HABILIDADES ESSENCIAIS AOS NEGOCIADORES NUM CONTEXTO GLOBALIZADO Autores Instituição Resumo Ana Paula de Almeida Faculdade de Econ., Adm. E Contab. USP Campus Ribeirão Preto Bolsista de Iniciação Científica do CNPq Dante Pinheiro Martinelli Faculdade de Econ., Adm. e Contab. USP Campus Ribeirão Preto USP CAMPUS RIBEIRÃO PRETO Frente ao ambiente turbulento em que estão inseridas as empresas, estas tiveram que se adaptar às mudanças para se manter competitivas e conquistar uma vantagem. Uma das transformações significativas neste cenário é a globalização, exigindo que as empresas considerem oportunidades de expansão além dos limites nacionais, aproveitando pensamento global e habilidade de entender o mercado além do próprio país de origem. E para melhor atuar no contexto globalizado, sendo um diferencial representativo para os administradores, tem-se enfatizado a importância das habilidades que influenciam as ações das empresas e o comportamento de seus administradores no posicionamento perante o ambiente, capacitando-os assumir postura pró-ativa, e, principalmente a nível de negociação, buscar o melhor acordo, dentro de um relacionamento duradouro, que satisfaça aos interesses dos envolvidos conforme critérios objetivos, utilizando ao máximo a comunicação realizada. Assim, um estudo mais elaborado sobre as habilidades de negociação, fundamentais para atuação no contexto de globalização, a ser realizado em uma empresa do ramo supermercadista, poderá favorecer a análise da real utilização destes conceitos, bem como verificar a viabilidade e necessidade da empresa com relação às habilidades de negociação. 1. Introdução Devido a crescente valorização do assunto negociação no dia-a-dia das pessoas e dentro dos negócios, principalmente os inseridos no contexto global, este trabalho tem o intuito de averiguar quais as habilidades necessárias às empresas voltadas para a globalização que permitam atuação de maneira competitiva e com um diferencial no ambiente mutante. Desta forma, procurou-se compilar as idéias sobre o que é a globalização, seus efeitos e aspectos, bem como a influência desta sobre as empresas. Sobre negociação, foram considerados os aspectos gerais do conceito, como, por exemplo, as variáveis e fatores importantes para uma negociação efetiva que busquem um acordo ganha-ganha e, principalmente, algumas das habilidades mais importantes a serem desenvolvidas ou aprimoradas pelos negociadores que estão atuando na arena global. O trabalho envolverá, ainda, uma parte prática, a ser realizada numa empresa do ramo supermercadista de Ribeirão Preto, para constatar a aplicabilidade das habilidades estudadas.
2. Globalização A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças produtivas sem precedentes. Tornou universais valores como a democracia e a liberdade. Envolve diversos processos simultâneos: a difusão internacional da notícia, redes como a internet, o tratamento internacional de temas como meio ambiente e direitos humanos e a integração econômica global. (Fernando Henrique Cardoso em Revista Veja, 1996; 82) 2.1 Globalização: a nova onda O tempo é de mudanças! Novas tendências, paradigmas e atitudes são constantemente analisadas e revistas pelas organizações e seus administradores para manterem-se atualizados e adaptados ao ambiente turbulento. Sabe-se que sobreviverá às transformações aquele que, assumindo uma postura pró-ativa, dentro de uma visão sistêmica, criativa e inovativa, valorizar a parceria fornecedor-empresa e agregar valor à relação empresa-cliente. A globalização, pois, compõe o cenário dos novos desafios, ampliando as fronteiras organizacionais e exigindo flexibilidade e habilidades para lidar com as novas circunstâncias globais. Por globalização entende-se um processo pelo qual as empresas aproveitam oportunidades de expansão sem considerar os limites nacionais, aproveitando capacidades de apreciar o mundo como um mercado de várias línguas e culturas, isto é, ter um pensamento global, envolvendo a habilidade de entender o mercado além do próprio país de origem, como a empresa servirá seus clientes, competirá, criará valor e recompensará o esforço de forma global. Deste modo, alguns fatores contribuem para que este processo ocorra: a) competição entre concorrentes; b) mercados demandando qualidade e novas necessidades; c) mudança tecnológica; d) políticas governamentais ou infra-estrutura do país onde se pretende localizar. 2.2 Empresa Global x Empresa Multinacional Faz-se necessário ressaltar a diferença entre o termo global e o multinacional. O termo global é um conceito empresarial, é o como você faz negócios, e não um conceito geográfico, onde você faz negócios. A empresa global atinge áreas de influência, como exploração de relacionamento potencial de parcerias com terceiros, ou dando apoio aos esforços de um fornecedor para entrar num mercado de pouca identificação com a empresa, mas que pode ter uma importância estratégica mais tarde. Preocupa-se com as situações e relacionamentos que podem ser alavancados para criar uma vantagem global, exigindo, para isto, que os funcionários vejam os negócios como um processo de partes que influenciam para chegar a um resultado desejado. Em um negócio global, há preocupação de como a empresa age, qual a natureza dos relacionamentos com os clientes, países, fornecedores, parceiros em empreendimentos ou alianças, ou com que freqüência e grau de eficácia a empresa comunica e compartilha bidirecionalmente o conhecimento através de fronteiras e funções empresariais. Além disto, as empresas globais estabelecem um objetivo global de excelência, superando padrões ambientais e considerando que o meio ambiente afeta suas estratégias e visões na determinação da orientação de seus processos. As empresas multinacionais operam em vários locais para gerar faturamento, ter acesso a matérias-primas ou distribuir seus produtos, encarando as ações empresariais como um fluxo input-processo-output. Os executivos destas descrevem medidas de desempenhos geográficos como sendo o nível e natureza do patrimônio do investimento físico em cada país, não havendo preocupação em conhecer como a empresa é ou age dentro do ambiente no qual está inserida.
A profundidade da presença na forma multinacional é analisada em termos de quanto da capacidade produtiva é localizada na região em que a empresa está vendendo, ou em termos do número do patrimônio físico, do faturamento obtido, ou pessoas empregadas em determinado lugar. Assim, a perspectiva de negócios globais é mais ampla, pois começa com a noção da esfera global de influência da empresa, levando em conta patrimônios tangíveis e intangíveis (pesquisa e desenvolvimento, boa vontade, qualidade, influência sobre vários agentes da comunidade global). 2.3 Clientes globais x clientes locais As empresas, independente de seus tamanhos, estão percebendo que novas oportunidades surgem com a ampliação da carteira de clientes que compram bens e serviços em todo mundo baseados em informações concisas e objetivas de desempenho do produto e serviço. Surgem, pois, os clientes globais. Esses podem ser empresas que fazem negócios em todo o mundo e querem criar relacionamentos cliente-fornecedor mais eficientes, ou podem ser consumidores individuais, que têm estilos de vida semelhantes em qualquer lugar que vivam, e querem os mesmos tipos de produtos e serviços. Suas maiores preocupações são obter informações concisas sobre o produto e tê-los disponíveis em qualquer lugar onde irão usálos, mediante entrega eficaz, exigindo produtos de qualidade e com assistência técnica efetiva. Os clientes locais preocupam-se com a imagem que a empresa projeta dentro da comunidade e com sua capacidade de modificar produtos e serviços para atender às preferências locais. Para eles, o importante é o respeito da empresa pela comunidade, a satisfação de suas expectativas e necessidades com produtos especialmente adaptados às preferencias locais, sem, contudo, cobrar um preço extra. Vale ressaltar que hoje há uma composição de expectativas tanto a nível local quanto global que precisam ser analisadas pelas organizações. A identificação das preferências atuais dos clientes globais e locais é o primeiro passo para a definição dos parâmetros da arquitetura global de produtos e serviços de uma empresa. E independente da localização dos clientes no âmbito global ou local, eles querem liar com uma empresa que tenha capacidade de fornecer soluções adaptadas às suas necessidades, resolvendo seus problemas e satisfazendo suas expectativas, seja onde e quando eles fizerem negócios. Vale ressaltar também que, estando a empresa orientada para o cliente, ela deve desenvolver mecanismos para melhor entender as exigências futuras do seu segmento de mercado, prever a demanda, desenvolver e lançar serviços de estratégia de linha de frente, tais como boa segmentação de mercado, pesquisa de mercado, visitas a clientes, para conseguirem uma vantagem competitiva. Neste sentido, a base da concorrência para os clientes globais está mudando. No futuro privilegiar-se-á o atendimento das necessidades do cliente antes mesmo que ele comece a procurar satisfação. Muda-se a idéia da empresa voltada para o cliente, onde ela apenas se preocupa com as opiniões e pesquisas de clientes, mas não age, ou melhor, não permite que estas informações orientem as decisões sobre seu negócio. Desenvolvendo-se, assim, a idéia da empresa focada no cliente, preocupada em prever anseios futuros dos clientes, surpreendendo-os constantemente. A diferenciação será feita através do atendimento ao cliente, sendo que a empresa deverá ir até o cliente. Há, pois, maior ênfase no relacionamento e interdependências, e no comprometimento com o cliente por toda a vida. 2.4 Tornando-se uma empresa verdadeiramente global Conforme Daniels e Daniels (1996:XXXI), para tornar-se uma empresa verdadeiramente global, faz-se necessário: 1. estabelecer claramente sua visão e aspirações, disseminado-as amplamente por toda organização, criando mentalidade compartilhada, visão holística do negócio (o todo é maior que a soma de suas partes), gerando comprometimento com as decisões e ações tomadas;
2. conhecer seu cliente global, procurando satisfazer suas necessidades de produto, de informações e de assistência técnica, sendo capaz de falar a sua língua e conectá-lo eletronicamente em todo o domínio onde faz negócios; 3. entender o equilíbrio global-local e ajustá-lo constantemente; 4. identificar e desenvolver alianças-chave, buscando parceiros com competências e pontos fortes que complementem os da própria empresa, aproveitando de sinergias positivas; 5. desenvolver funcionários globais que cultivem uma visão global, compartilhando informações e conhecimentos, e um trabalho de equipe a nível global; 6. dominar a interligação entre Tecnologia de Informação (T.I.) e Estratégia Empresarial, criando e administrando portfólios globais de T.I. (sistemas de apoio ao produto, ao processo, ao conhecimento e a coordenação/controle dos sistemas). Neste contexto, as empresas devem ser capazes de fazer negócios em qualquer lugar, através de ações descentralizadas, o que exige habilidade e/ou capacidade de comunicar-se efetivamente (eficiente e eficazmente). Graças à tecnologia, hoje é possível comunicar-se com qualquer pessoa em qualquer parte do mundo, e, principalmente, que qualquer pessoa de fora da empresa possa agregar valor à empresa. O holismo global permite que a organização compartilhe suas crenças, atitudes e valores com os empregados, criando consistência na maneira como são tratados os clientes, fornecedores, parceiros comerciais e uns aos outros, definindo como as partes funcionais de uma empresa global se encaixam umas às outras, onde a forma como uma parte da empresa opera exerce efeito sobre a imagem global da empresa. Deste modo, uma empresa global deve equilibrar os aspectos que precisam ser encarados e planejados como sistemas globais com os aspectos que precisam ser altamente sensíveis às necessidades locais. Isso significa um empenho para ser mais flexível ao ambiente local e, simultaneamente, um empenho para agir como um sistema global integrado. 2.5 Ponto de partida As empresas que estão tentando romper suas fronteiras que penetrarem no mundo global, sejam elas pequenas empreendedoras, médias ou grandes empresas, podem partir de três abordagens diferentes, segundo Daniels & Daniels (1996:29), tornando-se um exportador global, uma empresa multinacional, uma empresa multilocal. O exportador global visualiza uma ampliação de suas fronteiras geográficas dentro de um mercado de produtos, procurando obter conhecimento sobre o mercado local e as necessidades dos clientes, para agregar maior valor ao produto. Além disto, o exportador global procura obter informações sobre as operações dos concorrentes em todo o mundo a fim de aumentar sua base de conhecimento gerencial. É interessante colocar que exportadores comuns, sem a preocupação global, têm vantagem advinda apenas da produção de baixo custo, incremento de faturamento e lucros, pois há dificuldades de serem altamente responsivos às diferenças entre os clientes locais, e suas principais características incluem visão de como introduzir produtos nos mercados estrangeiros, mantendo a maioria das atividades da cadeia de valor, exceto vendas e assistência técnica, que são operadas por funcionários do país onde está penetrando, sob controle total da gerência. A empresa multinacional desenvolve produtos relativamente homogêneos para o mundo. A manufatura é pulverizada ao redor do mundo para explorar as economias de escala e superar barreiras contra sua entrada, tentando maximizar o uso dos recursos através de uma forte coordenação central, em vez de integrar os recursos de forma flexível entre centros de competência distribuídos. Fisicamente mais perto dos clientes e aproveitando as economias de escala, a multinacional é capaz de fornecer produtos a custos mais baixos. A mutilocal concentra-se nos objetivos de seus clientes, tornando-se flexíveis às exigências locais. Tem-se, deste modo, um conjunto de unidades de operações independentes, auto-suficientes e geograficamente dispersas. Ao mesmo tempo em que incentiva a independência e a iniciativa, o compartilhamento do conhecimento administrativo entre as fronteiras é mínimo, obrigando os gerentes de unidades a passar por uma árdua curva de aprendizado, na medida em que eles precisam reinventar continuamente o conhecimento acerca de como tocar seus negócios. Muitas
vezes não existe nenhuma consistência da política empresarial entre um país e outro, no que diz respeito a preço e qualidade. Deve-se salientar, todavia, que o campo onde a empresa está no momento em que decide tornar-se global, determina o rumo que ela deverá estabelecer para chegar ao ideal global. A meta principal deve, pois, ser a de reconfigurar as capacidades atuais, alterando-as para enfrentar as imposições dos negócios futuros, buscando os pontos positivos de cada tipo de organização e eliminando os atributos que, de certa forma, dificultam o alcance da empresa global. Assim, o processo de tornar-se empresa global exige mudança de estrutura, de mentalidade dos seus funcionários, tornando-os funcionários globais com ações globais, compartilhando o aprendizado, desenvolvendo confiança e prosperando em função de interesses mútuos. 2.6 Algumas Tendências Dentro das mutações ambientais, pode-se notar a adaptação de importantes questões políticas, econômicas, sociais e culturais ao novo cenário mundial global. Entre elas, a mudança fundamental no equilíbrio das economias do mundo nestas últimas duas décadas, afastando o domínio econômico dos Estados Unidos em direção ao equilíbrio entre Canadá, Europa Ocidental, Extremo Oriente (centrado no Japão) e Estados Unidos traduz o crescimento dos clientes globais. E a tendência continua com o colapso do comunismo na Europa Oriental, as possibilidades de maior distribuição da riqueza no Oriente Médio, o crescimento de economias capitalistas mais jovens na orla do Pacífico e as economias da América do Sul. A formação dos blocos econômicos, tais como Mercosul, Nafta e Mercado Comum Europeu (atualmente chamado União Européia) derrubam as barreiras alfandegárias, força a interação entre os países e acirra o grau de competitividade entre todos, não deixando muitas alternativas para os que não encontrarem a fórmula exata do equilíbrio entre a adoção de tecnologia, as taxas de retorno e a produção. O mundo mutante considera como variáveis determinadoras do sucesso ou fracasso dos negócios globais o tempo, a capacidade de eliminar os impactos negativos criados pela distância, o acesso ao conhecimento e o posicionamento do capital. A tecnologia de informação é a grande arma dentro do cenário global, fornecendo opções de interligar o esforço humano de uma nova maneira, em escala global, e de melhorar a vida e o meio ambiente, cabendo aos executivos a percepção deste diferencial e a atitude de querer mudar. 2.7 Facetas da globalização A globalização, paralelamente ao processo de aceleração capitalista e entrelaçamento econômico entre várias empresas de diversos lugares do planeta, criando soluções e riquezas, gera reposicionamentos das entidades políticas, sociais e econômicas, frente à nova situação do ambiente. Sob o ponto de vista financeiro, é possível detectar um aumento substancial de empréstimos internacionais de médio e longo prazo feitos pelo capital privado, sendo que parte deste dinheiro pode pertencer parte a um pequeno poupador japonês e parte a um superinvestidor suíço, por exemplo. Sem contar o dinheiro volátil que gira nos vários mercados financeiros, como bolsa de valores, do câmbio e dos juros. Na indústria, várias corporações mundiais, como a Mitsubishi, General Motors, Shell, Exxon, Ford, possuem prédios, máquinas, laboratórios e mais da metade de seus funcionários fora do país de origem, gerando o emprego de 20% da mão-de-obra não agrícola nos países em desenvolvimento e 40% nos países desenvolvidos. Isto altera o cenário político-econômico do passado, no qual as grandes decisões econômicas eram propostas pelo governo. As empresas, principalmente as organizações mundiais, assumiram participação ativa no processo
econômico, político e social, determinando o que, como e onde produzir os bens e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes, sejam eles globais ou locais. Sob o ponto de vista do consumidor, percebe-se transformações significativas no seu comportamento. Hoje ele não apenas consome produtos nacionais, mas também produtos sem qualquer identidade, sotaque identificável ou pátria. Outro ponto importante é o da tecnologia, principalmente a de informação, que permite o acesso ao mesmo tipo de informação, e padroniza o consumo, o comportamento e as aspirações, já que há um processo de comunicação contínuo, uma troca de idéias independente do local onde se está instalado. A Internet associada à tecnologia de informação e meios de telecomunicação, possibilita a busca de um conhecimento dinâmico e global. 3. Habilidades 3.1 O contexto global exigindo alteração no comportamento das pessoas Inseridas nos ambientes globais, as empresas devem estar atentas às forças competitivas que influenciam seus comportamentos, tornando-se flexíveis e capazes de lidar com estratégias que lhes fornecerão vantagem competitiva. Esta vantagem surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes, ultrapassando o seu custo de fabricação. Isto significa que o cliente percebe e preocupa-se não apenas com preços compatíveis, mas principalmente com o valor em termos de benefícios, satisfação de suas expectativas e necessidades, produtos e serviços de qualidade. A mudança do comportamento do consumidor, conseqüência da estabilidade econômica pela qual tem passado o país e da conscientização de seus direitos e deveres, tem exigido que as empresas agreguem maior valor, benefícios aos seus produtos e serviços. Já dizia Porter (1996:4) que as principais forças competitivas atuantes no ambiente seriam: a ameaça de novos concorrentes, produtos ou serviços, a rivalidade dos concorrentes, e o poder de negociação dos compradores e dos fornecedores. Estas cinco forças permitem que a empresa perceba a complexidade do ambiente e aponte os fatores críticos para o seu sucesso, auxiliando na identificação de inovações estratégicas que contribuam para uma melhor adaptação no contexto global, e estimulando a criatividade para buscar novas formas de atuação. Contudo, entender e adaptar-se às mudanças do mundo global levou à necessidade de não apenas identificar quais são as forças que mais influem no direcionamento das organizações, ou qual é o perfil do cliente, mercado e negócio mais rentável, mas também como acontece a evolução destes parâmetros e exigências sociais para a nova sociedade. As empresas começam, então, a desenvolver qualificações de seus funcionários, de modo que eles sejam capazes de analisar suas funções e responsabilidades, reconhecer os propósitos da empresa, estando sempre atentos às oportunidades e ameaças que afetam suas organizações, e tomando decisões que as orientem para o futuro. Estas empresas são aqueles que, independente de seu tamanho e estrutura, procuram posicionar-se antecipadamente, e de maneira competitiva, no ambiente a que pertencem. E não apenas as empresas, mas seus empresários (executivos) e empreendedores (pessoas com espírito criativo) que vislumbram um futuro de oportunidades e ameaças que influenciarão o sucesso de suas organizações. Em tempos de maior complexidade, as empresas devem ser capazes de acompanhar as tendências nas organizações, manter a lealdade de seus funcionários e torná-los livres para contribuírem com idéias criativas para o progresso e crescimento da organização como um todo. Esta é a razão do senso de missão ser tão importante, criando senso de direção e comprometimento. Além disto, os funcionários devem ser capazes de enxergar além dos seus limites profissionais, que são resultado de conhecimentos, atitudes e habilidades. Os conhecimentos são frutos das experiências vividas, das situações enfrentadas, dos pontos de vista discutidos e aperfeiçoados. As experiências são importantes na medida em que permitem aos administradores comparar, medir as alternativas de uma decisão com relação a fatos acontecidos anteriormente. Deve-se, entretanto, atentar para o fato de
que as experiências passadas não devam guiar exclusivamente as ações futuras, pois o que deu certo antes não significa que dará certo agora ou depois. As atitudes vêm das aspirações e valores, orientando uma ação mais generalista (visão sistêmica), prática (de ação estratégica), profissional, ou criativa (inovação). No caso de atitudes, deve-se considerar os fatores que irão exercer alguma influência na orientação das ações. Isto é importante para fundamentar as estratégias e para determinar os recursos necessários à implementação das ações. As habilidades procuram desenvolver e amadurecer a capacidade dos funcionários verem a empresa como uma entidade orgânica, dentro da visão sistêmica, relacionada com o ambiente, bem como criar senso de responsabilidade, examinar estratégias e tomar decisões. Estes três fatores (conhecimentos, atitudes e habilidades) devem estar integrados às funções e responsabilidade dos administradores, a fim de auxiliá-los na determinação de problemas cruciais que afetam o sucesso da empresa, e de qual decisão tomar para direcionar a empresa para um futuro de sucesso. 3.2 Habilidades e perfis do administrador do futuro Visto a importância, e muitas vezes até a necessidade, dos administradores e suas empresas saberem e explorarem formas criativas de como comportar-se diante de alterações do meio em que estão inseridos, torna-se um diferencial a busca e identificação de habilidades e dos perfis dos administradores que ajudarão a compor um futuro de sucesso. Para identificar quais são as habilidades e perfis que compõem o cenário de sucesso futuro no meio empresarial, foi realizada uma pesquisa pela ANGRAD (Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração), Pesquisa PHAD (1996:2), a qual identificou seis perfis e oito habilidades, considerados como os mais relevantes para as circunstâncias vividas. Segundo a pesquisa, os administradores, para estarem em conformidade com as novas situações ambientais e poderem ser bem sucedidos, devem enquadrar-se dentro dos perfis descritos abaixo (classificados em ordem decrescente de importância): 1º. Formação humanística e visão global: habilitando o administrador a compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente, ressaltando a interação empresa-ambiente, exigindo que o administrador conheça as variáveis (sociais, políticas, econômicas e culturais) e as analise de maneira sistêmica, integrada, global, considerando o fator humanístico para que as decisões tomadas criem valor, envolvimento, comprometimento. 2º. Formação técnica e científica: considerando a formação dos profissionais da empresa: os cursos realizados, o grau de instrução, as experiências profissionais, os trabalhos elaborados, dando condições aos administradores de conhecer e aprimorar certos comportamentos, atitudes e conhecimentos, essenciais para uma boa atuação dentro e fora (nível global) da empresa. 3º. Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional: este perfil enfoca o desenvolvimento de pessoas, talentos, que devem estar envolvidos nas decisões da empresa, permitindo satisfação pessoal e organizacional concomitantemente. Além disto, é fundamental a preocupação com a responsabilidade social, ou seja, o que as empresas e seus administradores representam para a comunidade. Deste modo, uma cultura forte e absorvida por toda empresa permite às organizações assumirem responsabilidades sociais perante a comunidade, dentro de padrões éticos e de justiça. 4º. Competência para empreender ações: essencial para analisar criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações. Nas empresas que pretendem assumir uma postura pró-ativa, antecipando-se às mudanças ambientais, é fundamental que seus administradores tenham visão aberta, uma capacidade de criar e inovar meios para adaptar a empresa ao ambiente, um espírito crítico dentro de todos os processos de mudança.
5º. Compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento de autoconfiança: este perfil privilegia o aperfeiçoamento contínuo, buscando novos conhecimentos, oportunidades, ferramentas. Desta forma, cria-se uma bagagem a nível de formação e informação que tendem a estimular a autoconfiança dos administradores, facilitando a adaptação ao mundo global. 6º. Atuação de forma interdisciplinar: a visão sistêmica faz com que os administradores entendam a empresa como um organismo vivo, onde uma atividade depende da outra, dentro de uma cadeia contínua de valores que devem ser agregados, para obtenção de um valor maior ao final dos processos. A integração entre estas atividades é fator fundamental a ser considerado pela visão global e determinação de vantagem competitiva. Quanto às habilidades as mais importantes, também em ordem decrescente, são: 1ª. Demonstração da compreensão de todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e estratégico, bem como de suas relações com o ambiente externo: a habilidade mais importante que o administrador do futuro deve ter, segundo a pesquisa, é a capacidade de compreender a empresa como um todo e as inter-relações entre as partes, mais uma vez ressaltando a importância de se ter visão sistêmica e integrada da organização. Assim, privilegia-se a adaptação às circunstâncias ambientais, cada vez mais mutantes, exigindo flexibilidade do administrador e da empresa. 2ª. Utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico: frente às constantes transformações ambientais, os espíritos crítico, lógico e analítico dão sustentação ao processo de mudança e adaptação, visto que se tem argumentos fortes sobre o por quê das alterações organizacionais, criticando novos processos, conceitos, ferramentas, antes de implantá-los, criando um espírito lógico entra as necessidades organizacionais e o processo de mudança. 3ª. Comunicação interpessoal e expressão correta nos documentos técnicos específicos e de interpretação da realidade: a comunicação é um dos fatores primordiais para que uma empresa seja bem sucedida em tudo o que faça. Esta comunicação deve basear-se na troca de informações importantes entre toda a empresa, permitindo interpretação da realidade, definição e disseminação da missão, dos objetivos e das estratégias da organização, favorecendo relacionamentos duradouros e que tragam sinergia para a empresa como um todo. 4ª. Resolução de situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados: em virtude da complexidade da empresa e do meio onde está inserida, o administrador deve ser capaz de adaptar-se às circunstâncias, antevendo soluções de problemas detectados, sendo flexível para tomar a decisão mais coerente com o momento em questão. 5ª. Seleção de estratégias adequadas de ação visando atender interesses interpessoais e institucionais: esta habilidade privilegia o entendimento dos interesses comuns, que devem ser considerados quando da tomada de decisão de quais estratégias devem ser utilizadas pela empresa. Vale ressaltar que os valores organizacionais, cultura, relacionamento empresa-funcionário e ética são fatores que influenciam diretamente a escolha destas estratégias. 6ª. Ordenação de atividades e programas, decisão entre alternativas, identificação e dimensionamento de riscos: dada uma série de oportunidades que podem ser aproveitadas pela organização, cabe aos administradores a habilidade de decidir entre as alternativas qual a mais adequada, os riscos e retornos envolvidos, e o que deve ser feito para que estas alternativas tenham uma aplicação viável, ou seja, selecionar recursos atuais (disponíveis na empresa) e futuros (que podem ser conseguidos num futuro próximo). 7ª. Proposição de modelos de gestão inovadores: o ponto chave desta habilidade é estimular os administradores a inovar, não apenas os métodos, mas também as alternativas de solução de problemas. Associada à capacidade de inovar, a criatividade fornece instrumentos simples e eficazes para a busca das melhores formas de administrar o processo de mudança. 8ª. Seleção de procedimentos que privilegiem formas interativas de atuação em prol de objetivos comuns: ponto inicial de muitos processos de transformação, o trabalho em equipe é extremamente valorizado, já que conta com uma diversidade de idéias e sugestões que podem ser debatidos, trazendo várias contribuições importantes para a empresa como um todo.
Outra habilidade que tem assumido papel essencial no mundo global é a habilidade de negociar. Esta ressalta a importância dos administradores analisarem e planejarem as variáveis presentes nas negociações do dia-a-dia da empresa para alcançar um acordo que satisfaça todas as partes envolvidas, o que se torna cada vez mais complicado no mundo global, pois há vários interesses diferentes buscando possibilidades de um acordo que concretize expectativas particulares de cada envolvido. Todos estes perfis e habilidades devem ser considerados e estudados pelas empresas, que devem aprimorar ou desenvolver aqueles mais adequados aos propósitos, valores e situação atual da empresa. Faz-se necessário ressaltar que a classificação de importância dos perfis e habilidades feita pela Pesquisa da ANGRAD, não significa que na prática as coisas funcionem como itens mais ou menos importantes que um administrador deve comprar numa loja especializada. Os perfis e habilidades em geral se misturam, complementamse, não havendo meios de determinar a ordem de importância sem considerar o contexto ambiental e da própria empresa. Além disto, vale afirmar que as habilidades podem ser ensinadas ou serem natas, ou seja, os indivíduos podem ser treinados para ter uma determinada habilidade (treinamento para habilitar vendedor a um melhor atendimento de clientes), ou os indivíduos podem ter habilidades advindas da sua própria natureza e formação (o vendedor tem princípios morais sem ter sido treinado para isto). Contudo, o aprendizado das habilidades é influenciado pelas características inerentes às pessoas (o vendedor não aprenderá a habilidade de melhor atender o cliente se ele não gostar de relacionar-se com as pessoas). De qualquer modo, os perfis e as habilidades devem procurar às empresas vantagens comp etitivas, uma visão global e, principalmente, um comportamento de atitudes objetivas, coerentes, que busquem antecipar problemas e oportunidades, alocar e buscar recursos e, principalmente, preparar talentos e compor valores organizacionais fortes e compatíveis dentro de suas empresas. 3.3 Globalização x negociação Um dos principais pilares da globalização é o grande fluxo de informações, valorizando o conhecimento. A informação abriu espaço para a modernidade, para a inovação, para a criatividade, para a formação dos profissionais, para a mudança de cultura, postura e paradigmas, para a compreensão da diversidade do mundo. Todavia, o grande volume de informações pode, algumas vezes, fazer com que a informação percebida seja inferior à desejada, ocasionando frustração. Além do mais, as pessoas estão cobrando e reclamando mais por participação nas decisões e ações que influenciam suas vidas, principalmente a nível organizacional. As empresas, então, estão dedicando maior atenção ao desenvolvimento ou aprimoramento de habilidades de negociação de seus funcionários, para que eles saibam lidar com as novas circunstâncias globais. Um diretor deve ser capaz, por exemplo, de buscar a melhor alternativa para as partes envolvidas num processo de parceria duradoura, que é considerada outro ponto chave dentro da globalização. Ou ainda, equipes de trabalho devem estar cientes que o modelo eu ganho quando você perde está com os dias contados, dando lugar ao modelo eu ganho quando você também ganha. O modelo ganha-perde refere-se a uma negociação unilateral, isto é, os negociadores querem satisfazer apenas suas posições, não se focando nos interesses. Assim, eles não procuram manter um relacionamento duradoura, e por isto adotam postura agressiva na negociação, o que pode levar ao fracasso no longo prazo. Além disso, os negociadores voltados para o ganha-perde não discutem diferenças ou equilibram forças, tornando-se inflexíveis e abusando de seus poderes. Neste tipo de negociação, é impossível prever um acordo de sucesso, mesmo porque os envolvidos não se sentem motivados a cumprir um acordo, e, muitas vezes, rompem até barreiras éticas para conseguir vantagens exclusivas, o que é conhecido como lei de Gerson, procurando levar vantagem em tudo.
O modelo ganha-ganha refere-se a negociação onde todos os envolvidos ganham, ou melhor, satisfazem da melhor forma seus interesses. Neste sentido, são identificados os objetivos de todos os envolvidos; há um processo de discussão dos pontos de vista para chegar a um acordo comum e determinação de soluções alternativas; há uma preocupação com um relacionamento duradouro. Em caso de divergências, a criatividade é ferramenta indispensável para estabelecer o melhor acordo ganha-ganha, a flexibilidade é comportamento essencial para a busca do que realmente é importante para as partes, e a comunicação dá a ligação final para que toda a negociação possa ser efetiva. Os conflitos devem, então, ser gerenciados, tirando proveito das diferenças para aprender algum fato e/ou comportamento, e os negócios ganha-perde devem ser transformados em acordos ganha-ganha. 3.4 O que se pretende com a negociação Negociar diz respeito a um processo de comunicação, relacionamento entre as partes interessadas em satisfazer suas necessidades. Para que se possa ser bem sucedida, faz-se necessário que ambas as partes estejam dispostas a negociar, tenham seus objetivos claramente definidos, utilizem informações e poderes que lhes são conferidos de acordo com a situação, busquem interesses comuns, participem ativamente de todo o processo, analisem e direcionem os possíveis conflitos, possibilitando o alcance do melhor acordo para os envolvidos, conforme os interesses de cada um, isto é, negociar com base em princípios. 3.5 Habilidades de negociação para o mundo global A habilidade de negociar tem sido considerada um diferencial dentro da visão do mundo globalizado, isto porque os administradores têm ampliado suas áreas de atuação, tratando de negócios em países diferentes, com estilos e habilidades diferentes. Desta forma, o negociador do mundo global deve assumir postura pró-ativa, questionando sempre se as ações não poderiam ser realizadas de uma maneira melhor, buscando sempre uma negociação ganhaganha. Aqui também cabe a questão das habilidades adquiridas e as natas. Neste caso, as habilidades de negociar são, na maioria delas, aprendidas na prática. Todavia, o comportamento pessoal, as características, valores e cultura de cada negociador determinam o limite de aprendizado das habilidades adquiridas. O negociador efetivo tem, dentre suas habilidades, a capacidade de buscar e aproveitar oportunidades; de comunicarse facilmente com as partes envolvidas; de liderar e contribuir para um acordo ganha-ganha; de aceitar desafios e detectar riscos sem prejudicar os objetivos; de conhecer suas limitações e superá-las; de ser flexível, adaptando-se às situações encontradas; e, principalmente, ser paciente e estar constantemente se auto-avaliando. As habilidades de negociação para os negociadores no mundo global são importantes a medida que a complexidade do ambiente exige um comportamento e uma postura cada vez mais adaptativa, pró-ativa. Assim, os negociadores devem ser capazes de analisar o contexto da negociação, avaliar todas as variáveis envolvidas, apreciar os interesses e comportamentos envolvidos, buscar o maior número possível de alternativas, estabelecendo critérios objetivos, a fim de que um acordo ganha-ganha seja firmado e, principalmente, que outras portas se abram para parcerias e negócios futuros, fundamentais para a globalização. Neste sentido, algumas habilidades de negociação que os administradores precisam desenvolver ou aprimorar para atuar no mundo global são: Concentrar-se nos interesses: isto significa atender às reais necessidades e expectativas. Daí a importância de definir os objetivos a serem alcançados pela negociação e de analisar os interesses e comportamentos dos outros negociadores envolvidos.
Buscar o maior número possível de alternativas: Numa negociação na qual vários interesses estão em questão, é importante atender a todos os objetivos pré-estabelecidos e extrair o máximo dos recursos de que efetivamente se dispõe, satisfazendo todos os interesses tanto quanto possível. Para que isto seja possível, Fisher e Ury (1985:91) sugerem a identificação da MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo). O negociador deve, então, conhecer bem os interesses dos envolvidos e, a partir deles, criar todas as possibilidades de acordo que os satisfaçam. Separar as pessoas dos problemas: questões pessoais devem ser separadas dos problemas de negócios, já que não são alvo das negociações. As emoções e sentimentos envolvidos no processo de negociação devem ser contornados através da busca continua de satisfação dos objetivos e interesses. Comunicar-se: na negociação esta habilidade torna-se imprescindível a medida que ajuda no prosseguimento correto do processo e no atingimento do melhor acordo. É através da comunicação que os negociadores vão se conhecer, colocar seus interesses, detectar o comportamento dos envolvidos, identificar informações importantes, confirmar acordos realizados e efetivar relacionamentos futuros. Saber falar e ouvir: todo processo de comunicação será inútil se os negociadores não desenvolverem a capacidade de falar e ouvir. O falar está relacionado com o saber quais idéias devem ser divulgadas, em que momento da negociação e de que maneira. Saber ouvir compreende escutar, entender e absorver. Isto quer dizer que ouvir é algo mais amplo, pois não basta apenas ouvir as palavras, mas também a mensagem implícita por trás delas. Saber interpretar o comportamento humano: A maneira como os negociadores falam, gesticulam, andam, pode traduzir alguns sentimentos e intenções. Através do comportamento dos negociadores, pode-se perceber quais são os verdadeiros interesses envolvidos, e, a partir de então, analisar qual a melhor maneira de negociar, ou seja, o que revelar sobre os interesses durante as conversações, o que ceder ou não durante o processo, o que é essencial para o outro negociador, como o acordo ganha-ganha pode ser estabelecido. Buscar relacionamento duradouro: a globalização exige dos negociadores vários acordos, com vários países, com várias pessoas. Neste sentido, um bom relacionamento é fundamental para que novas oportunidades sejam estabelecidas durante as negociações. O relacionamento duradouro está baseado na identificação e satisfação das necessidades dos negociadores e não deve ser estruturado em função de necessidades de um acordo, pois o acordo pode ser rompido ou desfeito, não havendo comprometimento com os resultados produzidos, criando um clima de inimizade ou oportunismo, comprometendo, então, a negociação e o próprio relacionamento. Usar o silêncio adequadamente: o silêncio durante as negociações pode significar concordância ou reflexão, entendimento e reformulação dos interesses envolvidos e colocados durante as conversações, ou mesmo pausa para examinar os princípios assumidos até então e reestruturar a estratégia de negociar. Apesar disto, o silêncio pode ser usado negativamente, com intuito de sonegar informações, irritar os envolvidos ou mesmo para ganhar tempo e decidir como atuar diante de certa circunstância. Ser flexível: o processo de negociação no contexto globalizado é algo dinâmico, mudando a cada transformação de valores, interesses e oportunidades. Quanto mais alternativas para o processo poderão ser criadas ou percebidas. Isto envolve também um aprendizado contínuo das variáveis ambientais que influem na negociação e dos comportamentos envolvidos. Vale ressaltar que, independente destas habilidades, qualquer pessoa pode negociar. Entretanto, os negociadores que possuírem algumas destas terão um diferencial, e poderão ter melhores condições de negociar. As habilidades de negociação podem ser desenvolvidas ou aprimoradas por qualquer pessoa, visto que a negociação está presente no dia-a-dia. E quanto mais hábeis forem os negociadores, maiores as possibilidades de uma negociação efetiva.
Em suma, o negociador voltado para a globalização busca desenvolver-se continuamente, tornando-se cada vez mais hábil para adaptar-se e atuar pró-ativamente no ambiente mutativo, sempre buscando o acordo ganha-ganha e um relacionamento duradouro. 4. Parte Prática: Caso Caçula A parte prática tem o intuito de constatar a aplicabilidade dos conceitos analisados, verificando se as habilidades estudadas são de fato importantes, se são desenvolvidas, se não, o porquê, ou mesmo o que se tem feito para aprimorá-las ou desenvolvê-las para atuação no contexto da globalização. Então, o estudo será realizado na Casa Caçula de Cereais Ltda., empresa do ramo supermercadista da região de Ribeirão Preto, São Paulo, que está em pleno desenvolvimento, e tem características de uma empresa que procura estar à frente de seu tempo, apesar dos problemas que enfrenta. 4.1 A empresa A Casa Caçula de Cereais Ltda., atuante no mercado há 19 anos (1978), com fortes características de empresa familiar, possui 5 lojas, cerca de 260 funcionários, um faturamento de 30 milhões de reais (previsto para 1997), um mix de 9.000 itens, e novas possibilidades de expansão, reafirmando o motivo pelo interesse no estudo mais aprofundado sobre como a empresa está adaptando-se às mudanças ambientais. A nível estratégico, a empresa não tem definida sua missão, pois os proprietários da empresa ainda não sabem definir exatamente sua razão de ser. Os objetivos são crescimento e fortalecimento da empresa, e as estratégias são preço baixo e bom atendimento. Este tripé estratégico (missão, objetivos e estratégias) não é amplamente divulgado, incorporado à empresa, dificultando a participação, envolvimento e comprometimento dos funcionários para com as decisões e ações da empresa. Embora haja um treinamento que procura divulgar a missão, objetivos e estratégias, isto não é feito de maneira clara, mesmo porque só as pessoas ligadas diretamente ao processo de formulação e implementação é quem têm acesso a este tipo de informação, reduzindo, pois a delegação de poderes. 4.2 O ambiente em que a empresa atua Com o crescimento do poder de consumo, resultando da estabilidade econômica brasileira, percebe-se também o crescimento da oferta de supermercados e hipermercados no interior. Além disto, com a abertura de mercado, a concorrência está se acirrando, e estão ocorrendo maciços investimentos de grandes redes. É o caso dos hipermercados Carrefour, Wal-Mart e Extra, com diversas inaugurações pelo Estado de São Paulo. O destaque importante desta concorrência no interior é o fortalecimento e a expansão de pequenas e médias redes regionais. A grande quantidade de empresas regionais tem demonstrado que é possível crescer praticando preços competitivos, políticas modernas na gestão dos recursos humanos, e por isso, oferecendo bom atendimento. Assim, elas enfrentam com sucesso grandes concorrentes. A entrada de grandes empresas no mercado da região de Ribeirão Preto, como Carrefour, Makro e Wal-Mart, criou muitas dificuldades para as redes locais. Além disto, percebe-se constante crescimento de redes locais como Gimenes, Savegnago, São Francisco, Tome Leve e Coopercitrus, que estão expandindo e modernizando suas lojas. Entretanto, as redes locais estão crescendo em busca da atualização, implantação de programas de qualidade total e motivação. Aos poucos, as empresas estão tentando abandonar o velho conceito da administração centralizada, partindo para novos conceitos de administrações estratégicas, privilegiando o profissionalismo e a qualidade dos serviços, em função da mudança de hábito do consumidor, e da própria situação econômica, política, cultural do Brasil.
E dentro destas mutações ambientais, o Supermercado Caçula procura ser flexível para adaptar-se ao contexto competitivo. O planejamento estratégico auxilia na postura pró-ativa, antecipando-se às mudanças, vide antecipação do comportamento da empresa com a chegada do Wal-Mart à região de Ribeirão Preto. Antes mesmo do Wal-Mart iniciar suas atividades, o Caçula está reunindo seus gerentes para discutir a atuação da empresa frente à instalação do novo concorrente. Interessante colocar que o Wal-Mart não será concorrente direto dos supermercados do bairro. Segundo pesquisa da APAS (Associação Paulista de Supermercadistas), citada em uma das entrevistas realizadas no Caçula, as compras de mês, normalmente realizadas nos grandes supermercados (hipermercados), como o Carrefour e agora o Wal- Mart, correspondem a cerca de 40% do consumo dos clientes, sendo que o restante das compras, 60% são realizadas semanalmente nos supermercados de bairro. Isto porque os supermercados de bairro possuem vantagens do tipo proximidade à residência, não há filas, atendimento personalizado, preços competitivos, entre outros. E, para afetiva adaptação ao ambiente em constante mutação, o Caçula tem desenvolvido programas de treinamento, para conscientizar e explicar as situações pelas quais a empresa irá passar, de forma que os funcionários possam agir normalmente frente a possíveis turbulências. Espera-se que o bom atendimento seja também considerado na hora de realizar as compras, e não apenas os preços baixos. Mas, para garantir também os preços baixos, são realizadas promoções, pois o cliente está consciente de seus direitos e deveres, e sabe distinguir o quanto valem os produtos que consome. Assim, a empresa atenta ao mundo que está em volta e à mudança do comportamento do consumidor, coloca preços competitivos, aumenta área de produtos que mais satisfazem as expectativas e necessidades dos clientes, procurando sempre atendê-los da melhor forma possível. 5. Perspectivas do Trabalho e Metodologia Como resultado do estudo proposto, espera-se identificar as habilidades de negociação presentes na empresa, através das pessoas que a compõem, consideradas importantes para o contexto globalizado, bem como o porquê da utilização destas. Pretende-se analisar quais as ações da empresa, no sentido de aprimorar ou desenvolver as habilidades, se elas estão coerentes como os propósitos, se há envolvimento da organização como um todo no aprendizado contínuo destas habilidades. Para tanto, a metodologia a ser utilizada para levantar as informações necessárias será o de entrevista, com um questionário pré-formulado. As entrevistas serão realizadas com funcionários de todos os níveis (de gerente a repositor), e serão adaptadas conforme o nível de conhecimento do pessoal sobre o assunto, de forma que todos possam entender com facilidade os questionamentos realizados. E, a partir disto, deverá ser elaborada uma proposta para a empresa melhorar a maneira de lidar com as habilidades de negociação, o que permitirá maior ligação entre a teoria e a prática, mostrando os benefícios e experiências adquiridas. Bibliografia ALEÉ, R.G. Globalización? Es un factor de éxito?, em Revista da Faculdade de Ciências Administrativas Chilena, Universidad Diego Portales, n.º 5, maio, 1995. ALMEIDA, A. P. Gestão organizada: chave para o sucesso de qualquer empresa, em III Monografiat, 1995. BOWER, J.I.; BARTLETT, C. A.; CHRISTENSEN, C. R; PEARSON, A. E.; ANDREWS, K.R. Business policy: text and cases. 7 a. Edição, Boston: Richard D. Irwin, 1991. DANIELS, J. L., DANIELS, N. C. Visão global: criando novos modelos para as empresas do futuro. São Paulo: Makron Books, 1996. FISHER, R. BROWN, S. Getting together Building relationships as we negotiate. New York: Penguin Books, 1989.
FISHER, R, URY, W. Como chegar ao sim A negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985. MARTINELLI, D. P., ALMEIDA, A. P. Negociação. São Paulo: Atlas, 1997 (em fase de publicação). MATOS, F.G. Negociação gerencial aprendendo a negociar. 2ª edição, Rio de Janeiro: José Olympio, 1989. NASCIMENTO NETO, A. A roda global: o que é a globalização, que provoca tanto medo, e o que se pode esperar dela, em revista Veja, p.80-89, 03 de abril, 1996. NIERENBERG, G. I. The art of negotiating. New York: Simon & Schuster, 1981. PALAZZO, S. Nos limites da administração moderna. 1993 (produção independente) Pesquisa PHAD/96 Perfil e habilidades do administrador da ANGRAD Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração. São Paulo, 1996 SENGE, P.; KLEINER, A.; ROBERTS, C.; ROSS, R.; SMITH, B. A quinta disciplina: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende (Caderno de Campo). Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. POLLAN, S. M. LEVINE, M. The total negotiator. New York: Avon Books, 1994. PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993. PUCIK, V.; TICHY, N. M.; BARNETT, C. K. Globalizing management: creating and leading the competitive organization. Canada: John Wileu & Sons, 1992. RHINESMITH, S. H. A manager s guide to globalization: six Keys to sucess in a changing world. Virginia: ASTD, 1993.