U N I V E R S I D A D E CANDIDO MENDES CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 MATERIAL DIDÁTICO

U N I V E R S I D A D E CANDIDO MENDES CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 MATERIAL DIDÁTICO MÉTODOS E TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOS Impressão e Editoração 0800 283 8380 www.ucamprominas.com.br

2 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 3 UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS... 4 UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 19 UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS... 37 UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE PROJETO E UM MODELO DE PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA PCT... 43 UNIDADE 5 - PLANO DE TRABALHO... 49 UNIDADE 6 - COOPERAÇÃO EXTERNA SOLICITADA... 51 UNIDADE 7 - CONTRAPARTIDA OFERECIDA... 53 REFERÊNCIAS... 56

3 INTRODUÇÃO As organizações têm passado por situações delicadas e a competitividade em tempos de globalização tem sido crescente e avaliada por sua sustentabilidade econômica, social e ambiental, dentro de uma visão de longo prazo em relação ao seu negócio. Esse fato leva as empresas a operarem em um ambiente onde os limites entre as ameaças e oportunidades é quase insignificante. Nesse contexto, o principal desafio empresarial tem sido o de balancear o gerenciamento dos negócios, atendendo às exigências de alta eficiência operacional, baixo custo e alto padrão de qualidade dos produtos, como também às demandas ambientais e sociais da sociedade civil. Assim, para agregar valor ao negócio, as organizações precisam integrar as estratégias sociais à sua estratégia essencial de negócios de maneira pró-ativa e inovadora, identificando e priorizando as ações e o público a ser atendido, de acordo com os seus impactos na empresa. Além disso, os resultados devem ser avaliados, quantificados e divulgados (GOMES, 2005). Para alcançar seus objetivos, por diversos motivos, nascem os projetos. Por necessidades: pressões do mercado, problemas recorrentes, redução de custos, manutenção e revitalização dos negócios, novos produtos, novos canais de comercialização, campanhas de vendas. Por oportunidades: novas possibilidades de negócios, necessidades de realizar investimentos. Por riscos: evitar ameaças ao negócio, evitar ameaças ao bem-estar da organização, evitar ameaças à imagem da organização (COSTA & FIORANELLI, 2005). A presente apostila vem somar esforços no sentido de atualizar os gestores e gerentes de projetos e subsidiar conceitualmente aqueles que estão enveredando por esta área, tão atual, mostrando a importância de viabilizar as organizações através de projetos e de seu gerenciamento. A área de gerenciamento de projetos é razoavelmente nova, mas a literatura já é extensa, portanto, esta compilação não tem o interesse de esgotar o assunto. Sugerimos leituras complementares que podem ser encontradas ao final da apostila. Boa leitura a todos!

4 UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as corporações deparam-se com o gerenciamento de um portfólio de projetos em vez da simples operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas também no nível empresarial (VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005). O gerenciamento por projeto (Dinsmore, 1999, p.22 citado pelos mesmos autores acima) pergunta Como podemos tornar o negócio mais adaptável, sensível e lucrativo em um ambiente de múltiplos projetos que muda rapidamente? ao passo que a gerência de projeto tradicional visa responder à pergunta Como podemos conseguir que este projeto seja feito eficaz e eficientemente?. Ambos são conceitos complementares, trabalham em conjunto para aumentar a produtividade e a eficácia da empresa. A gestão por projetos é compatível com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. Portanto, os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios sagrados do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação dos stakeholders - também são coerentes com os objetivos globais das empresas. (VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2004). 1.1 O que são métodos e técnicas?

5 Método, segundo Ferreira (2004), pode ser o caminho pelo qual se atinge um objetivo ou programa que regula previamente uma série de operações que se deve realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado. Técnica é o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes ou em outra atividade (FERREIRA, 2004). No ser humano, a técnica surge de sua relação com o meio e se caracteriza por ser consciente, reflexiva, inventiva e fundamentalmente individual. O indivíduo a aprende e a faz progredir. Só o ser humano é capaz de construir, com a imaginação, algo que logo pode concretizar na realidade. Em termos de Tecnologia, a técnica responde ao interesse e à vontade do homem de transformar seu ambiente, buscando novas e melhores formas de satisfazer suas necessidades ou desejos. 1.2 O que é um projeto suas características básicas Quando desejamos estabelecer políticas de planejamento e gestão, temos como instrumento essencial a identificação das prioridades e, para seu sucesso, é fundamental uma gestão dos projetos voltados à inovação, bem como o estabelecimento de uma metodologia congruente com essa proposta. Assim um projeto pode ser entendido como um conjunto de ações, realizadas de forma coordenada por uma organização temporária, onde são alocados os insumos necessários para alcançar um objetivo em um determinado prazo. Nesse conceito, os projetos possuem um ciclo de vida onde as técnicas de administração, voltadas para o planejamento, organização, execução, são planejadas e praticadas com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas. A administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina nos anos 80, consolidando-se num movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos (Maximiano, 2002). Esse movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o Guia dos Conhecimentos

6 sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK /1996) que veremos adiante. Segundo a NBR 10.006 (ABNT Associação Brasileira de Normas técnicas) Projeto é Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. No PMBOK (2000, 2004), encontramos Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único ou resultado exclusivo. Os projetos são, na realidade, planejados e implementados para que resultem na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organização, ou na implementação de novos processos de geração de valor ao cliente (DINSMORE, 1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005). Numa explicação mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005), o temporário significa que todo projeto tem um início e um fim definidos, sendo regulares. Único significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços e, por fim, a gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto. Segundo PMI (2008), o aprimoramento da competência de gerenciar projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e características próprias e também nas particularidades e fatores críticos de sucesso da Gerência de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importância de algumas de suas características, bem como de seus fatores de sucesso. O conhecimento dos conceitos e características é completado com o aprofundamento do entendimento de algumas das funções administrativas da gerência de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerência, tais como percepção e ambiguidade, o conceito de paradigma, as técnicas de planejamento e revisão, software de apoio à gerência de projetos no ambiente da Internet, etc.

7 Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços, temos em mente que ele envolve todas as pessoas existentes em uma organização e deve ter uma duração de alguns dias ou vários anos e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. O equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente deve-se diretamente a gestão de projetos. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização. De acordo com Hashimoto (2006, p.111), na geração de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento está acontecendo agora dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e líderes se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma ideia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro. 1.3 O gerente de projetos Controlar projetos exige uma metodologia, organização e disciplina muito rigorosa. Nas empresas, existem muitos projetos com diferentes níveis de complexidade. Uma vez que a gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças através de projetos, o agente dessas

8 mudanças vem a ser gerente de projetos (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Assim, podemos inferir que o gerente de projetos: É responsável por conhecer e administrar, de forma geral, cada um dos projetos; Atua como um catalisador é aquele que inicia e coloca em movimento o projeto; Tem como desafio cumprir as metas de custos, cronograma e qualidade do projeto sem causar prejuízos às pessoas, o que significa terminar o projeto com a moral da equipe em alta, clientes satisfeitos e com a equipe motivada para um próximo projeto (VERZUH, 2000 apud VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005). Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) enumeram as seguintes competências necessárias ao Gerente de projetos: Ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto; Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito; Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto; Ter visão do contexto sistêmico do projeto; Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto; Ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto. No entanto, atribuir ao gerente de projetos a maior responsabilidade quanto aos resultados e sucesso dos projetos pode não ser a estratégia mais adequada em muitas organizações e situações específicas. A incerteza e a capacidade cada vez menor de fazer previsões, devido às mudanças inesperadas que emergem nas situações de projeto, fazem com que o papel do gerente de projetos seja revisto e

9 novos conceitos e estruturas sejam necessários para conviver e lidar com tais mudanças (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005, p. 5). Resumindo, os gerentes de projetos devem desenvolver as seguintes características: Habilidade para se relacionar com executivos; Capacidade de liderança e habilidade em condução de reuniões; Domínio técnico do objeto do projeto; Capacidade de organização; Habilidade de negociação; Boa comunicação e criatividade (COSTA & FIORANELLI, 2005). 1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos Em várias empresas, principalmente aquelas de caráter técnico e, historicamente, com estrutura organizacional altamente funcional, a reorganização para projetos se dá com o estabelecimento de uma estrutura matricial, no máximo, fraca, em que os chamados gerentes de projetos têm pouca autoridade ou autonomia ou essa autoridade ou autonomia é menor do que os gerentes de área. Os gerentes de área ou gerentes funcionais continuam mantendo a sua autoridade e, nesses casos, a mudança para uma matriz forte ou uma estrutura por projetos ainda encontra grande resistência. Tal tipo de mudança pode demorar longos anos, se é que vai acontecer (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Os mesmos autores fizeram uma constatação interessante mediante pesquisa de Barros (2003, p. 33). 53% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação a maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados, o que é uma contraposição à ideia do gerente de projetos, que deve estar mais interessado e direcionado a resultados do que para a conquista de poder.

10 Na mesma pesquisa, verificou-se, através de entrevistas com 2.500 executivos brasileiros de 520 empresas, que esses concordam com a existência de concentração de poder em suas empresas e que os gerentes brasileiros resistem a estruturas mais flexíveis no estilo matricial. Também mostra que 74% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação: Convém evitar a todo custo uma estrutura de organização na qual os subordinados possam ter dois chefes, como ocorre na estrutura matricial. Os executivos franceses e alemães também são fortemente contra a presença de dois chefes (83% e 79%, respectivamente). Os norteamericanos apresentam 54% de concordância, contra apenas 9% dos respondentes da Grã-Bretanha (BARROS, 2003 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Dessa forma, percebe-se que, em muitas organizações, a figura do gerente de projetos no papel de líder, de integrador, como aquele que fala com todo mundo, pode demorar muito a acontecer, podendo até mesmo não vir a acontecer, pois, provavelmente, a empresa pode desaparecer antes do mercado. Há ainda o perigo de se considerar um gerente de projetos como um CEO (Chief Executive Officer) ou presidente de empresa mais barato, gerenciando uma empresa numa escala menor: um projeto. Outro problema se relaciona com o status e o poder dado ao cargo de gerente de área. Isto quer dizer que o gerente de projetos, quando novo na empresa e quando se trata de um cargo novo, não terá os mesmos benefícios dos demais gerentes e pode criar problemas, sendo chamado, a princípio, de coordenador de projetos, quando a empresa não quiser dispor do status para ele. 1.4 Benefícios dos projetos Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros: Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de problemas;

11 Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções erradas; Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego; Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho; Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados mais rápidos para as situações; Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes; Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; Confiança na capacidade de completar o trabalho. Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) também faz um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso no Quadro 1 abaixo. Quadro 1 Benefícios da Gestão de Projetos. VISÃO DO PASSADO A gestão de projetos vai requerer mais pessoas e adicionar mais custos indiretos Lucratividade vai diminuir Aumenta a quantidade de mudanças de escopo Cria instabilidade organizacional e aumenta conflitos VISÃO DO PRESENTE A gestão de projetos permite realizar mais trabalho em menos tempo e com menos pessoas. Lucratividade vai aumentar Possibilita maior controle das mudanças de escopo Torna a organização mais eficiente e efetiva através de melhores princípios de comportamento organizacionais.

12 Cria problemas Somente grandes projetos precisam de gestão de projetos Aumentará os problemas de qualidade Criará problemas de poder e autoridade Foca em subotimização apenas olhando para o projeto específico Entrega produtos ao cliente Pode nos tornar não competitivos Fornece um meio de resolver problemas Todos os projetos se beneficiarão da gestão de projetos. Aumenta a qualidade Reduzirá conflitos de poder. Permite que as pessoas tomem boas decisões empresariais. Entrega soluções Aumentará nosso negócio Fonte: Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2005) 1.5 Projetos complexos A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas complexos considerando o organismo como um todo e não apenas como uma soma de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questão, segundo uma abordagem mecanicista, não conduzia a resultados satisfatórios (KRUGER, 2003,2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) define a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a compreensão desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a quantidade de informação necessária para descrevê-la. Nesse sentido Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situação é medida pelo número de variáveis que contém e, assim, que projeto complexo é aquele que apresenta grande número de variáveis a serem administradas, como, por exemplo: Multidisciplinaridade ou várias especialidades profissionais necessárias para a realização do projeto;

13 Número de pessoas envolvidas; Número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe); Diversidade e volume de informações a serem processadas; Duração; Número de organizações envolvidas; Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo). A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos pouco complexos até projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade com a incerteza obtém-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na Figura 1 abaixo: Figura 1 Em Função da Complexidade e Incerteza, há quatro categorias de projetos Fonte: Maximiano (2002) Um projeto complexo contém todas as seguintes características:

14 Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações ao seu contexto; Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são gerenciadas num projeto complexo; Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo; O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes fases com uma duração mínima; Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no gerenciamento de um projeto complexo (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). 1.6 Os Stakeholders O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidade, instituição ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma empresa. Com o objetivo de melhor especificar o conceito, Clarkson (1994 apud GOMES, 2005) considerou que as relações entre os stakeholders e as organizações devem envolver o sentido da perda ou de um risco associado. Nesse sentido, o autor diferenciou os stakeholders em voluntários e involuntários. O stakeholder voluntário é aquele que incorre em algum risco por ter investido alguma forma de capital, humano ou financeiro, ou seja, algum tipo de valor no empreendimento. Os stakeholders involuntários são aqueles que estão sujeitos a riscos decorrentes da atuação do empreendimento. Outros stakeholders diretos, incluindo clientes, empregados, competidores, fornecedores e credores, têm interesses ou riscos econômicos na empresa eles podem afetar ou ser diretamente afetados pelo sucesso financeiro do empreendimento. Os sindicatos de trabalhadores, grupos comunitários,

15 organizações ambientalistas, organizações de direitos humanos e dos consumidores estão expostos ao risco dos impactos da empresa sobre as pessoas e o ambiente, bem como do impacto econômico (SVENDSEN & WHEELER, 2002 apud GOMES, 2005). Para Eden e Ackermann (1998, apud Gomes, 2005), somente podem ser considerados como stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o futuro da organização. Contudo, para Mitchell et al (1997 apud GOMES, 2005), a definição dos stakeholders deve considerar, além do poder para influenciar o comportamento da empresa, a legitimidade das reivindicações e o seu impacto sobre a organização. Assim, numa perspectiva empresarial, o stakeholder pode ser considerado como sendo uma pessoa ou um grupo que pode causar prejuízo ou lucro ao negócio. Os stakeholders que detêm poder suficiente para afetar o desempenho da empresa, de forma positiva ou negativa, são importantes para o futuro da empresa, sendo considerados os stakeholders prioritários (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005). Apesar de terem uma variedade de interesses, os stakeholders têm somente três tipos de poder para influenciar o comportamento da corporação. Os stakeholders tradicionais (acionistas, diretores e gerentes executivos) possuem poder formal dentro da corporação e podem influenciar as decisões através do direito de voto. Os clientes, fornecedores, credores e empregados têm o poder econômico na medida em que são capazes de influenciar a estrutura de custo e receitas da corporação. Governos, comunidades, grupos de pressão e ativistas possuem poder político pela sua influência nas condições políticas e sociais nas quais a corporação opera (WARTICK e WOOD, 1998 apud GOMES, 2005). O valor do stakeholder, segundo Lazlo et al (2004 apud GOMES, 2005), é, frequentemente, mal gerenciado em função de um conhecimento incompleto referente aos seus impactos sobre a empresa e como esses impactos podem afetar

16 o valor futuro da empresa, da fragmentação dentro da estrutura da organização das responsabilidades e do conhecimento das questões sociais e ambientais, que são, frequentemente, delegadas às pessoas fora do grupo gerencial, e da deficiência de ferramentas práticas para avaliação e gerenciamento das implicações do desempenho social e ambiental das empresas e da cultura gerencial voltada para o atendimento das necessidades dos acionistas. Segundo Savage et al (1991 apud GOMES, 2005), existem duas dimensões críticas que devem ser avaliadas na gestão dos stakeholders: o potencial de perigo e o potencial de cooperação. Com base nessas dimensões, os stakeholders podem ser classificados em quatro tipos distintos, existindo, consequentemente, quatro estratégias para gerenciá-los: 1. Stakeholder de suporte: são os que apóiam os objetivos e as ações da organização, apresentando baixo potencial de perigo e alto potencial para cooperação. Muitas vezes, são ignorados como stakeholders que devem ser gerenciados e, por isso, o seu potencial cooperativo pode também ser desprezado. 2. Stakeholder marginal: é aquele que não é altamente perigoso e nem especialmente cooperativo. Apesar de ter interesse na organização e nas suas decisões, geralmente não está preocupado com a maioria das questões. Entretanto certas questões, como segurança dos produtos e poluição, podem ativar um ou mais desses stakeholders, aumentando o seu potencial de perigo ou de cooperação. 3. Stakeholder que não apóia: apresentam alto potencial de perigo e baixo potencial de cooperação, sendo os mais estressantes para a organização e seus administradores. 4. Stakeholders mistos: representam o principal papel. São aqueles cujo potencial de ameaçar ou de cooperar são igualmente altos, podendo tornar-se mais ou menos apoiadores. Uma das grandes mudanças ao se relacionar com os stakeholder é tratar de visões divergentes e posições conflitantes. Ações que criam valor para um segmento podem destruir valor para outro. As empresas devem aceitar que mesmo ao encontrar soluções desejáveis, alguns stakeholders podem continuar a perceber uma perda de valor. Outros podem ter questões legítimas que a empresa não está

17 em posição de alterá-las significativamente. Outros stakeholders podem manter posições extremas que refletem uma estreita fatia da opinião pública. Na maioria dos casos, entretanto, a tensão que aparece das visões divergentes pode ser uma fonte de criatividade capaz de impulsionar a empresa a desenvolver soluções criativas que não poderiam ser encontradas no curso normal do negócio. Outra mudança no diagnóstico de valor dos stakeholders é que percepções são frequentemente mais importantes que fatos científicos (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005). Savage et al. (1991) afirmaram que, para sobreviver no futuro, as organizações deveriam estabelecer objetivos para as suas relações com os stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de gerenciamento estratégico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial sobre as estratégias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperação dos stakeholders-chave, pode-se evitar a implementação de planos que irão ser por eles combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para envolvê-los e evitar os problemas associados com uma organização por eles pressionada (GOMES, 2005, p. 20-24). 1.7 O que é preciso gerenciar para obter sucesso com um projeto Albertin (2001) cita Pinto e Slevin (1988), os quais realizaram alguns trabalhos e pesquisas sobre os fatores críticos de sucesso de projeto e sua distribuição no ciclo de vida dos projetos. Seu sucesso foi medido baseando-se nas seguintes características: Aderência ao orçamento: O projeto que não for aderente ao seu orçamento original ou ao orçamento aprovado por todas as partes envolvidas, resultante de uma mudança, muito provavelmente irá invalidar a decisão que levou à sua aprovação, ou seja, não deveria ter sido aprovado e realizado. Aderência ao cronograma: O projeto que não for desenvolvido de acordo com o seu cronograma muito provavelmente não trará as contribuições esperadas para o aproveitamento de uma oportunidade e para a solução de um problema.

18 Nível de desempenho atingido: O projeto deve atender ao nível de desempenho esperado e acertado entre as partes envolvidas, uma vez que a decisão que levou a sua aprovação e ao orçamento correspondente assim previa. Validade técnica: O projeto deve ter as soluções e qualidades técnicas nas suas atividades e produtos, aderentes a necessidades de suas especificações. Validade organizacional: O projeto deve contribuir, direta e indiretamente, com a organização, além de não comprometer os outros componentes e aspectos do ambiente onde ele é desenvolvido. Efetividade organizacional: Os resultados e produtos do projeto devem ser efetivamente utilizados pela organização, garantindo a sua contribuição. Segundo o PMI (2008), muitas organizações ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens lançam mão do Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos nos projeto e na organização. A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos seniores: Estabeleçam medidas do sucesso; Mantenham o foco no cliente; Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos; Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização; Incorporem princípios de qualidade; Coloquem planos estratégicos em marcha; Assegurem a atualização da empresa às demandas do mercado. Sintetizando, o conceito de sucesso de um projeto passa pelos seguintes pontos: Projeto concluído dentro do prazo, dos custos, no nível tecnológico e/ou desempenho desejado, tendo utilizado de forma eficaz os recursos alocados, com aceitação dos resultados pelo cliente, com alterações de escopo mínimas ou

19 acordadas mutuamente, sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da organização; e, enfim, sem alterar a cultura corporativa. UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 PMI 1 (Project Management Institute) Visando a sistematização de procedimentos que aumentassem a eficácia no gerenciamento de projetos, a promoção e a ampliação do conhecimento existente sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e organizações que atuam nesta área, foi criado o Project Management Institute, organização sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos (PMI, 2008). Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro evento anual "Seminars & Symposium" foi realizado fora dos EUA, o primeiro Capítulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo. Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management Professional (PMP ) foi credenciado. 1 "PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos Estados Unidos e demais países.

20 Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados e, em 1993, este número crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e os Seminars, uma série de programas educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeados como World Seminars). O PMI também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)", um guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. O PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais credenciados como PMP mantenham sua certificação. No inicio do século 21, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 270.000 cópias do PMBOK Guide estavam em circulação (HOZUMI & SOARES, 2006). Atualmente, o PMI conta com mais de 250.000 associados em 170 países. Os associados do PMI são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações (PMI, 2008). Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. Esses produtos e serviços são descritos abaixo e estão detalhados no site do PMI. Além do PMBOK Guide, outros padrões foram desenvolvidos para áreas específicas tais como governo, construção e vários outros padrões estão sendo construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de projetos.