conceitos complexos como competitividade sustentável, desenvolvimento sustentável, consumo consciente ou biodiversidade eram então familiares para muitos brasileiros. Em termos nacionais, em média 34% conhecia o significado de consumo consciente e/ou responsável. O que também significa que 66% não conhecia. De um terço das pessoas que já tinha ouvido falar no assunto, apenas metade delas sabia realmente do que se tratava. Mais recentemente, a preocupação com saúde/hospitais e violência/criminalidade aumentou, deixando o meio ambiente na sexta posição das questões mais preocupantes. O relatório também constatou que os brasileiros escolhem produtos com base em preço, durabilidade, qualidade e marca. A maioria das pessoas não considerou questões de sustentabilidade, geralmente porque essas questões as confundiam. Os brasileiros ainda possuem hábitos que causam danos ao meio ambiente, especialmente a maneira como descartam produtos na fase pósconsumo. Outro estudo concluiu que 56% dos consumidores nunca tinham ouvido falar de "sustentabilidade". O termo despertou muito pouco interesse na população, além de ser um assunto abstrato e, portanto, mais difícil de ser interiorizado e praticado no cotidiano. Dentro do grupo que disse conhecer o significado de "sustentabilidade", foram identificados problemas a respeito de sua definição. Uma quantidade significativa de pessoas (21% daqueles que diziam conhecer o termo ou 9% do total) não pôde formular nenhuma definição. Outras pessoas (19% do total) demonstraram um entendimento incorreto de termo, e o associaram principalmente ao auto sustento. "ter renda para sustentar a família", "contar com o apoio da família" ou "se virar sozinho". 17
Marketing dos Postos Ecoeficientes A Ipiranga tem um plano de marketing abrangente, direcionado aos negócios da empresa com objetivos e características inovadores que a diferenciam no mercado. Na comunicação dos Postos Ecoeficientes, o desafio é adequar a mensagem à estratégia de marketing da empresa. Qual seria a mensagem mais eficaz para os consumidores e como essa mensagem deveria ser veiculada? questiona Jeronimo Santos, Diretor de Varejo e Marketing da Ipiranga. Ele reconhece os benefícios dos PSEs para a marca Ipiranga, e não tem dúvidas de que a sustentabilidade é o caminho para o futuro. Precisamos tomar decisões alinhadas aos novos tempos e aos novos conceitos. Devemos posicionar a Ipiranga como uma empresa competitiva, sustentável e socioambientalmente responsável. No entanto, Jeronimo destaca alguns pontos importantes do projeto de marketing para o PSE. O consumidor precisa perceber a diferença entre um posto de serviço tradicional e um posto ecoeficiente. Certamente, a concepção do PSE foi uma grande conquista, que significa estar à frente do nosso tempo, antecipando tendências do consumidor. Entretanto, como podemos proporcionar ao consumidor uma experiência diferenciada em um PSE? O Departamento de Marketing avalia o projeto como um impacto positivo na imagem da empresa, pelo compromisso assumido na entrega de um produto socioambientalmente responsável. Queremos que nossos consumidores vejam esta iniciativa como uma referência em competitividade sustentável-sustentabilidade dentro do nosso segmento e percebam que não é uma ação de greenwashing. Para isso, a Ipiranga precisa apoiar seus revendedores de forma que as campanhas de marketing surtam efeitos positivos. Jeronimo refletiu sobre como lançar a iniciativa aos revendedores de maneira eficaz. Se o conceito for importante para os consumidores, a iniciativa será importante para os revendedores também. Temos o duplo desafio de lançar o conceito para nossos revendedores e, ao mesmo tempo, para o consumidor. Como essa iniciativa pode ser comunicada para estes dois públicos?, ele questiona. 18
Além destes desafios, Jeronimo Santos falou, sobre outro tema: o posicionamento da Ipiranga Apaixonados por carros, como todo brasileiro, que é o famoso e popular sinônimo da marca Ipiranga. É histórica a relação de amor e zelo do brasileiro com o carro. A Ipiranga sempre traçou um paralelo desta paixão em sua comunicação. Mas, hoje a empresa está construindo a evolução deste posicionamento, uma vez que a Ipiranga vem ampliando o escopo de atuação, deixando de focar apenas no carro, que tem se tornado alvo de críticas no âmbito da sustentabilidade, mas interagindo propriamente com o consumidor que está mais exigente e atuante. Desta maneira, Jeronimo lança o desafio de desenvolver um posicionamento que seja a evolução do sentimento comum dos brasileiros por seus carros para o conceito de posto completo, que atende às necessidades do carro e diversas outras do consumidor. Diante das novas mudanças comportamentais, como se daria essa evolução de posicionamento? 19
Iniciativas dos Competidores As maiores concorrentes da Ipiranga no Brasil são a BR - Petrobras Distribuidora e a Raízen (Royal Dutch Shell e Esso). A BR - Petrobrás Distribuidora foi criada pelo governo em 1971 para comercializar e distribuir derivados de petróleo no Brasil. Ela é uma empresa subsidiária da Petrobrás, uma empresa que pertence principalmente ao governo (51% das ações são do governo) que, até o final dos anos 1990, tinha o monopólio das operações de exploração e produção de petróleo, assim como de outras atividades petrolíferas, gás natural e derivados, exceto da distribuição no atacado e no varejo para postos de combustível. Em 1997, após mais de quarenta anos de monopólio, a Petrobrás começou a competir com empresas privadas nacionais e estrangeiras, quando foi promulgada uma lei permitindo que a União contratasse empresas privadas para conduzi-la. A BR - Petrobras Distribuidora optou por se consolidar no mercado brasileiro reforçando a ideia do nacionalismo, lembrando os consumidores da existência de uma empresa genuinamente brasileira, a Petrobrás. A Shell, uma multinacional petrolífera inglesa e holandesa, cujas principais atividades são refino de petróleo e extração de gás, focou suas atividades e consequentemente seu marketing em sua tecnologia de laboratório, na qualidade da sua gasolina e na Fórmula 1. Em 2011, a Shell, em joint venture com a Cosan (um grupo brasileiro), também criou uma marca sustentável chamada Raízen Energia. Apesar de ser uma empresa nova, ela se tornou a terceira maior empresa de combustíveis do Brasil. Com o biocombustível etanol como seu principal produto, a Raízen é proprietária de 23 usinas de etanol e açúcar, conta com 40 mil empregados e tem um valor de mercado de US$12 bilhões. A ideia da nova marca é ganhar o mercado internacional com o biocombustível etanol, mas hoje ela enfrenta as barreiras comerciais que impedem o Brasil de vender etanol para o exterior. No mercado nacional, as fusões intensificam a competição entre as empresas petrolíferas. Proprietária das marcas Esso e Shell, essa nova empresa disputa com a Ipiranga o segundo lugar no mercado brasileiro de distribuição de petróleo, atrás da BR-Distribuidora. Ao longo dos anos, a Ipiranga se destacou como distribuidora/varejista de combustíveis. A estratégia da Ipiranga é vender serviços diferenciados de combustível no varejo, diferentemente da Shell e da BR que simplesmente vendem combustíveis. O objetivo da Ipiranga é ampliar o escopo de atuação, ou seja, da distribuição de combustíveis e proporcionar maior diversificação de produtos e serviços na sua rede. Atualmente, a Ipiranga ocupa o 2º lugar na participação de mercado. 20
A Shell tem uma estratégia voltada para o produto, valorizando alta performance e tecnologia de ponta e, no momento, está na terceira posição em Market share. Já a BR Distribuidora tem a maior participação de mercado e valoriza atributos como a solidez, a confiança e as pessoas que nela atuam. 21
Desafios para Expansão e Oportunidades Em 2013, o PSE já era notoriamente conhecido na empresa. Dos mais de 2500 funcionários, 70% já tinham conhecimento sobre a iniciativa do PSE, Jayme H. Sippel, Gerente Geral de Recursos Humanos, disse: Nosso principal desafio agora é criar um programa de conscientização para todos os nossos colaboradores, especialmente os VIPs. Outro desafio que temos nesta conscientização é a alta taxa de rotatividade de VIPs. Dantas estava animado com o fato de a iniciativa ter ganhado força dentro da empresa. Ele acreditava que o conceito estava se multiplicando, gerando ainda mais credibilidade no tema. Nossa empresa é responsável pela introdução de novos desafios e conceitos no mundo da energia, e esta iniciativa é um bom teste. No entanto, ele e outros colaboradores da empresa reconheceram dois principais desafios a serem superados para seguir adiante. Primeiro, até que ponto a Ipiranga deve usar o modelo PSE como diferencial para os consumidores brasileiros? Por um lado, esses consumidores tornaram-se mais conscientes sobre a sustentabilidade e do impacto socioambiental de suas escolhas, embora não esteja claro se eles escolheriam empresas socioambientalmente responsáveis ao fazerem opções de compra. Os PSEs, se devidamente posicionados e comunicados, podem aumentar a fidelidade do consumidor à marca Ipiranga, além de conquistar novos consumidores. Por outro lado, conquistar de verdade os consumidores finais requer mais que uma forte campanha publicitária. Será necessário a adesão total e o comprometimento dos revendedores dos postos de serviço, e de seus empregados. Qual é o incentivo para o engajamento dos operadores (revendedores) no projeto PSE? Como convencêlos de que adotar o modelo PSE resulta em aumento das vendas? 22
Analisando o histórico da iniciativa PSE, Dantas ponderou os desafios e as oportunidades. A sua maior esperança é que os revendedores de postos de serviços se orgulhem da marca ecoeficiente, que eles a promovam entre os consumidores e façam com que novos consumidores escolham a Ipiranga. Mas ele assumiu um ar apreensivo ao pensar no impacto do lançamento da iniciativa em rede nacional, e nos ambiciosos objetivos definidos pela empresa. E se os consumidores não responderem ao novo modelo? E se os revendedores não se convencerem de que devem adotar a nova iniciativa? Talvez o PSE esteja a frente de seu tempo. Mas Dantas sempre soube que ele é a opção correta. Nossa empresa tem a responsabilidade de introduzir novos conceitos e iniciativas no setor energético. A sustentabilidade está mais presente do que nunca na mente dos brasileiros. O PSE é o posto de serviço do futuro e, no fim das contas, os consumidores brasileiros percebem isso, e escolherão o PSE ao invés do posto tradicional. Colocando-se na posição do Dantas e dos demais Executivos da Ipiranga, como você responderia a estes desafios? Você acredita que os Postos de Serviços Ecoeficientes fortalecerão a imagem, a reputação e a percepção da marca Ipiranga? Eles são um diferencial competitivo? Eles trarão lucro para o revendedor? Por quê? Que estratégia você utilizaria para aumentar a taxa de engajamento e adesão ao modelo PSE entre os revendedores de postos de serviços? A Ipiranga deveria promover os PSEs para seus consumidores? Em caso afirmativo, qual seria a melhor abordagem para que o consumidor percebesse a diferença entre um PSE e um posto convencional? Identifique os diferentes grupos de interesse (stakeholders) envolvidos na expansão dos PSEs; como você obteria o apoio deles? Quais seriam seus objetivos para cada um deles? Como você poderia manter e potencializar o momentum dessa iniciativa, e a motivação dos colaboradores da Ipiranga e da sua rede de revendedores? O que você faria para manter este projeto atualizado em relação às novas tecnologias, sempre olhando para o futuro, mas, ao mesmo tempo, para que não seja posicionado/percebido como greenwashing? Você diria aos revendedores de postos de combustíveis sobre como eles devem se posicionar, comportar e agir, e que eles devem valorizar o fato de possuírem um PSE? Você acha que eles poderiam transmitir tais valores aos seus consumidores, para que estes deem preferência aos PSEs? 23
ANEXO A: Resumo dos termos de contrato e financiamento entre revendedores e a Ipiranga O contrato existente entre os revendedores e a Ipiranga é um contrato de cessão de marcas, fornecimento de bens, e outras avenças com revendedores. Considerando o fato de que a Ipiranga é proprietária do nome e da marca Ipiranga, e do direito da combinação de cores, este contrato, referido como "marcas", é o que a distingue de seus concorrentes, e que através da programação visual, é identificada pelo público consumidor como a rede de postos de serviço Ipiranga. Quando um revendedor expressa seu interesse em fazer parte da rede de postos de serviços da Ipiranga, as partes celebram um contrato sob as seguintes condições: A licença de uso da marca; O fornecimento de produtos e serviços pela IPIRANGA, e a aquisição dos mesmos pelo revendedor; A orientação para o uso dos equipamentos. As principais cláusulas deste contrato dizem respeito aos: Deveres, direitos e obrigações da Ipiranga e de seus revendedores. Requisitos - Quantidade Mínima Total Contratada (em volume) para produtos comercializados como: gasolina, diesel, etanol, lubrificantes etc. O prazo de validade médio do contrato é de 5 anos, que poderá ser prorrogado por tempo indeterminado. Durante a extensão, um dos parceiros poderá rescindir o contrato mediante aviso prévio por escrito com antecedência de 30 (trinta) dias. 24
ANEXO B: Quadro comparativo entre um posto tradicional de um posto ecoeficiente (em Dólares) POSTO CONVENCIONAL POSTO ECOEFICIENTE 2012 POSTO ECOEFICIENTE 2013 Investimento inicial X X + 7% X + 3% Tempo de obra 4 a 6 meses 2 meses 2 meses Custo da construção U$ 357.61/m² U$352.36/m² U$344.70/m² (média brasileira) (Steel Frame) (Steel Frame) (Alvenaria) Tempo de payback --- 21 meses 9 meses Redução no consumo de --- 19% 19% energia Redução no consumo de --- 45%* 45%* água * Em um posto de combustíveis com área de lavagem de veículos, a redução no consumo de água chega a 71%. Processo de planejamento e construção Na etapa inicial, dois consultores externos foram contratados para analisarem o desempenho térmico e de iluminação de diversos Postos de Serviço, além de analisarem o desenvolvimento da qualidade ambiental e das diretrizes para a construção do canteiro de obra. Dois anos de pesquisa e desenvolvimento envolveram os seguintes passos: - Estudo de viabilidade das soluções; - Concepção arquitetônica; - Caderno de diretrizes para canteiro de obras e construção; - Manual de qualidade e meio ambiente; - Check-list e memorial descritivo; - Implantação do posto piloto. No início do desenvolvimento do projeto, a equipe definiu um método apropriado para avaliação dos itens implementados. Para cada item foi preenchido uma ficha chamada "estudo de viabilidade", que segue logo abaixo. Essa padronização foi útil para a evolução do projeto ao longo dos anos, uma vez que novas tecnologias estão sempre surgindo. 25
Estudo de viabilidade Item avaliado: descrição do item e o respectivo responsável pela avaliação, bem como a data da sua elaboração. Operação: descrição técnica e objetiva do funcionamento do sistema / equipamento. Onde pode ser instalado: pensando no projeto arquitetônico, isto foi importante para avaliar os impactos do item em cada Posto de Serviço. Observações sobre as dúvidas dos revendedores: neste tópico foram avaliados os custos de investimento inicial e de funcionamento. Desafios: listagem de argumentos que visam reduzir a resistência de implementação ou qualquer dificuldade que possa ser encontrada, como por exemplo, um número limitado de fornecedores. Oportunidades: lista das qualidades e características do item estudado com o foco voltado para a ecoeficiência. Ambiental: avaliar as características do item desta visão com relação a: Benefícios gerados pelos itens ecoeficientes aplicados no projeto. Riscos que podem ser gerados devido ao seu mau uso. Reutilização / reciclagem no momento de descarte, em caso de demolição do posto, ou na reutilização de um item, seguindo o pensamento do berço ao túmulo. Avaliação operacional (instalação, uso e manutenção) do item pesquisado, especialmente se na sua utilização e manutenção há possibilidade de o mesmo não cumprir com seu objetivo. Possibilidade de replicação do Projeto em todo o Brasil, com base nos critérios como: facilidade de obtenção do material em todo o território nacional; assistência técnica, entre outros. 26