Gerenciamento de Projetos I: Modelo de Estruturação e Implantação de Ações na Operação Retenção em Telecomunicações

Gerenciamento de Projetos I: Modelo de Estruturação e Implantação de Ações na Operação Retenção em Telecomunicações Esta série de tutoriais tem por objetivo propor um modelo que garanta a padronização do processo de estruturação e implantação das estratégias definidas para uma operação de atendimento remoto ao cliente de uma empresa de telecomunicações. Com este modelo, as implantações serão priorizadas visando a rentabilização e sustentabilidade desta operação, promovendo a integração dos diferentes pontos de vistas existentes hoje nesta empresa, alvo do estudo de caso. Atualmente, a falta de padronização do processo não permite a distinção no dia a dia da área responsável por estas implantações com relação ao grau de importância das ações. Desta forma, não há priorização pelo peso do resultado e sim pela ordem de chegada da demanda, gerando improdutividade no processo e dispersando os esforços desta área. Para a elaboração do modelo foram utilizados os conceitos de gerenciamento de projetos, segundo o Project Management Institute (PMI), tratados no Project Management Body Knowledge (Guia PMBOK ) e adaptados à realidade desta empresa. Os resultados foram estimados, pois a confirmação dos retornos esperados só poderá ser obtida após a aplicação do modelo, que deverá ocorrer num segundo momento. Contudo, a importância deste trabalho está no fato de já ter sido desenvolvido um estudo visando o ganho de agilidade, simplicidade, objetividade e controle do processo analisado, em linha com o posicionamento da empresa no mercado; ingredientes comuns às empresas em geral no setor de telecomunicações, podendo ser aplicado em outras empresas de serviços. Os tutoriais foram preparados a partir da dissertação Um Modelo de Estruturação e Implantação das Ações na Operação Retenção Aplicação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos com Foco na Padronização e Rentabilidade Operacional em Telecomunicações, elaborada pela autora, e apresentada ao curso de Mestrado em Economia Empresarial da Universidade Candido Mendes UCAM, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre. Foi orientador do trabalho o Prof. Dr. Paulo Roberto Rocha Aguiar. Este tutorial parte I apresenta inicialmente o referencial teórico, dividido em 2 partes, e que contém: conceitos de administração estratégica: relacionamento com o cliente, teoria do consumidor, dinâmica competitiva, geração de valor, modelo de gestão do desempenho: processos, indicadores e o BSC (Balanced Score Card) e custos. Sua função é contextualizar este trabalho quanto à aplicação dos conhecimentos de administração estratégica no complexo ambiente corporativo, como meio de aumentar o desempenho organizacional. Cabendo ressaltar que todos estes conceitos estão vinculados à Ciência Econômica, conforme apresentado ao final da seção. Finaliza com a descrição dos aspectos metodológicos utilizados para estruturação e desenvolvimento da pesquisa e a forma definida para o tratamento dos dados coletados. Kátia E. M. Avelar 1

Mestre em Economia Empresarial pela Universidade Cândido Mendes com especialização em Finanças e Gerenciamento de Projetos como Ferramentas de Gestão e Pós-graduada em Contabilidade para Gestão de Negócios pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ. Atualmente trabalha na Oi na Diretoria de Desenvolvimento e Gestão de Novos Negócios. Email: kavelar@hotmail.com Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Técnico Duração: 20 minutos Publicado em: 23/04/2012 2

Gerenciamento de Projeto I: Introdução Após 10 anos da privatização do sistema de telefonia fixa no Brasil - Telebrás, pode-se dizer que o momento exige reflexões para a definição dos pontos-chave necessários à garantia da longevidade das operadoras. Nos cinco primeiros anos, as mesmas viram-se envolvidas no saneamento de suas finanças, incremento dos investimentos e posicionamento no mercado. A fim de organizar e controlar as ações das empresas deste mercado, foi criada a Anatel Agência Nacional de Telecomunicações com o papel de órgão fiscalizador das operadoras de telecomunicações. De 2005 a 2010, cresceram suas participações no mercado e ocorreram fusões reduzindo o número de empresas, na busca da consolidação da posição. De acordo com GIAMBIAGI (2005): As privatizações, na gestão FHC, caracterizaram-se pela venda de empresas prestadoras de serviços públicos, com ênfase nas áreas de telecomunicações e energia. (...) As razões por detrás do processo de privatização estão explicitadas no artigo 1 da Lei no 8.031 de abril de 1990, conforme o qual o Programa Nacional de Desenvolvimento (PND), lançado em 1990, tinha os seguintes objetivos fundamentais: reordenar a posição estratégica do Estado na economia, transferindo à iniciativa privada atividades indevidamente exploradas pelo setor público; contribuir para a redução da dívida pública...; permitir a retomada de investimento nas empresas e atividades que vierem a ser transferidas à iniciativa privada; contribuir para a modernização do parque industrial do país...; permitir que a administração pública concentre seus esforços nas atividades em que a presença do Estado seja fundamental para a consecução das prioridades nacionais; e contribuir para o fortalecimento do mercado de capitais. (GIAMBIAGI, 2005, p. 186). A despeito das vultosas somas obtidas com as privatizações, a avaliação de todo o processo, à luz dos resultados não deixa de ser ambivalente. (...) Segundo, na maioria dos casos, as empresas ficaram em melhore situação e se tornaram mais eficientes depois de vendidas do que antes. Terceiro, no caso das telecomunicações, em particular, houve claros benefícios sociais, medidos, por exemplo, pela queda do preço das linhas de telefonia fixa, (...). (GIAMBIAGI, 2005, p. 187). Do lado negativo, os resultados do processo de privatização ficaram aquém do que fora alardeado pela propaganda oficial nos anos de maior empenho privatizante dos governos. (...) A privatização foi feita fundamentalmente para permitir que as empresas privatizadas pudessem voltar a investir, livres dos problemas fiscais inerentes aos setor público, (...). (GIAMBIAGI, 2005, p. 187). A telefonia fixa, alvo deste trabalho, ainda exerce o papel de pilar sustentador das empresas que possuem outros serviços, como: o móvel, o de dados, o de internet discada, o de banda larga e o de TV. Sendo os serviços convergentes a âncora neste ambiente de concorrência acirrada. Os principais indicadores neste período pós-privatização foram os financeiros: receita operacional líquida, EBTIDA, lucro/prejuízo líquido, patrimônio líquido médio, caixa, dívida líquida/patrimônio líquido e investimento. No Brasil, de 2000 a 2009 foram R$ 79,7 bilhões de investimento em telefonia fixa (TELEBRASIL, 2010). Ao redor do mundo, as empresas de telefonia fixa vêm sofrendo uma vagarosa redução do crescimento de suas receitas tradicionais, enfrentando competidores de diversos mercados em função de novas tecnologias ou alternativas mais baratas de prestação dos mesmos serviços (TELECO, 2010). Desde então, elas vêm experimentando várias formas de fazer negócios, numa batalha inicial de aumento da base de clientes e atualmente na manutenção desta base e, consequentemente, garantia da receita líquida e do lucro. O aumento da quantidade dos acessos em serviço da telefonia fixa no Brasil, no período de 1998 até 2009, foi de 108,5% e a quantidade em 2009 foi de 41,7 milhões (TELECO, 2010). Como acessos em serviço definem-se os acessos instalados que estão colocados à disposição dos usuários, inclusive os Terminais de Uso Público (TUP). 3

Atualmente, as empresas estão voltando sua atenção para a análise do impacto das atividades e estratégias de marketing na geração e apropriação de valor para empresa e acionistas (SOUZA, 2002). A questão é fazer com que as ações em todas as áreas da empresa sejam integradas por meio de um modelo de gestão que garanta a escolha das estratégias que gerem rentabilidade sustentável para a empresa. É neste cenário, que o mercado de telecomunicações brasileiro exige das empresas inovação e criatividade para ganhar e manter seus clientes já conquistados. E estão apostando na convergência de produtos, a fim de fidelizar os clientes. Já em Shumpeter apud Possas (1987, p. 174-175), encontram-se os fundamentos para a garantia da sobrevivência em mercados altamente competitivos, como o de telecomunicações:... o fenômeno fundamental da vida econômica capitalista: a inovação, que dá lugar ao processo de desenvolvimento, progresso ou evolução econômicos. (...) o processo de inovação é um processo de mutação industrial (...) que incessantemente revoluciona a estrutura econômica desde o seu interior, destruindo incessantemente a antiga, criando incessantemente uma nova. POSSAS (1987, p. 175) complementa: O agente das inovações é o empresário, (...) Tudo o que se supõe do empresário é a capacidade empreendedora, (...): trata-se da liderança e não de propriedade, (...). Para tanto, o funcionamento interno se dá em altíssima velocidade, podendo comprometer a definição da relação empresa-cliente. Sendo assim, torna-se importante a compreensão de que todos são responsáveis por um único objetivo rentabilizar a empresa com qualidade e que para tanto, o modelo que garantirá este resultado deverá conter as variáveis que formarão uma cadeia de valor de sucesso. Os componentes necessários à implementação de uma visão baseada no relacionamento são abrangentes e exigem a participação e um esforço conjunto de todos os departamentos. (BARNES, 2002, p.350). O que se pretende neste trabalho é reunir num modelo as características que auxiliem a empresa no processo de estruturação rentável e sustentável das ações estratégicas a serem implantadas no Canal Remoto Retenção Varejo, inserido no planejamento estratégico. Como canal remoto define-se o canal comercial, de atendimento e relacionamento, onde o meio de comunicação com o cliente é o telefone. Em telecomunicações, a classificação varejo é aplicada para os produtos da telefonia fixa. O Canal Remoto Retenção Varejo comercializa os serviços que são definidos na estratégia de negócios para o público de baixa renda, segmento de clientes que estão nas classes C, D e E, e que vem cada vez mais se destacando como potenciais consumidores de produtos eletrônicos: televisores, computadores, aparelhos de som e celulares, por exemplo, envolvendo características de ordem socioeconômicas. Em resumo, estes consumidores interessam-se por produtos com mais funcionalidades para atender aos seus desejos e dos seus familiares; não importando em ostentar para os outros, conforme tem mostrado as pesquisas do Instituto Data Popular. Sendo assim, o conceito de convergência vai de encontro com o perfil destas classes e ampliam as fronteiras do segmento varejo, por meio dos combos fixa, longa distância, banda larga, móvel e TV (Combo é uma palavra inglesa que é uma abreviação do termo combination. Em telecomunicações combo é o nome dado à combinação de produtos ou serviços dos segmentos fixo, móvel, interne/banda larga e TV). Os principais questionamentos que definem o problema a ser tratado neste trabalho são: Como desenvolver um modelo que garanta a implantação das ações de forma rentável e sustentável no Canal Remoto Retenção Varejo? Como é o modelo atual de implantação das ações estratégicas no Canal Remoto Retenção Varejo? Este modelo está pautado nos pilares da estratégia geral da empresa? No modelo de gestão da empresa, existem ferramentas a serem utilizadas no processo de sua melhoria? Como elaborar um novo modelo que otimize o processo de implantação das ações estratégicas no Canal Remoto Retenção Varejo, que contribua para a implantação integrada destas ações? 4

Este trabalho tem como objetivo final: a definição de um modelo que garanta a padronização do processo de estruturação e implantação das estratégias definidas para o Canal Remoto Retenção Varejo, visando a rentabilização e sustentabilidade deste canal de atendimento/relacionamento, promovendo a integração dos diferentes pontos de vistas. Para atingir o objetivo final definido, tem-se que alcançar os objetivos intermediários, que são: levantar o fluxo atual de estruturação e implantação das ações/projetos em linha com a estratégia deste canal, avaliar as limitações deste fluxo, definir os pontos de melhoria, elaborar o modelo proposto e respectivas estimativas dos resultados. A suposição é a de que a padronização do processo de estruturação e implantação das ações no Canal Remoto Retenção Varejo otimizará o processo e contribuirá para o atingimento das metas deste canal, por meio da promoção da sinergia de todas as áreas e a consciência de que são partes de um todo o processo de implantação das ações, promovendo a rentabilidade e a sustentabilidade do canal. E que por sua vez é parte das metas do planejamento estratégico de uma empresa de telecomunicações, alvo do estudo de caso. Este estudo mostra o efeito perverso da ausência da padronização deste processo, reforçando a improdutividade, na medida em que muitas vezes se reinventa a roda. Consequentemente, como diz BARNES (2002, p.354):... quaisquer estratégias que forem implementadas simplesmente serão um tiro no escuro. O que acaba por comprometer a relação cliente-empresa, determinante na definição do diferencial no mercado de telecomunicações, onde os fatores tecnologia e conhecimento estão à disposição de todos. Como se trata da definição de um modelo de avaliação, este já é uma simplificação de uma realidade ampla. Sendo assim, uma limitação deste trabalho. A pesquisa é do tipo qualitativa, metodológica e aplicada, por ser uma proposta de aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos no processo de implantação no Canal Remoto Retenção Varejo numa empresa de telecomunicações. Com o objetivo de padronizar, visando o ganho no processo de implantação deste canal. E a sugestão é no futuro aplicar o modelo na empresa para a qual ele foi desenvolvido e assim ter a oportunidade de validá-lo na prática. Além disto, como o modelo foi desenvolvido com base no estudo e análise dos dados de uma empresa específica de telecomunicações, com foco nos serviços varejo e na cadeia de valor ponta a ponta do canal remoto, ele está restrito a esta delimitação. Cabendo o desenvolvimento de estudos futuros que validem o modelo para outras empresas do mercado de telecomunicações e para serviços de outros segmentos, por exemplo, o corporativo. Assim como, que se defina o indicador chamado custo da estruturação para medir o custo total do processo na cadeia ponta a ponta. Tutoriais A fim de facilitar a compreensão do trabalho, este está estruturado em 6 seções, além desta introdução. Além disso, o trabalho foi dividido em 2 partes para publicação como tutorial. Este tutorial parte I apresenta inicialmente o referencial teórico, dividido em 2 partes, e que contém: conceitos de administração estratégica: relacionamento com o cliente, teoria do consumidor, dinâmica competitiva, geração de valor, modelo de gestão do desempenho: processos, indicadores e o BSC (Balanced 5

Score Card) e custos. Sua função é contextualizar este trabalho quanto à aplicação dos conhecimentos de administração estratégica no complexo ambiente corporativo, como meio de aumentar o desempenho organizacional. Cabendo ressaltar que todos estes conceitos estão vinculados à Ciência Econômica, conforme apresentado ao final da seção. Finaliza com a descrição dos aspectos metodológicos utilizados para estruturação e desenvolvimento da pesquisa e a forma definida para o tratamento dos dados coletados. O tutorial parte II apresentará inicialmente uma visão geral do mercado de telefonia fixa no Brasil e da empresa alvo do estudo de caso, no período de 2005 a 2009, detalhando as características do contexto em que está inserida a empresa utilizada nesta pesquisa: a associação entre empresas, definindo os grupos de telecomunicações. Elementos que integraram a definição das diferentes estratégias adotadas por esta organização, ao longo deste período e que definiram seu posicionamento no mercado de atuação, principais indicadores financeiros, características do modelo de gestão e o papel da Coordenação de Estruturação do Canal Remoto Retenção Varejo da Diretoria de Estruturação de Canais. Enfim, tudo que será base para o estudo de caso da seção seguinte. A seguir apresentará o modelo proposto para estruturação das ações a serem implantadas no Canal Remoto Retenção Varejo: os pontos para a realização das melhorias do fluxo atual, o fluxo proposto e os respectivos resultados esperados. Finalmente, apresentará o fechamento deste trabalho, composto pelas conclusões acerca do estudo de caso, com base nos dados avaliados dentro do modelo proposto e pela apresentação de algumas sugestões para trabalhos futuros, dadas as limitações desta pesquisa. 6

Gerenciamento de Projeto I: Referencial Teórico - 1 Nesta seção são abordados diversos conceitos que auxiliarão na compreensão dos assuntos que fazem parte do escopo dessa dissertação. São conceitos referentes à importância das empresas possuírem um modelo de gestão estratégica, estabelecerem uma forma profícua de relacionamento com os clientes, definirem as medidas/controles que permitirão ajustar desvios ao longo do caminho percorrido entre a definição das metas e o sucesso em alcançá-las e uma estrutura organizacional em sintonia com a estratégia. Além de um sistema que identifique os líderes que aparecem no dia a dia, profissionais que se destacam numa equipe multifuncional por cativar os demais e assim criar o elo necessário a orientar o time numa mesma direção, estimulando as diferentes competências, rumo ao alcance das metas definidas pelo planejamento estratégico. Para tanto, serão apresentadas opiniões de autores reconhecidos nestes campos de estudo, sinalizando em determinadas questões uma visão crítica acerca da realidade empresarial, motivação para o estudo de caso a ser apresentado na seção Modelo Proposto do tutorial parte II. Gestão Estratégica Nesta seção serão apresentados os conceitos diretamente associados à estratégia empresarial, fonte de conhecimento e base teórica para o desenvolvimento deste trabalho. Para tanto, conta-se com as contribuições de autores reconhecidos neste campo, como Michel Porter, Kaplan e Norton. Assim como outros que vieram depois, mas seguiram a mesma diretriz destes autores. A Diferença entre Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica Toda empresa possui sua estratégia, e tão importante quanto ter uma estratégia é garantir que ela gere resultado e sustentabilidade. Para Rocha (1999, p. 11): Estratégico é um adjetivo que qualifica algo que é absolutamente necessário ao alcance de um objetivo; no que se refere às organizações, o objetivo maior é o cumprimento de uma missão, para garantir a continuidade do negócio. Nos últimos anos, a gestão do conhecimento também vem sendo apontada como a vertente nos modelos de gestão que complementa os modelos clássicos, cujos focos são: produtos, consumidores, competidores e processos. Essa corrente teórica sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competências. Parece necessário integrar em um único modelo de gestão as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo até o individual, conforme diagrama sugerido por Guimarães et al. (1999), justificando-se, portanto, a reconceituação ou releitura de conceitos aqui proposta. A figura 1 apresenta um esquema representativo dessa citação. Sendo assim, a inclusão ou aprimoramento da gestão do conhecimento deve fazer parte dos modelos de gestão corporativos, promovendo os desdobramentos das metas da estratégia organizacional conforme competências das respectivas diretorias e gerencias. Atingindo o objetivo de difundir os objetivos corporativos e contribuir para a aplicação de forma sistemática no dia a dia empresarial. A fim de formar um sistema integrado de gestão e alinhamento das informações em toda a empresa, contribuindo para o alcance do resultado. 7

Figura 1: Modelo de Gestão de Desempenho Baseada nas Competências Fonte: BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. et al. (2001) Outro ponto a ressaltar dentre os conceitos é a diferença entre gestão estratégica e planejamento estratégico. CATELLI et al. (1998), apud ROCHA, caracterizam o planejamento estratégico como uma fase do processo de gestão que se inicia com o estabelecimento de cenários, contempla a análise de variáveis do ambiente externo (para identificar e aproveitar oportunidades, e evitar ameaças) e do interno (para potencializar pontos fortes e minimizar o efeito dos fracos), e cujo produto final é um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo (o plano estratégico). Seu objetivo é assegurar o cumprimento da missão e a continuidade da entidade. E a gestão estratégica, conforme define ROCHA (2006, p. 49), é mais que um plano, pois compreende as ações; não se limita a estabelecer cenários, mas acompanha continuamente as ações dos concorrentes, clientes, fornecedores e consumidores; e seu objetivo não é, apenas, garantir o cumprimento da missão e a continuidade da entidade. Além disso, é assegurar vantagem permanente em relação aos concorrentes. A tabela 1 apresenta um resumo sobre as diferenças. Tabela 1: Comparativo - Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GESTÃO ESTRATÉGICA É uma fase do processo de gestão. O objetivo é assegurar o cumprimento da missão e a continuidade da entidade. Inicia-se com o estabelecimento de cenários. Precede a busca de vantagens competitivas. O produto final é um conjunto de diretrizes estratégicas e qualitativas (o plano estratégico). É um processo de gestão. O objetivo é assegurar a continuidade da empresa, com vantagem em relação aos concorrentes. Ocorre sob cenário pré estabelecido. Caracteriza-se constantemente pela busca de vantagens competitivas. É um processo contínuo, e não se caracteriza por um único produto final, formal, pronto e acabado. 8

Fonte: ROCHA (2006, p. 59) Para trazer os conceitos acima, nas palavras de PORTER (2010), destaca-se a sua resposta quando questionado quanto aos motivos das empresas falharem na execução, comprometendo a conclusão da implementação do plano: Acredito que parte do problema está no fato de muitos planos serem extremamente abstratos. E quando falamos de estratégia estamos nos referindo a algo concreto, objetivo e que estabelece metas amplas e respostas sobe como a empresa vai se diferenciar dos seus concorrentes. Em segundo lugar, acredito que a implementação não ocorre por negligência da liderança e falta de folow-up (Palavra de origem inglesa que significa acompanhamento de assunto, com seguimento: acompanhar uma ação a fim de verificar seus resultados, segundo Dicionário Michaelis Inglês-Português). Ou seja, as pessoas tomam conhecimento da estratégia e voltam para as rotinas normais de trabalho e negócios. Não há um acompanhamento adequado da implantação do planejamento estratégico. E complementa em trecho a seguir de outra resposta, onde é destacado o papel da comunicação e disseminação do conhecimento para garantir o sucesso da implementação: Deve haver um esforço sistemático de educação e comunicação com os empregados e os fornecedores, para um entendimento comum sobre as vantagens e a posição da empresa no mercado. No final, o que está em jogo é definir um plano de ação alinhado com a estratégia e garantir que este seja entendido por todos os agentes envolvidos para que gere resultados sustentáveis ao longo do tempo e a empresa assuma uma posição de destaque, mantendo sua existência no mercado e na economia como um todo. Dinâmica Competitiva dos Mercados Em Hitt & Ireland & Hoskisson (2008, p. 127): Dinâmica competitiva se refere a todos os comportamentos competitivos, isto é, o conjunto total das ações e respostas competitivas tomadas por todas as empresas que competem em um mercado. E comportamento competitivo é o conjunto de ações e respostas competitivas que as empresas tomam para criar ou defender suas vantagens competitivas e melhorar a sua posição no mercado. A este conjunto de ações chama-se plano estratégico. Nas palavras de PORTER (1991, pg. 15): O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para se levar a cabo estas metas. Complementando à p. 22: A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. Os efeitos da variação da velocidade competitiva acabam por dar origem a diferentes dinâmicas competitivas para os respectivos mercados de ciclo lento, rápido ou padrão. Ciclo lento: a principal característica deste mercado é se proteger por meio de patentes. Como por exemplo, a indústria farmacêutica ou produtos com marcas patenteadas por longo tempo. Ciclo rápido: as imitações ocorrem rapidamente e talvez a um preço relativamente baixo. As próprias empresas deste tipo de mercado canibalizam seus próprios produtos e lançam outros antes que a 9

concorrente o faça. Um exemplo é a indústria de computadores pessoais. Ciclo padrão: as empresas deste tipo buscam grandes parcelas de mercado, fidelidade dos clientes por meio das marcas e controle das operações para proporcionar constantemente a mesma experiência positiva aos clientes. O mercado de telecomunicações apresenta características do rápido e do padrão. Enquanto prática de mercado de ciclo rápido tem-se o lançamento das inúmeras ofertas. E enquanto padrão, a prática da fidelização dos clientes por meio do conceito de convergência e o estímulo ao processo de melhoria contínua com foco na qualidade dos serviços, para garantir o crescimento sustentável da base de clientes. Contudo, cabe a reflexão sobre os conceitos apresentada a seguir num trecho da resposta de PORTER (2010), quando questionado quanto à viabilidade de se fazer planejamento estratégico no mundo atual que vivencia mudanças cada vez mais rápidas no mercado: Meu ponto é: não devemos superdimensionar as mudanças. Vamos compreender que a comunicação é muito mais fácil, que há mais informação disponível, mas que isso não significa que os fundamentos do mercado mudam freneticamente. A empresa precisa ter uma proposta de valor clara e consistente e de longo prazo. Empreendedorismo Interno O cenário de concorrência acirrada instiga no meio corporativo a realização de ações ou mudanças nos processos que tenham por objetivo criar valor, garantindo assim a sustentabilidade no longo prazo. E quando estas são capazes de garantir a diferenciação da empresa no mercado de atuação, classificam-nas de inovações. As inovações no ambiente empresarial normalmente se originam dos trabalhos de pesquisa e desenvolvimento (P&D). É importante conhecer os conceitos abaixo, a fim de que sejam identificadas as respectivas iniciativas nas empresas. E quando inexistirem, para que sejam estimuladas. Para Hitt & Ireland & Hoskisson (2008, p. 372-373), são respectivamente: Empreendedorismo é o processo no qual indivíduos ou grupos identificam e buscam oportunidades empresariais sem serem imediatamente restringidos pelos recursos que controlam atualmente. Oportunidades empreendedoras são condições nas quais novos produtos ou serviços conseguem atender a uma necessidade do mercado. Invenção é o ato de criar ou desenvolver um novo produto ou processo. Inovação é o processo de criação de um produto comercial a partir de uma invenção. Imitação é a adoção de uma inovação por empresas similares. Ocorre que em meio ao turbilhão de informações disponíveis nos mais diferentes meios de comunicação (interno e externo) e ao ritmo frenético de produção, características do século XXI, as empresas tornam-se reféns de um círculo vicioso que torna os profissionais míopes. E para ultrapassar este efeito reverso, as organizações precisam reformular o ambiente de trabalho e contar com líderes que orientem e saibam motivar equipes multifuncionais a perseguirem as ideias que farão a diferença (equipes multifuncionais: são assim conceituados os grupos de pessoas de diferentes áreas da empresa que trabalham em conjunto, garantindo a integração das respectivas atividades em prol de um objetivo em comum. E consequentemente o sucesso do empreendimento/projeto). E esta é uma das formas que as empresas podem inovar o Empreendedorismo Interno, por meio do comportamento estratégico autônomo ou induzido. E como definem Hitt & Ireland & Hoskisson (2008, p. 378), é o conjunto de atividades utilizadas pelas empresas 10

para desenvolver invenções internas e especialmente inovações. E os produtos podem ser de dois tipos: incremental ou radical. A seguir, as características de cada um: Incrementais: desenvolvem as bases de conhecimento existentes, promovem pequenas melhorias, a natureza é evolucionária e linear, ocorrem em mercados bem definidos (produtos, margens de lucro mais baixas, tecnologias de produção eficientes, competição basicamente de preço). Em geral, são produtos do comportamento induzido e representam a maior parte das inovações internas. Radicais: normalmente geram breakthroughs (break through: abrir caminho através de algo, conforme tradução encontrada no dicionário Michaelis. E aplicando no contexto do texto, pode-se dizer que as inovações radicais geram rupturas do tipo invenção, criando nova tecnologia e, consequentemente, novo produto) tecnológicos significativos e criam nova tecnologia, a natureza é revolucionária, maior probabilidade de crescimento significativo da receita/lucros. Este tipo é mais raro devido à alta incerteza das oportunidades de mercado. Em geral são produtos do comportamento autônomo. Nas empresas de telecomunicações no mundo, observam-se os dois tipos de inovações. Pelo lado do desenvolvimento de produtos, onde o fator tecnologia tem elevada participação, encontram-se os trabalhos de P&D em busca das inovações revolucionárias. Enquanto que pelo lado da oferta de serviços estão as inovações incrementais. No mercado brasileiro, por exemplo, as operadoras de telefonia competem por preço, apresentando pequenas mudanças em serviços capazes de tornar seus produtos mais competitivos. Como exemplos existem os produtos convergentes lançados com o conceito de economia para o usuário no pacote de serviços como um todo e, consequentemente, maior fidelização. Além das inovações buscadas por meio das cooperações (alianças estratégicas) e aquisições (acesso às inovações/produtos existentes de outras). Desta forma criam suas vantagens competitivas (características que uma determinada empresa tem e não são encontradas em outras; e para tanto, as empresas devem desenvolver capacidades valiosas, raras, difíceis de imitar e insubstituíveis. M. A. Hitt, R. D. Ireland, R. E. Hoskisson, 2008, p. 386.), garantindo a sobrevivência no longo prazo. Ferramentas de Gestão As ferramentas de gestão são utilizadas para auxiliar o processo de gestão desde o planejamento estratégico e ao longo do tempo com as implantações das ações definidas e o controle dos resultados. Gerenciamento de Projetos Tão importante quanto administrar um projeto, é definir os projetos que levarão aos resultados em linha com o planejamento estratégico e classificados como prioritários pelo orçamento empresarial. Desta forma, cabe diferenciar os respectivos conceitos. Segundo o Guia PMBOK 3ª Edição (2004, p. 5), Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um único produto, serviço ou resultado. Complementando à p. 7, Os projetos são, portanto, muitas vezes utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto. Guia PMBOK 3ª Edição (2004, p. 8). Cabendo ressaltar que desde 1969 existe nos EUA o Project Management Institute (PMI), que com seu compromisso de profissionalizar o gerenciamento de projetos, criou em 1984 o GUIA PMBOK Project Management Body Knowledge, sendo utilizado como material de apoio aos programas acadêmicos e de certificação PMP Project Management Professional, estando já na 4ª edição (2009). O conceito mais geral apresentado e de aplicação prática nas empresas apresentado é o dos grupos de processos de 11

gerenciamento de projetos, onde se observa o princípio do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). A figura 2 é a representação gráfica clássica da relação entre estes processos e o PDCA. Planejamento: corresponde ao Planejar. Execução: corresponde a Fazer. Monitoramento e controle: englobam Verificar e Agir. Além dos grupos Iniciação e Encerramento, reforçando a característica de que todo o projeto tem seu início e seu fim. Figura 2: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e o Ciclo PDCA Fonte: GUIA PMBOK 4ª EDIÇÃO (2004, p. 40) E em cada um dos processos são identificadas as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos, conforme os respectivos propósitos de cada uma. Ao todo são 9 (nove) áreas do conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. A figura 3 ilustra a relação entre os processos e as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos. 12

Figura 3: Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: Dinsmore e Cavalieri (2009, p. 5) Conforme apresentado em DINSMORE E CAVALIERI (2009), são 5 (cinco) as fases do gerenciamento do projeto. Processo de Iniciação: este grupo reúne as atividades relacionadas à descrição inicial do projeto. O principal produto é o Termo de Abertura do Projeto, que é o documento que reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto a todos os integrantes, e respectivas responsabilidades. Processo de Planejamento: este grupo é o que contem atividades representantes de todas as áreas do conhecimento, segundo o gerenciamento de projetos. O principal produto é o Plano de Gerenciamento do Projeto. Processo de Execução: este grupo é o que concentra o maior esforço em gerir pessoas, quer seja a equipe do projeto, quer sejam os membros da equipe funcional. Responsável por alimentar a motivação dos interessados e manter todos os envolvidos na mesma página. Processo de Monitoramento e Controle: este grupo de atividades se difere do anterior por incluir o controle integrado das mudanças na gestão do Plano de Gerenciamento do Projeto. E desta forma, é o responsável pelos ajustes realizados ao longo da implantação para a garantia do sucesso da implantação. Processo de Encerramento: o produto deste grupo de atividades é a implantação do projeto. Em outras palavras, é a formalização da finalização do projeto. Vale ressaltar que os resultados das aquisições realizadas para a execução do projeto deverão ser avaliados e formalizados os pontos não satisfatórios para a melhoria quando das aquisições futuras. Cada grupo de processos apresentado na figura 3 é composto pelas áreas do conhecimento e ao todo são 42 processos. Cabendo ressaltar que o único grupo que possui todas as áreas é o Planejamento. Conforme exposto por DINSMORE E CAVALIERI (2009), seguem as principais características destas áreas do 13

conhecimento: INTEGRAÇÃO Presente em todos os grupos de processos do gerenciamento de projetos é a responsável por garantir a unidade do projeto. Os processos de gerenciamento de integração do projeto são os descritos abaixo. Cabe ainda ressaltar que o gerente do projeto é o integrador do projeto; o responsável pelo gerenciamento do projeto. Sendo assim, é importante que em seu perfil estejam as características de líder, facilitador, coordenador, comunicador e conhecimento de gerência de projetos. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Processo de Iniciação): neste documento estão registrados os requisitos definidos e alinhados com os stakeholders (palavra de origem inglesa utilizada para denominar as partes interessadas do projeto) do projeto, a fim de garantir o interesse de todos. Informações que definirão os itens: objetivo/justificativa (escopo), necessidade de negócio, cronograma com os marcos, premissas e restrições organizacionais e orçamento destinado ao projeto. Nele estão todos os itens necessários ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Processo de Planejamento): é o documento responsável por definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos do projeto. Orientar e Gerenciar a Execução do Plano de Gerenciamento do Projeto (Processo de Execução): é o processo responsável por atingir os requisitos do projeto. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (Processo de Monitoramento e Controle): processo de condução, revisão e ajuste do progresso para alcançar os objetivos do projeto, definidos no seu plano de gerenciamento. Realizar o Controle Integrado de Mudanças (Processo de Monitoramento e Controle): processo responsável por atualizar todos os documentos diante das mudanças definidas e aprovação das mesmas. Encerrar o Projeto ou Fase (Processo de Encerramento): processo responsável por finalizar todas as atividades contidas nos grupos de processos. Deve existir um documento de finalização do projeto, a fim de comunicar a todos os envolvidos o atingimento dos objetivos. Assim como, indicações de novos projetos que deem continuidade ao desenvolvimento. ESCOPO Presente nos grupos de processos Planejamento e Monitoramento/Controle. É muito importante a definição do escopo e aprovação por todos os membros da equipe do projeto, a fim de que seja garantido o sucesso do projeto. Seus processos são: Coletar os Requisitos (Processo de Planejamento): processo de definição e documentação do projeto e das características e funções do produto necessárias para satisfazer todas as necessidades e expectativas das partes interessadas. Definir o Escopo (Processo de Planejamento): processo de desenvolvimento detalhado do projeto e do produto. Criar EAP Estrutura Analítica do Projeto (Processo de Planejamento): processo de subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e de melhor gerenciamento. TEMPO 14

O tempo tem sido um dos recursos cada vez mais escasso na humanidade. Do total de 6 (seis) processos, os 5 (cinco) primeiros estão no grupo Planejamento. Contudo, no grupo Monitoramento/Controle, o gerenciamento do tempo recebe lugar de destaque e o cronograma é a ferramenta utilizada para garantia da implantação dos projetos. Seus processos são: Definir as atividades: o processo de identificação das ações específicas que devem ser executadas para se obter as entregas do projeto. Sequenciar as atividades: o processo de identificação e documentação das relações entre as atividades. Estimar os recursos da atividade: o processo de estimativa do tipo e das quantidades de material, pessoas, equipamentos, e suprimentos exigidos para o desempenho de cada atividade. Estimar a duração das atividades: o processo de aproximação do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se concluam as atividades individuais com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma: o processo de análise das sequências das atividades, suas durações, os recursos necessários e as restrições de prazo para criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma: o processo de monitoramento do status do projeto para atualizar o progresso e gerenciar as mudanças no cronograma do projeto. RISCOS Qualquer evento em potencial que uma vez ocorrendo afetará o projeto de forma positiva ou negativa é denominado risco. Podem ser agrupados por categorias: riscos técnicos/ de qualidade/ de desempenho; riscos de gerência de projeto; riscos organizacionais; riscos externos. Apresentam-se em duas dimensões: probabilidade e impacto: a probabilidade é a sua chance de ocorrer e o impacto é o reflexo sobre o projeto. Desta forma, ressalta-se a importância em conhecê-los, para gerenciá-los. Assim como o Tempo, a maior concentração dos processos está no grupo Planejamento: a participação é de 5 (cinco) no total de 6 (seis). A seguir os respectivos processos: Planejar o gerenciamento de riscos: o processo de decisão sobre como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos do projeto. Identificar os riscos: o processo de determinação de quais riscos podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Realizar a análise qualitativa de riscos: o processo de priorização dos riscos para análise ou ação subsequente por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Realizar a análise quantitativa de riscos: o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto. Planejar as respostas aos riscos: o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar as respostas aos riscos: o processo de execução dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos em todo o ciclo de vida do projeto. CUSTOS 15

Este conjunto de processos prima pela garantia de que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado para sua execução. São utilizados para priorização dos projetos. Seus processos são: Estimar os custos: o processo de desenvolvimento de uma aproximação dos recursos monetários necessários para a conclusão das atividades do projeto. Determinar o orçamento: o processo de agregação dos custos estimados das atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos: o processo de monitoramento do status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar as mudanças na linha base de custo. COMUNICAÇÃO Este conjunto de processos deve ser visto como meio de manter todos os stakeholders alinhados, reduzindo a incidência de conflitos. Seus respectivos processos estão em todos os 5 (cinco) grupos; são eles: Identificar as partes interessadas (stakeholders): o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto e documentação das informações relevantes sobre seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicações: o processo de determinação das necessidades de informações e definição de uma abordagem de comunicação. Distribuir as informações: o processo de permitir que as informações necessárias estejam disponíveis para as partes interessadas conforme planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas (stakeholder): o processo de comunicação e trabalho junto às partes interessadas para conhecer suas necessidades e solucionar as questões quando ocorrerem. Divulgar o desempenho: o processo de coleta e divulgação de informações sobre o desempenho, incluindo o status de desempenho, a medição do progresso e previsões. QUALIDADE O conjunto destes processos contempla a definição das ações conforme critérios estabelecidos como satisfatório às necessidades do projeto para implantação. Sendo assim, está diretamente associada ao gerenciamento dos riscos que podem ser os itens de controle dos projetos, para garantia da qualidade. É composto pelos respectivos processos: Planejar qualidade: o processo de identificação dos requisitos de qualidade e/ou dos padrões de qualidade para o projeto e produto, e documentação de como o projeto atende a esses padrões. Realizar a garantia da qualidade: o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para assegurar o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriados. Realizar o controle de qualidade: o processo de monitoramento e registro dos resultados obtidos com a execução das atividades do plano de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. 16

RECURSOS HUMANOS Este conjunto de processos exerce influência no todo da implantação dos projetos, por girar em torno da difícil função de gerir pessoas. Seus processos estão concentrados no grupo Execução; são eles: Desenvolver o plano de recursos humanos: o processo de identificação e documentação das funções, das responsabilidades, habilidades necessárias, registro inter-relações, e a criação do plano de gerenciamento da equipe. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e formação da equipe necessária para completar as designações do projeto. Desenvolver a equipe do projeto: o processo de melhoria das competências individuais, da interação entre os membros da equipe e do ambiente da equipe para aumentar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto: o processo de acompanhamento do desempenho de membros da equipe, provimento de feedback (palavra de origem inglesa que significa apresentar os itens que fizeram parte da avaliação de uma pessoa), resolução das questões e gerenciamento das mudanças para otimizar o desempenho do projeto. AQUISIÇÃO O conjunto de processos para adquirir bens e serviços externos à empresa executora do projeto. São eles: Planejar as aquisições: o processo de documentação das decisões de aquisição do projeto, da abordagem e identificação dos possíveis fornecedores. Conduzir as aquisições: o processo de obtenção das respostas dos fornecedores, seleção do fornecedor e negociação de um contrato. Administrar as aquisições: o processo de gerenciamento das relações da aquisição, monitoramento do desempenho do contrato e execução de mudanças e correções quando necessário. Encerrar as aquisições: o processo de encerramento de cada aquisição do projeto. Além dos conceitos dos processos, DINSMORE E CAVALIERI(2009) apresentam outros importantes a serem definidos quando da estruturação de um projeto. São eles: Partes interessadas (Stakeholders) São eles: gerente do projeto, cliente, organização executora, membros da equipe do projeto, patrocinador, sociedade, equipe funcional, usuário final, fornecedores. Ciclo de Vida do Projeto Cada projeto tem seu ciclo de vida que é formado pelas fases. E estas serão de acordo com as características e necessidades do segmento/setor/área da empresa onde está sendo desenvolvido. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto 17

É o conjunto dos processos definidos para garantia do sucesso do gerenciamento do projeto. Estrutura Organizacional Pode ser do tipo funcional, matricial e projetizada, e de modo geral as empresas apresentam características de todos os tipos: Funcional: a empresa é classificada em áreas, onde os respectivos profissionais possuem o perfil com as características necessárias para exercer as atividades fim de cada uma delas. Matricial: foco em maximizar as forças e minimizar as fraquezas dos outros 2 tipos de estrutura organizacional. Projetizada: a estrutura da empresa é por projetos, que são classificados conforme suas respectivas funcionalidades. Modelo de Arquitetura de Processos (MAP) Para Zachman (1987), o modelo de arquitetura como é aplicado para as empresas é simplesmente uma estrutura lógica para classificar e organizar as representações descritivas de uma empresa que são relevantes para sua gerência. Ele permite a visualização da interação entre os processos e as entidades externas e internas, a partir da hierarquia de níveis de detalhamento (a hierarquia dos processos do MAP é composta por macro processos que estão no nível estratégico, os processos e subprocessos que fazem parte do nível tático e as atividades que estão no nível operacional). Para garantir a integração das equipes multifuncionais, formada por profissionais das diferentes áreas da empresa, nada melhor do que a estrutura organizacional horizontal, composta pelos processos contidos na cadeia de valor da empresa e expressos no MAP. A figura 4 traz a sua estrutura macro. Figura 4: Estrutura Macro do MAP Fonte: Elaborada pelo autor 18

Para a melhor compreensão do MAP, é importante o conhecimento nas duas leituras: vertical e horizontal. A leitura Vertical tem como objetivo a visualização da contribuição dos processos para a obtenção do produto final, em diferentes formas de abordagem ao cliente, integrando as diferentes funcionalidades das áreas. Os macroprocessos que fazem parte deste grupo compõem a cadeia de valor de cada empresa e são classificados como sendo de negócio. A quantidade varia conforme a empresa, mas todas terão as definições abaixo: Definir visão e estratégia Projetar e desenvolver produtos e serviços Comercializar produtos e serviços Entregar produtos e serviços Gerenciar serviços aos clientes A leitura Horizontal tem por objetivo visualizar e organizar os processos funcionalmente relacionados, numa sequência temporal. Para tanto, as competências e os recursos tecnológicos são utilizados para este agrupamento. Cabe ressaltar que a área foco do estudo de caso deste trabalho tem a maior parte da sua atuação concentrada no grupo Estratégia, Infraestrutura, Produtos e Serviços, por meio da função desenvolvimento e gestão de produtos e de canais de distribuição que se encontra no macroprocesso da cadeia de valor da empresa, chamado Ciclo de Vida de Produto, cujas responsabilidades são: definição, planejamento e implementação do portfólio de produtos e gestão do seu desempenho (lucro-qualidade-satisfação do cliente). E que precisa dos insumos das demais funções deste grupo que definem a estratégia, os planos e a infraestrutura. Balanced Scorecard (BSC) No processo de gestão empresarial a medição dos resultados é a forma de concluir se as metas definidas pelo planejamento estratégico foram atingidas. E sinalizar quais processos deverão ser revistos a fim de auxiliar a definição dos ajustes que garantirão a sustentabilidade da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997), o termo Balanced Scorecard, reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa. Kaplan e Norton (1997) concluem: Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizados para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las. Os indicadores são agrupados conforme as visões: financeira, mercado, processos e aprendizado. Na visão Financeira estes indicadores servirão de meta principal para os objetivos das demais perspectivas do BSC. A escolha dos indicadores financeiros depende da fase do ciclo de vida em que a empresa ou unidade de negócios se encontra. KAPLAN E NORTON (1997, p. 53) apontam 3 fases no ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita. O ciclo de vida se inicia com a fase de crescimento, na qual são necessários elevados níveis de 19

investimento para criar a infraestrutura, implantar os processos internos necessários ao funcionamento da empresa e ampliar rapidamente a fatia de mercado. A fase de sustentação caracteriza-se pela busca da lucratividade e retorno do capital investido, melhoria dos processos internos, e é a fase na qual a maior parte das empresas e unidades de negócio se encontra. Quando a empresa atinge a maturidade, passa para a última fase do ciclo, na qual a meta principal é a maximização do fluxo de caixa operacional em benefício da empresa e diminuição da necessidade de capital de giro. Caberá aos gerentes identificar em que fase encontra-se a sua empresa ou unidade de negócios para estabelecer os objetivos e indicadores financeiros adequados, levando em conta os temas estratégicos da empresa (aumento de receita, redução de custos e utilização dos ativos). KAPLAN E NORTON (1997, p. 53). São alguns exemplos: receita líquida, custo médio por cliente, CAPEX, OPEX. Na visão Mercado estão os indicadores de mercado, associados à satisfação do cliente. E para avaliar a perspectiva do cliente, KAPLAN e NORTON (1997, p. 71-77) sugerem um grupo de medidas essenciais que incluem a participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes. É preciso buscar a comunicação com o cliente para capturar suas necessidades prioritárias no momento e a internet pode ser um bom meio para coleta destas informações. E a forma são as bases de conhecimento bem estruturadas e de acesso gratuito contendo farta informação sobre as especificações de produtos/serviços, depoimentos e estudos de caso, problemas/dúvidas mais frequentes. E todo este conteúdo deve ser obtido junto às áreas, além das informações que o próprio cliente se dispõe a fornecer para melhoria do produto da empresa. Dentre os mais usados, estão: market share (é a participação que a empresa tem no mercado ao qual ela faz parte; este indicador é calculado pelo resultado da base de clientes da empresa sobre o total de clientes do mercado) e o churn (palavra de origem inglesa que significa cancelamento). Na visão Processos, enquanto nos modelos tradicionais as medições de desempenho estão focadas na estrutura produtiva (p.e. centros de responsabilidade e departamentos), no BSC há uma preocupação de criar medidas para avaliar o desempenho do ciclo inovação/operação/pós-venda, atravessando toda a organização (cadeia de valor) KAPLAN e NORTON (1997 p. 97-98). O propósito da pesquisa dos processos é identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas e dos clientes, e tratar esses processos adequadamente. Pode-se citar como exemplos: SLA, nível de automação, reconhecimento da marca, grau de satisfação do cliente. A visão Aprendizado é a perspectiva responsável por aumentar o nível agregado de conhecimento nas demais perspectivas, fortalecendo as ações no alcance dos resultados financeiros, meta final de todas as perspectivas do BSC. São três as principais categorias dos indicadores para a perspectiva de aprendizado e crescimento, de acordo com a experiência dos idealizadores do BSC: a) capacidades dos funcionários; b) capacidades dos sistemas de informação, e c) motivação, empowerment e alinhamento. (KAPLAN e NORTON, 1997, p 132). São alguns exemplos: quantidade de horas de treinamento por funcionário/ano, tempo médio de permanência na empresa, índice de satisfação dos colaboradores, porcentagem de investimento em novas tecnologias / investimento total, porcentagem de integração dos sistemas, porcentagem de produtos lançados fora do prazo por falta de recursos tecnológicos. 20