PROCEDIMENTO PARA A AVALIAÇÃO DA FLEXIBILIDADE DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS Petra Buchholtz Carvalho (PUCPR) pety.carvalho@terra.com.br Fernando Deschamps (PUCPR) fernando.deschamps@terra.com.br A gestão de projetos é uma tarefa complexa e de extrema importância para as organizações. Para tratar da diversidade de situações nas quais projetos aparecem e organizar o esforço envolvido no desenvolvimento dos mesmos, diversos referenciais teóricos para a gestão de projetos foram propostos.no entanto, é difícil que os processos definidos nesses referenciais sejam aplicados exatamente da forma como estão ali prescritos.isso ocorre porque a forma de realização de cada processo depende do contexto de cada projeto e de cada organização. Dependendo desse contexto, por exemplo, alguns dos processos podem não ser executados, processos podem ser executados em sequências diferentes e alguns processos podem ser executados múltiplas vezes. Ou seja, existe uma flexibilidade na aplicação desses processos. Este trabalho tem por objetivo propor um framework para a avaliação da flexibilidade de processos de gestão de projetos. Esse framework servirá de base para o desenvolvimento de um conjunto de estudos de caso exploratórios futuros que terão por objetivo avaliar quais práticas relacionadas à flexibilidade são adotadas na gestão de projetos. O framework se baseia na abordagem por processos de Cambridge (Cambridge Process Approach) e organiza seus instrumentos de análise com base no PMBoK e na literatura relacionada a processos flexíveis. Os resultados da avaliação desse framework por um painel de especialistas são apresentados e discutidos. Palavras-chave: processos flexíveis, gestão de projetos, abordagem por processos de Cambridge
1. Introdução A gestão de projetos é uma tarefa complexa e de extrema importância para as organizações. Ela envolve a coordenação do trabalho em diversas áreas para atender a interesses organizacionais muitas vezes conflitantes (KERZNER, 2013). Para empresas que tem nos projetos sua atividade fim, como empresas de consultoria ou de engenharia, é bastante claro que projetos existem para gerar valor para a própria empresa. Mas mesmo no contexto das empresas cujas operações estão baseadas em processos, projetos são frequentemente executados para incrementar sua capacidade de gerar valor pela melhoria de processos existentes, pela implantação de novos processos ou pela criação de novos produtos. Para tratar dessa diversidade de situações nas quais projetos aparecem e organizar o esforço envolvido no desenvolvimento dos mesmos, diversos referenciais teóricos para a gestão de projetos foram propostos. Um dos principais é o Project Management Body of Knowledge (guia PMBoK), do Project Management Institute (PMI), que é largamente estudado e possui uma ampla aceitação por parte do meio empresarial (PMI, 2012). Para esse referencial, o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos (PMI, 2012). De forma a organizar esses elementos da gestão de um projeto, o guia PMBoK define 47 processos, agrupados em dez áreas do conhecimento, que são a base para o desenvolvimento de projetos nos mais diversos domínios de aplicação. Por meio desse conjunto de processos, o guia PMBoK fornece, assim, um modelo prescritivo para o gerenciamento de cada aspecto necessário de ser considerado nos projetos, em qualquer etapa do seu ciclo de vida: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. No entanto, é difícil que os processos definidos no guia PMBoK sejam aplicados exatamente da forma como estão ali prescritos. Isso ocorre porque a forma de realização de cada processo depende do contexto de cada projeto e de cada organização. Dependendo desse contexto, por exemplo, alguns dos processos podem não ser executados, processos podem ser executados em sequências diferentes e alguns processos podem ser executados múltiplas vezes. Ou seja, existe uma flexibilidade na aplicação desses processos (SCHAIDT, 2013). Além disso, constata-se, nos últimos tempos, que um tema recorrente na área de gestão de projetos, tanto no meio acadêmico quanto empresarial, é a agilidade. A abordagem da gestão ágil de projetos nasceu das necessidades de projetos de desenvolvimento de sistemas de 2
informação em melhor gerenciar escopo, risco, recursos, tempo e custos, aumentando a qualidade da solução desenvolvida (MARTIN, 2003). Atualmente, estuda-se sua aplicação em projetos de diferentes áreas, como projetos de melhoria e de desenvolvimento de produtos, que possuem características semelhantes aos projetos inicialmente estudados por essa abordagem (HIGHSMITH, 2009). Nota-se que uma das perspectivas de se aumentar a agilidade está na necessidade de se ganhar flexibilidade. Com as constatações dos dois últimos parágrafos, é possível perceber um crescente interesse na flexibilidade da gestão de projetos. Um entendimento das práticas relacionadas à flexibilidade da gestão de projetos podem permitir que: (i) modelos para sistemas organizacionais que trabalham com projetos possam ser desenvolvidos de forma mais conectada ao contexto organizacional em que estão inseridos, respeitando características dos projetos em questão; e (ii) a aplicação da abordagem de gestão de projetos ágeis possa ser estendida para além de projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, sendo aplicada em projetos de engenharia como melhoria de sistemas produtivos e projeto de produtos, dentre outros. Devido a isso, existe a necessidade de se investigar como a flexibilidade se manifesta na gestão de diferentes projetos, explicitando-se as práticas adotadas e as situações de flexibilidade que tratam. Este trabalho tem por objetivo propor um framework para a avaliação da flexibilidade de processos de gestão de projetos. Esse framework servirá de base para o desenvolvimento de um conjunto de estudos de caso exploratórios futuros que terão por objetivo avaliar quais práticas relacionadas à flexibilidade são adotadas na gestão de projetos. O framework se baseia na abordagem por processos de Cambridge (Cambridge Process Approach) e organiza seus instrumentos de análise com base no PMBoK e na literatura relacionada a processos flexíveis. A seção 2 apresenta esses elementos, enquanto que a seção 3 discute o framework de forma mais detalhada. A seção 4 apresenta a avaliação do framework feita por um painel de especialistas composto por pessoas que já aplicaram a abordagem por processos de Cambridge. Na seção 5, discutem-se as conclusões a respeito do trabalho, suas limitações e perspectivas futuras. 2. Referencial teórico Com o propósito do estudo de avaliar a flexibilidade de processos de gestão de projetos, é essencial compreender os três principais pilares que sustentam este trabalho: o PMBoK, a 3
literatura sobre processos flexíveis e a abordagem por processos de Cambridge. Esses pilares são apresentados e brevemente discutidos nas sessões a seguir. 2.1 Project Management Body of Knowledge (PMBoK) O guia PMBoK é um referencial de gestão de projetos que fornece padrões a serem seguidos durante o desenvolvimento de projetos de qualquer domínio de aplicação (PMI, 2012). Foi concebido pelo Project Management Institute (PMI) e vem sendo constantemente aprimorado desde 1996. Tais padrões são apresentados na forma de processos que são agrupados de acordo com uma área de conhecimento em gestão de projetos e com um grupo que busca caracterizar quando, do ponto de vista do ciclo de vida do projeto, esse processo será executado. As áreas de conhecimento em gestão de projetos são dez: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, comunicações, recursos humanos, aquisições, riscos e partes interessadas. Os grupos de processos são cinco: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento. Ao todo, 47 processos para a gestão de projetos existem nessas áreas de conhecimento e grupos. 2.2 Processos flexíveis Processos flexíveis são processos em que a dinâmica de execução não pode ser expressa de forma adequada por um modelo prescritivo que estabeleça uma sequência rígida de passos a serem seguidas. São processos que se baseiam no atendimento a um conjunto de regras ou restrições, sendo que as ações que serão executadas a seguir dependem, em um dado momento, desse conjunto de regras ou restrições, do estado atual do processo, da disponibilidade de recursos e da experiência ou julgamento das pessoas que irão desempenhar essas ações. Esses processos são expressos por modelos declarativos, que buscam representar as regras e restrições de forma a apoiar o executor do processo, mostrando as alternativas possíveis de serem executadas em um dado momento (PESIC et al., 2007). Há diversas formas de um processo exibir flexibilidade. Os diferentes tipos de flexibilidade existentes são: flexibilidade por desenho, flexibilidade por desvio, flexibilidade por superespecificação e flexibilidade por mudança (MULYAR et al., 2007). O Quadro 1 mostra as principais características de cada um desses tipos de flexibilidade. 2.3 Abordagem por processos de Cambridge (Cambridge Process Approach ou PA) A abordagem por processos de Cambridge (Cambridge Process Aproach, simplesmente Process Approach ou PA) é um método de pesquisa usado para investigar situações nas quais 4
se tem, simultaneamente, interesse tanto no conteúdo dessa situação quanto no processo que gera esse conteúdo (GOUVEA DA COSTA; PINHEIRO DE LIMA, 2012). Investiga-se, assim, o processo, sabendo-se que o conteúdo é consequência da aplicação do processo. Originalmente aplicado para investigar a formulação de estratégias de manufatura (PLATTS; GREGORY, 1990), passou a ser usado em outras áreas (GOUVEA DA COSTA; PINHEIRO DE LIMA, 2012). A ideia é que, iterativamente, o processo sob investigação seja aplicado a um conjunto de casos de uma mesma situação para ser sucessivamente refinado. Figura 1 Relacionamento entre os processos para a gestão de projetos do guia PMBoK. Fonte: PMI (2012). A abordagem do PA é formada por três grandes fases (PLATTS, 1993): 5
Fase 1, concepção inicial do processo: a literatura, casos piloto e mesmo empresas de consultoria ou especialistas que possuam comprovada experiência no processo em questão são consultados para elaborar uma proposta inicial do processo, incluindo os instrumentos de coleta, análise e relato de informações necessários. Quadro 1 - Tipos de flexibilidade em processos. Fonte: MULYAR et al. (2007). Fase 2, aplicação do processo: organizações que apresentem a situação sob estudo são identificadas para o desenvolvimento de casos que possam permitir o estudo da aplicação do processo e seu refinamento. A abordagem usada aqui é a da pesquisaação, em que o investigador também é parte da equipe responsável pela aplicação do processo à situação sob estudo. Os casos são desenvolvidos de forma sucessiva para que pontos de melhoria para o processo identificados em um caso possam ser incorporados ao seguinte e avaliados. Fase 3, avaliação da aplicação do processo: três critérios são usados para avaliar a aplicação do processo: (i) factibilidade ou viabilidade, que visa determinar se o processo é aplicável dentro do contexto de uma organização se não usa recursos de 6
forma excessiva ou proibitiva, por exemplo; (ii) usabilidade, que visa determinar se o processo é de fácil entendimento pelas pessoas da organização e fácil de ser seguido e aplicado; e (iii) utilidade, que visa determinar se o processo gera resultados úteis do ponto de vista do conteúdo. Essa avaliação é feita tanto por pessoas que participaram de sua aplicação quanto por pessoas que não participaram, para também se ter uma ideia do potencial do processo. Além disso, quatro características do processo devem ser respeitadas durante a execução dessas fases (PLATTS, 1994): Participação: as pessoas necessárias da organização devem ser mobilizadas de forma adequada para participar da aplicação do processo em conjunto com o investigador. É recomendável o estabelecimento de um grupo de coordenação. Gestão do projeto: é necessário que o a aplicação do processo dentro da organização seja tratada como um projeto, com início, meio e fim e que irá gerar um produto na forma do conteúdo gerado pelo processo. Para isso, é recomendável o estabelecimento, no mínimo, de um cronograma e de uma matriz de responsabilidades. Procedimento: o procedimento a ser seguido durante a aplicação do processo deve estar bem definido, com todos os instrumentos de coleta, análise e relato de informações estabelecidos. Ponto de entrada: deve-se definir como se dará o início da aplicação, ou seja, como a aplicação será comunicada à equipe da empresa O framework de análise descrito a seguir é uma proposta inicial de aplicação desse método usando-se como referências para a primeira fase a literatura de processos flexíveis e o PMBoK. 3. Framework de análise Uma maneira de se obter dados confiáveis para uma análise concisa da existência ou não de flexibilidade nos processos de gestão de projetos de uma organização é por meio da elaboração de um processo de avaliação de características e práticas de flexibilidade de projetos já executados em uma organização. Esse processo de avaliação deve se basear na comparação de informações e padrões existentes com o que está contido no guia PMBoK de forma a se identificar pontos que estejam em desalinhamento entre teoria e prática. Esses pontos mal caracterizados são indícios de eventual flexibilidade e as práticas adotadas nos 7
mesmos devem ser analisadas de forma se verificar se podem caracterizar a flexibilidade do processo de gestão de um projeto. O processo de avaliação, assim, é ponto chave nessa iniciativa e deve ser tratado como um framework de análise. Para tanto, será estruturado de acordo com as recomendações relacionadas à primeira fase do PA. O framework, assim, será baseado no PMBoK e na literatura sobre processos flexíveis. Além disso, antes de ter sua primeira versão aplicada a um processo real, será avaliado por um painel de especialistas composto por três especialistas no PA e um especialista em gestão de projetos, com certificação Project Management Professional (PMP) do PMI. O restante desta seção descreve o framework do ponto de vista do seu procedimento, que incorpora os demais aspectos de ponto de entrada, participação e gestão do projeto do PA, conforme visto na subseção 2.3, e do seu conteúdo, que é a forma pela qual a caracterização da flexibilidade será feita. A seção 4 descreve a avaliação do framework por parte do painel de especialistas. 3.1 Procedimento O procedimento a ser adotado para o framework é apresentado na Figura 1. Este procedimento é formado por três fases decompostas em um conjunto de etapas com o objetivo de melhor estruturar a intervenção para que objetivos como entender o processo e caracterizar onde ocorre flexibilidade no processo possam ser atingidos. A primeira fase, de iniciação, tem por objetivo estabelecer as bases dentro das quais a iniciativa será realizada. É composta por apenas uma etapa, a reunião inicial, que é feita com o responsável pela área ou unidade de negócios dentro da qual os projetos a serem estudados são desenvolvidos. Nessa etapa, que deve ser repetida a cada nova intervenção, o objetivo é definir qual o projeto que terá os seus processos de gestão estudados, estabelecer claramente os objetivos da intervenção, definir um cronograma factível levando-se em consideração as restrições de disponibilidade das pessoas, identificar os envolvidos no projeto a ser estudado e que serão consultados para a obtenção de informações nas fases posteriores, e comunicar o início da intervenção, sua importância e necessidade de cooperação a todos esses envolvidos. A segunda fase, de descoberta, tem por objetivo levantar informações que permitam que dois modelos para o processo de gestão de projetos seja levantado. O primeiro diz respeito ao modelo de como a gestão do projeto foi efetivamente executada, o modelo baseado no que realmente ocorreu. O segundo diz respeito ao modelo de como a gestão do projeto deveria ter sido executada, o modelo baseado nos documentos, padrões de trabalho, procedimentos e 8
normas da empresa. Para tanto, três etapas são necessárias: (i) uma entrevista com o gestor do projeto, para colher a perspectiva dele a respeito de como o processo de gestão do projeto foi executado; (ii) um workshop colaborativo com os membros da equipe do projeto, no qual serão apresentados os processos do modelo de referência aos entrevistados a fim de que eles possam descrever em uma linha de tempo, quais processos ocorreram e como; e (iii) uma análise documental das normas, procedimentos, padrões de trabalho, formulários, modelos de documentos e outros tipos de documentos da organização, usando-se um checklist, baseado no no PMBoK, com a finalidade de analisar se a documentação prescreve os mesmos parâmetros e da mesma maneira do que estipulado nesse guia. A terceira fase, de confirmação, é composta de quantas etapas forem necessárias para se confirmar eventuais informações em conflito obtidas na fase de descoberta. Cada etapa é uma entrevista individual com o gestor do projeto ou algum membro da equipe de projeto de forma a esclarecer algum ponto sobre o qual tenha restado dúvida quando do workshop ou, principalmente, da análise da documentação. A ideia com essas entrevistas confirmatórias é que as práticas associadas à flexibilidade do processo de gestão do projeto identificadas na fase de descoberta possam ser levantadas e melhor detalhadas. O roteiro de entrevista a ser usado é composto por perguntas relacionadas à como foi feita determinada atividade do projeto em estudo a fim de tentar caracterizar algum tipo de flexibilidade em sua execução. Figura 2 Procedimento a ser usado no framework proposto. Fonte: os autores. 9
3.2 Conteúdo do framework Conforme descrito no procedimento, o framework será composto por um workshop, análise documental com base em um checklist e entrevistas com base em um roteiro. O workshop será constituído por uma reunião envolvendo todos os responsáveis pelo projeto, na qual terão acesso a cartões indicativos de todos os 47 processos prescritos no guia PMBoK. Esses cartões serão utilizados com a finalidade de as pessoas relacionadas com desenvolvimento do projeto ordenarem de maneira lógica as etapas, isto é, os processos conforme estes foram seguidos no decorrer do projeto. Já, o checklist será formado com perguntas relacionadas a como cada processo deve ser realizado levando em consideração as descrições obtidas no guia PMBoK. O roteiro de entrevista, na forma de um questionário, será concebido com perguntas, também baseadas no guia PMBoK, porém com caráter mais detalhado de como elaborar cada processo. Esse questionário somente será aplicado para processos que por meio da coleta dos dados do workshop e do checklist apresentaram potencial para flexibilidade, ou seja, pela comparação de como foram desenvolvidos na prática, como documentados e com o que é prescrito pelo PMBoK. Tal diferenciação ocorrerá pelo fato de que com os resultados encontrados nas comparações realizadas será possível e espera-se identificar pontos que podem vir a representar a existência da flexibilidade, e para que haja a comprovação é essencial que se realize um estudo mais aprofundado sobre o(s) processo(s) identificado(s). Na Figura 3 é exemplificado o modelo do checklist e na 4 o do questionário. Figura 3 - Exemplo do modelo do checklist 10
Fonte: os autores. Como decorrência desse procedimento espera-se estabelecer uma matriz que relacione os tipos de flexibilidade com os processos da gestão de projetos. A fim de que esta seja usada para gerenciar os demais projetos, no entanto é necessário que diversas intervenções sejam realizadas e documentadas de forma a se obter uma análise cruzada das mesmas. Figura 4 - Exemplo do modelo do questionário 4. Avaliação do framework Fonte: os autores. 11
Para a avaliação do procedimento descrito na etapa anterior, de forma a se concluir a Fase 1 da abordagem por processos de Cambridge, este foi submetido à apreciação de um painel composto por quatro especialistas, sendo três especialistas no Process Approach e um especialista em gestão de projetos (certificado PMP Project Management Professional pelo PMI). Em dois momentos separados, sendo que dois especialistas participaram de cada um desses momentos, o procedimento foi apresentado e os especialistas puderam fazer perguntas e dar suas sugestões diretamente aos pesquisadores envolvidos neste trabalho. Os especialistas na abordagem por processos avaliaram se o processo atendia aos requisitos dessa abordagem, enquanto que o especialista em gestão de projetos avaliou se o procedimento estava bem articulado do ponto de vista do referencial PMBoK. Um questionário contendo a avaliação de sete itens (relacionados às dimensões de características e desempenho da abordagem por processos de Cambridge) foi passado aos especialistas ao final de cada uma das sessões de apresentação. O questionário também solicitava que o especialista compartilhasse alguma outra sugestão adicional que tivesse. Os resultados do questionário estão na Tabela 1 a seguir: Tabela 1 Avaliação do procedimento proposto por especialistas na abordagem por processos de Cambridge. # Afirmação Especialista Especialista Especialista Especialista #1 (PA) #2 (PA) #3 (PA) #3 (PMP) 1 O procedimento está bem CP CP CP CT definido 2 A participação dos CP CT CT CT principais envolvidos está garantida 3 Os recursos necessários CP CP CT CT para a iniciativa estão previstos 4 O ponto de entrada está CT CP CP CT bem definido 5 O processo proposto é CP CT CT CT factível 6 O processo proposto é CP CT CT CT usável 7 O processo possui CT CT CT CT potencial para gerar resultados úteis Legenda: CT concordo totalmente, CP concordo parcialmente, DP discordo parcialmente e DT discordo totalmente. 12
Fonte: os autores. Percebe-se que os resultados obtidos com essas avaliações foram positivos. Todos os especialistas consideraram o procedimento válido e capaz de gerar resultados úteis para o presente estudo. Além disso, a grande maioria afirmou que a participação de todos os envolvidos no projeto está garantida, que ele é factível e também que é usável. Duas sugestões foram levantadas por esses especialistas: na forma de se proceder com o workshop, houve pequenas alterações, foi sugerido evitar a participação do gerente do projeto e separar os envolvidos conforme a classe de influência no projeto, evitando induzir os demais participantes; e também no workshop, sugeriu-se que uma breve apresentação sobre o PMBoK e os seus princípios fosse feita com o objetivo de ter um maior grau de consistência entre a intenção do estudo e a compreensão dos demais indivíduos. Assim, com base nas avaliações dos especialistas consultados, o framework proposto é factível, usável e útil e pode ser considerado, incorporando-se as sugestões mencionadas nesta seção, como o produto da primeira fase da aplicação do PA para a definição de um processo que avalie a flexibilidade de processos de gestão de projetos. 5. Conclusões Este trabalho propôs um framework a ser usado para a avaliação da flexibilidade de processos de gestão de projetos, constituído por três fases: iniciação, descoberta e confirmação. O framework engloba etapas de reunião inicial com o responsável pela unidade ou área de negócios nas quais projetos são desenvolvidos, realização de um workshop com a equipe do projeto, análise da documentação do projeto, comparação dos dados levantados com a prescrição do guia PMBoK, identificação de pontos nos quais pode ocorrer a flexibilidade, entrevistas com aplicação de questionário a fim de aprofundar a análise sobre como decorreu o processo onde há suspeita de flexibilidade e por fim, construção da matriz relacionando os tipos de flexibilidade encontrados com os processos do gerenciamento de projetos. Para o desenvolvimento do estudo da flexibilidade foi utilizado a abordagem por processos de Cambridge, a qual apresenta 3 etapas: criação do processo, aplicação do processo e avaliação do processo. Neste trabalho, foi discutido somente a fase de criação do processo, no qual foi formado o procedimento de avaliação, sendo investigado sua factibilidade, utilidade e usabilidade por meio de opiniões de especialistas das áreas relacionadas. Portanto, foi 13
identificado que o estudo caminha de maneira concisa e coerente com o objetivo, e que possui grande possibilidade de obter resultados pertinentes. No entanto, é essencial fazer pequenas alterações na forma como realizar o procedimento, como mudanças na direção do workshop. Com relação à segunda fase da aplicação da abordagem por processos de Cambridge, definiuse que projetos de desenvolvimento de produtos serão estudados. Esses projetos se caracterizam, empiricamente, por terem um maior grau de flexibilidade, uma vez que o desenvolvimento de diferentes produtos exigem diferentes ações para completar esse desenvolvimento. 6. Referências GOUVEA DA COSTA, S. E.; PINHEIRO DE LIMA, E. Processos: uma abordagem da engenharia para a gestão de operações. In: CAUCHIK MIGUEL, P. A. (Ed.).. Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações. 2. ed. [s.l.] Elsevier, 2012. p. 199 216. HIGHSMITH, J. Agile project management: creating innovative products. [s.l.] Pearson Education, 2009. KERZNER, H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. [s.l.] John Wiley & Sons, 2013. MARTIN, R. C. Agile software development: principles, patterns, and practices. [s.l.] Prentice Hall PTR, 2003. MULYAR, N. A et al. van der Aalst. Towards a taxonomy of process flexibility (extended version). Technical report, 2007. PESIC, M. et al. Constraint-based workflow models: Change made easy. In: On the Move to Meaningful Internet Systems 2007: CoopIS, DOA, ODBASE, GADA, and IS. [s.l.] Springer, 2007. p. 77 94. PLATTS, K. W. A Process Approach to Researching Manufacturing Strategy. International Journal of Operations & Production Management, v. 13, n. 8, p. 4 17, 1993. PLATTS, K. W. Characteristics of methodologies for manufacturing strategy formulation. Computer Integrated Manufacturing Systems, v. 7, n. 2, p. 93 99, 1994. PLATTS, K. W.; GREGORY, M. J. Manufacturing Audit in the Process of Strategy Formulation. International Journal of Operations & Production Management, v. 10, n. 9, p. 5 26, 1990. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5 edition ed. [s.l: s.n.]. p. 589 SCHAIDT, S. Processos não estruturados baseados em restrições: uma aplicação da teoria de controle supervisisório. [s.l.] Pontifícia Universidade Católica do Paraná, 2013. 14