Planejamento Estratégico para Estética Impactos & Cabeleireiros

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Bianca Pereira TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO Planejamento Estratégico para Estética Impactos & Cabeleireiros Administração de Empresas Tijucas (SC) 2007

BIANCA PEREIRA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ESTÉTICA IMPACTOS & CABELEIREIROS Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI. TIJUCAS SC, 2007

AGRADECIMENTOS Várias pessoas contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho, desta forma sinto-me na obrigação de expressar minha gratidão. Primeiramente agradeço aos meus pais Edmilson e Marlete, que me fizeram acreditar que tudo é possível quando queremos algo com muita intensidade, mesmo quando a vida nos diz que não. Mostraram-me que com honestidade e muito trabalho os sonhos se tornan realidade. Aos meus amados irmãos, Maicon, Diogo e Samanta que sempre me apoiaram e acreditam em minha capacidade e nos momentos de dificuldades se demonstram os meus melhores amigos. A minha tia Elizabete, por ter compartilhado comigo sua experiência e conhecimento profissional. A todos os mestres pelos ensinamentos, em especial a minha orientadora professora Antônia Egídia de Souza, um ser humano especial que foi colocado em meu caminho, a quem eu considero uma amiga. Aos demais que não foram citados e alguma forma ajudaram-me para mais esta conquista em minha vida, muito obrigada!

EPÍGRAFE "A excelência pode ser obtida se você se importa mais do que os outros julgam ser necessário, arrisca-se mais do que os outros julgam ser seguro, sonha mais do que os outros julgam ser prático e espera mais do que os outros julgam ser possível." (Vince Lombardi)

EQUIPE TÉCNICA a) Nome do Estagiário Bianca Pereira b) Área de Estágio Planejamento Estratégico c) Coordenador de Estágios Profª Jaqueline de Fátima Cardoso d) Supervisor de campo Prof Ronaldo Telles e) Orientador de Estágio Profª Antônia Egídia de Souza

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Estética Impacto & Cabeleireiros b) Endereço Reinaldo Tavares nº 08 Centro São Francisco do Sul /SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Planejamento Estratégico d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Elizabete Pereira Gerente Administrativo f) Carimbo e visto da empresa

Estético Impacto & Cabeleireiros Rua Reinaldo, nº 08 Centro São Francisco do Sul/SC Fone: (047) 3449-2026 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA TIJUCAS SC, 06 de NOVEMBRO de 2007 A Estética Impacto & Cabeleireiros pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica Bianca Pereira. Elizabete Pereira Gerente Administrativo

RESUMO Este trabalho objetivou elaborar um planejamento estratégico para Estética Impacto e Cabeleireiros e para alcançar este objetivo foi necessária a busca de informações do ambiente externo e interno, possibilitando a organização da empresa e a pondo num mesmo patamar em relação aos seus concorrentes. Na realização do diagnóstico foi utilizado como instrumento a coleta de dados, observação, entrevista, revistas, sites, jornais. Quanto ao tipo de estágio realizado foi a avaliação formativa, com abordagem qualitativa. Constituíram como participantes da pesquisa a Gerente Geral e a Assistente Administrativo. Foi elaborado um plano de ação para agilizar as ações sugeridas no diagnóstico. Pode-se constatar que o planejamento estratégico é fundamental para traçar o caminho a ser seguido e ações a serem tomadas para o alcance dos objetivos. Palavras chaves: Planejamento; estratégia; planejamento estratégico.

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...9 1.1 OBJETIVO GERAL...10 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...10 1.3 JUSTIFICATIVA...10 2 REVISÃO TEÓRICA...11 2.1 ADMINISTRAÇÃO...11 2.2 PLANEJAMENTO...11 2.3 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...13 2.3.1 Diagnóstico estratégico...14 2.3.2 Missão e visão...26 2.3.3 Objetivos da organização...28 2.3.4 Conceito de estratégia...29 2.4 IMPLEMENTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO...31 3 MÉTODO...34 3.1 DELINEAMENTO...34 3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA...34 3.3 COLETA DE DADOS...34 3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS...35 4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO...36 4.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO...36 4.1.1 Diagnóstico do Macroambiente...36 4.1.2 Diagnóstico do Ambiente Setorial...39 4.1.3 Diagnóstico do Ambiente Organizacional...41 4.1.4 Matriz SWOT...45 4.1.5 Identificação da Missão e Visão...45 4.1.6 Identificação e definição das Estratégias...46 4.1.7 Identificação dos Objetivos...47 4.1.8 Plano de ação...48 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...50 6 REFERÊNCIAS...52 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS...55 APÊNDICES...56

9 1 INTRODUÇÃO A globalização oportunizou a integração do mercado mundial, agilizando o comércio e as transações entre países, consequentemente ocorrem mudanças no modo de produzir mercadorias e serviços. E para que as empresas possam assegurar suas condições de concorrer e permanecerem atuantes no mercado fazse necessário que compreendam o ambiente no qual estão competindo. Neste contexto pressupõe-se que as empresas eficientes na tomada de decisão são aquelas capazes de gerar resultados para os proprietários, funcionários, clientes, fornecedores e sociedade, exercendo a capacidade de mudança necessária à sua manutenção em um mercado cada vez mais competitivo. Uma ferramenta para tomada de decisão é o planejamento estratégico o qual fundamenta a construção e a consolidação da imagem da empresa, compreendendo desde a avaliação do mercado, da concorrência, passando pelo diagnóstico do posicionamento da marca até a definição de estratégias que combinem diferentes meios de comunicação interna e externa. Na percepção de Oliveira (1999), a empresa deve estabelecer o que pretende alcançar com o planejamento estratégico, considerando as condições do ambiente onde está inserida, de maneira concisa entende-se que o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos a longo prazo juntamente com as ações para atingi-los, o que resulta no envolvimento da organização como um todo. Independente do tamanho da empresa, com planejamento é possível estabelecer uma comunicação integrada, que dê consistência e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o mercado. Tendo em vista esta realidade à empresa Estética Impacto & Cabeleireiros que presta seus serviços no ramo da beleza, situada em São Francisco do Sul no litoral norte catarinense, percebe a necessidade de elaborar um planejamento estratégico no auxílio da tomada de decisão para manter-se e competir no mercado.

10 1.1 Objetivo Geral Elaborar um planejamento estratégico para empresa Estética Impacto & Cabeleireiros. 1.2 Objetivos Específicos Realizar diagnóstico do ambiente externo; Realizar diagnóstico do ambiente interno; Identificar as estratégias vigentes; Definir missão e visão; Definir estratégias; Definir objetivos; Elaborar plano de ação. 1.3 Justificativa Este trabalho justifica-se pela necessidade que a empresa tem de se estruturar e, com isso, competir no mercado para assegurar sua sobrevivência. A viabilidade deste projeto torna-se possível com a disponibilidade de bibliografia para fundamentação teórica, auxílio da empresa quanto à concessão de informações e a colaboração de todos envolvidos neste processo. A aplicação deste trabalho é de interesse para a empresa, pois é o primeiro estudo a ser realizado neste sentido, podendo atribuir resultados compensadores.

11 2 REVISÃO TEÓRICA Este capítulo tem como propósito conhecer o que os autores afirmam sobre planejamento estratégico. Para atingir este objetivo é necessário definir o conceito de administração, conceito de planejamento, tipos de planejamento, processos envolvidos e conceito de estratégia. 2.1 Administração Administração consiste em interpretar os objetivos da organização, transformá-los em ações que visem o bom desempenho organizacional. Conforme Chiavenato (1997), a tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento. A administração se torna fundamental para a sobrevivência das organizações, sendo considerada como uma ciência que visa fornecer elementos na busca eficaz dos resultados de uma empresa. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades para obtenção dos objetivos favorecendo-se da maneira mais adequada às situações. 2.2 Planejamento Segundo o Dicionário Aurélio (1986), planejamento é o ato ou efeito de planejar. É o processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações, visando o alcance de determinados objetivos. Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim. Planejamento exige criatividade, inovação e reflexão para que as decisões sejam tomadas de forma elaborada reduzindo assim a chances de erros que podem ser fatais para organização. Segundo Chiavenato (1997), planejamento é uma técnica que consiste em não improvisar, mas sim traçar caminhos para permitir certezas no desempenho das

12 empresas e nas suas decisões. Para o autor um planejamento deve seguir os seguintes passos: Definir objetivos; Verificar onde as coisas estão hoje; Desenvolver premissas sobre condições futuras; Identificar meios para alcançar os objetivos; Implementar os planos de ação necessários. Para Stoner e Freeman (1999), o planejamento tem fundamental importância, sem ele uma empresa não sabe com clareza que caminho deve seguir para alcançar seus objetivos, como trabalhar com seus recursos e pessoas, isso leva muitas vezes os administradores a não liderarem com segurança. É possível encontrar nas empresas três tipos de planejamento conforme figura abaixo: Figura 01 Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Oliveira (1999, p.45) De acordo com Oliveira (1999), existem três tipos de planejamento, o planejamento estratégico, tático e operacional, que associados às decisões estratégicas, táticas e operacionais formam uma pirâmide, conforme demonstra a figura acima.

13 De maneira concisa o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos a longo prazo juntamente com as ações para atingi-los, o que resulta no envolvimento da organização como um todo. Enquanto o planejamento tático orienta-se nas estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico, desenvolvido para que os níveis hierárquicos inferiores possam utilizar eficientemente os recursos disponíveis, para os objetivos de médio prazo. Já o planejamento operacional está baseado no desenvolvimento de planos operacionais definidos a curto prazo, utilizando o planejamento tático para sua elaboração (OLIVEIRA 1999). Ainda sobre planejamento estratégico Almeida (1991) argumenta que é uma técnica administrativa que se utiliza da análise do ambiente organizacional para visualizar as oportunidades e ameaças dos pontos fortes e fracos com consistência para cumprir sua missão e estabelecer propósitos e diretrizes organizacionais para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. 2.3 Processo de planejamento estratégico Nesta etapa na percepção de Oliveira (1999), a empresa deve estabelecer o que pretende alcançar com o planejamento estratégico, considerando as condições do ambiente onde está inserida, identificando as oportunidades que podem afetar positivamente o desempenho da empresa e as ameaças que podem afetar negativamente. Para o autor as forças são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar favoravelmente o desempenho da empresa e as fraquezas são as características tangíveis ou não, que podem desfavorecer o desempenho da empresa. Para Fernandes e Berton (2005), no processo de planejamento estratégico considera-se ainda o confronto dos resultados adquiridos do ambiente com as conclusões e avaliação dos recursos, para que ocorra a integração entre a avaliação do ambiente e da análise organizacional. O processo é constituído pelas etapas apresentadas abaixo: Diagnóstico Estratégico;

14 Ferramentas do diagnóstico; Missão, visão e objetivos da empresa; Estratégia; Implementação, controle e avaliação. A partir do tópico seguinte será apresentada uma síntese de cada etapa do processo de planejamento estratégico. 2.3.1 Diagnóstico estratégico No diagnóstico, determina-se como se está ou onde se está. Esta fase é realizada por representações das informações, que procedem a uma análise interna e externa. Para Oliveira (1999), nesta fase retrata-se como a empresa está e buscase as análises de informações referente aos aspectos externos e internos da empresa, o que possibilita identificar as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas. Para tanto é necessária compreender o ambiente organizacional, pois é a partir desse que se realiza o diagnóstico estratégico. O ambiente organizacional é envolvido pelos stakeholders. Segundo Kotler (1998), os stakeholders podem ser definidos como as partes que tem interesse na empresa. A empresa deve voltar sua atenção a esse grupo que é formado por funcionários, fornecedores, comunidade, governo, grupos de proteção ambiental, entre outros, pois as necessidades do grupo devem ser a primeira etapa a ser definida pela empresa para que ela possa ter um desempenho desejável. Ressalta ainda que a satisfação dos stakeholders é o resultado da integração das partes interessadas, criando um ciclo, no qual a empresa disponibiliza recursos para satisfazer seus funcionários, consequentemente eleva sua produtividade e qualidade no produto, que resultará na satisfação do cliente, gerando mais vendas e atendendo assim as expectativas dos acionistas. Para Fernandes e Berton (2005, p.34), ambiente organizacional é composto por ambiente externo e interno. O ambiente externo é dividido em macroambiente, que se refere às forças externas que influenciam a organização, e ambiente setorial que são as forças mais próximas à organização.

15 Na percepção dos autores esses ambientes interagem de tal forma que muitas vezes dificulta a diferenciação entre eles, contudo é imprescindível a separação de conceitos, pois facilita a compreensão, o entendimento e o desenvolvimento de estratégias. Já o ambiente interno compreende os fatores que abrangem a estrutura de trabalho até os aspectos financeiros com efeitos imediatos na administração da empresa. 2.3.1.1 Ambiente externo Na visão de Oliveira (1996), para que os empresários possam fazer a análise externa da empresa precisam identificar os componentes do ambiente, e analisar a situação de oportunidade e ameaça, possibilitando a implementação de estratégias. Segundo o autor o ambiente externo é composto por fatores macroambientais: tecnológicos, políticos, culturais, econômicos, demográficos, naturais e das variáveis setoriais que são constituídas pelos concorrentes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e novos entrantes. Sendo assim o ambiente externo torna-se a situação dentro da qual a organização está inserida, conforme propõem Chiavenato e Sapiro (2003), na figura a seguir: Figura 02 - Ambiente organizacional Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p.82)

16 O primeiro ponto a ser analisado é o ambiente externo no que tange o macroambiente envolvendo fatores comuns a todas as organizações, com forças e tendências que criam oportunidades e ameaças para a empresa e para os concorrentes. Estas forças são incontroláveis e a empresa deve monitorar e responder a elas. Compreende-se que o macroambiente é composto por fatores tecnológicos, políticos, econômicos e sociais. 2.3.1.1.1 Macroambiente Segundo Kotler e Armstrong (2003), a direção de uma empresa pode ser moldada pela tecnologia, com mudanças constantes e constituindo benefícios, sendo alguns duvidosos. A tecnologia se renova constantemente, gerando muitas oportunidades, contudo a cada nova tecnologia a antiga é esquecida, isso obriga as empresas estarem em constante atualização, para que seus produtos e serviços não decaiam ou até mesmo para que a empresa não feche. Para os autores à medida que os produtos são submetidos às mudanças geradas pela tecnologia, os consumidores, clientes, necessitam de segurança em relação ao que estão utilizando e comprando. Kotler e Armstrong (2003, p.75), afirmam que os fatores políticos constituem em leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que afetam e limitam várias organizações. Para Fernandes e Berton (2005), os fatores político-legais possuem forte influência no ambiente do negócio, sendo que interagem com órgãos governamentais e sofrem pressão de grupos da sociedade que podem influenciar as atividades de uma empresa em decorrência da situação política. Os autores salientam que o impacto causado pelo fator político pode ser observado em esferas de abrangência local, nacional ou internacional. Na visão de Stoner e Freeman (1999), as variáveis econômicas são vitais nas decisões da empresa, tornado-se necessário o acompanhamento das tendências. Fernandes e Berton (2005, p.36), afirmam que o sucesso da empresa está ligado diretamente ao lucro e a satisfação das necessidades dos clientes e por isso

17 é fundamental conhecer as variáveis econômicas e suas tendências, pois influenciam a demanda, o valor do produto, bens e serviços. Para Fernandes e Berton (2005), o movimento da sociedade acontece em termos de crenças, valores, e costumes para quais as organizações devem voltar suas atenções. Os fatores políticos estão diretamente relacionados às características da população nos quesitos de distribuição geográfica, densidade, tendências de modalidade, distribuição etária, taxas de natalidade, casamento e mortalidade, estrutura racial, ética e religiosa. A cultura exerce profunda influência sobre o comportamento do consumidor, sendo determinante fundamental nos desejos e no comportamento de uma pessoa. Para Stoner e Freeman (1999, p.56) talvez o mais importante para os administradores seja o modo como os valores afetam nossas atitudes em relação às organizações e ao próprio trabalho. Os fatores culturais na percepção de Kotler e Armstrong (2003), referem-se aos dados estatísticos da população no que diz respeito a tamanho, localização, idade, sexo, raça, densidade e ocupação. E último, o fator que se refere ao ambiente natural é de grande importância para empresa, pois seus aspectos se tornaram um assunto em âmbito mundial. Na visão de Kotler e Armstrong (2003), três tendências devem ser levadas em consideração: a escassez de recursos de matéria prima, o aumento da população e o aumento da intervenção do governo na administração dos recursos naturais. 2.3.1.1.2 Ambiente setorial O segundo ponto a ser analisado ainda no ambiente externo são as variáveis setoriais, nesse ambiente ao contrário do macroambiente, ocorre uma interação mais próxima com a organização, distribuindo em sua composição os clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos. Existem diversas técnicas e metodologias que podem ser utilizadas para analisar o ambiente setorial, porém para efeito desse trabalho será adotado o modelo de Porter (1986), conhecido como modelo das Cinco Forças de Porter. Porter (1991), argumenta que a competitividade estratégica de uma organização está em conhecer as forças que competem a ela, a fim de defender-se

18 ou para poder utilizar as forças a seu favor. O autor enfatiza que existem cinco forças competitivas, sendo elas, novos entrantes, produtos substitutos, concorrentes, fornecedores e clientes, conforme apresentado na figura n 03. Figura 03 Forças que dirigem a concorrência na Indústria Fonte: Porter (1991, p.23) Porter (1991) alega que as empresas entrantes no mercado trazem consigo novas capacidades, desejos de obter uma parcela do mercado e dos recursos substanciais sendo classificadas como novos entrantes. Os novos competidores tendem a fazer com que o preço dos produtos existentes baixe, e consequentemente a rentabilidade dos participantes diminui. O autor argumenta que a ameaça de entrada dependerá da reação dos concorrentes já existentes em relação à entrada do novo concorrente em conjunto com as barreiras de entrada já existente. Aaker (2001, p.31), afirma que a análise de clientes implica em identificar os seguimentos de clientes da organização e as motivações em cada segmento, bem como as necessidades não-satisfeitas. Para Porter (1991), os compradores competem com as indústrias constantemente com o objetivo de baixar os preço e aumentar a qualidade do produto ofertado, denotando assim que estão cada vez mais exigentes.

19 Montana e Charnov (2000), afirmam que a concorrência influencia na tomada de decisão, havendo muita concorrência, a empresa deve optar por ter preços competitivos. Na visão de Porter (1991), a rivalidade entre os concorrentes é constante e ocorre devido os mesmos sentirem-se pressionados ou visualizarem uma posição melhor no mercado. Kotler e Armstrong (2003) alegam que os fornecedores podem afetar seriamente as decisões de uma empresa, pois são eles que oferecem os recursos necessários para produção de bens e serviços. A junção empresa e fornecedor forma um importante elo para satisfação do cliente. Porter (1991) considera que a competição entre empresa ocasiona o lançamento de produtos substitutos constantemente. Os produtos substitutos estabelecem preços que as empresas possam fixar com lucro, isso faz com que ocorra a diminuição de preço dos produtos já existentes, logo os produtos substitutos desempenham a mesma função daqueles que já estão no mercado. 2.3.1.2 Análise da organização Um outro aspecto importante a ser considerado no diagnóstico é a análise do ambiente interno. Na visão de Kotler (1998) para análise do ambiente interno é necessário utilização de um levantamento da empresa para que se identifiquem as forças e as fraquezas. O autor sugere que seja utilizada a análise de uma auditoria externa competente no levantamento dos dados das áreas de marketing, finanças, de produção e recursos humanos determinando assim quais os pontos fortes e fracos esses setores oferecem à organização. A área de marketing segundo Kotler (2003), é um processo gerencial e social pelo qual as pessoas obtêm o que desejam, por meio de oferta e troca de produtos e valor com os outros. Neste contexto é necessário entender o marketing como um processo de satisfazer as necessidades dos clientes. Para obter sucesso no planejamento estratégico é importante considerar as necessidades dos clientes para poder satisfazê-los nas questões de serviços de alta qualidade, com preços vantajosos e para que a empresa possa vender seu serviço ou produto facilmente.

20 Kotler (1998), afirma que conceito de produção é um dos mais antigos nas organizações. O conceito abrange o que os consumidores preferem produtos de baixo preço, e estejam facilmente disponíveis. Para Oliveira (1999), é necessário considerar os aspectos e as funções da produção, como, a instalação industrial, equipamentos, processos produtivos, controle de produção, qualidade, custos industriais, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e a organização da fábrica. Na visão de Chiavenato (2002), o referencial de recursos humanos são as pessoas, pois desempenham papéis na empresa. O autor considera ainda que as organizações dependem de pessoas para atingirem seus objetivos e missão. Na concepção de Oliveira (1999), é necessário considerar os aspectos e recursos humanos para uma análise interna sustentável, considerando a importância da alta administração no fator humano, a eficácia de recrutamento, seleção e admissão de funcionários, o índice de rotatividade e produtividade dos colaboradores, plano de cargo e salários e o clima organizacional. Segundo Montana e Charnov (2000), os recursos financeiros são necessários para empresa poder crescer. É através dos lucros retidos, capital de terceiros e capital social que as organizações poderão garantir suas operações futuras. Os autores consideram ainda a importância dos registros contábeis de uma empresa como ferramenta disponível para os administradores, pois são nos registros contábeis que constam informações referentes à maneira como os fundos obtidos estão sendo usados, possibilitando desta forma o controle adequado dos negócios da empresa. Uma outra forma de realizar a análise da organização é utilizando o conceito de competências essenciais defendida por Hamel e Prahalad (1995). Na visão desses autores a competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias, premissa inicial de competição entre empresas, sendo uma corrida pela posição e poder de mercado. Propõem que as competências podem ser identificadas, primeiro pela sua capacidade de prover acesso potencial e amplitude de mercado, segundo por contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelo cliente no produto final, e terceiro e último, deve ser de difícil imitação para os concorrentes. Desta forma as competências produzem para organização a capacidade de maximizar os processos comuns numa linha de produção, execução de sistemas de

21 informações, gestão de estoques e desenvolvimento de fornecedores, baseando-se em um trabalho de conceito sistêmico. As competências essenciais impactam diretamente nos stakeholders e este impacto se manifesta em três formas de competitividade da organização. O valor percebido é o primeiro aspecto, permite o oferecimento de benefícios fundamentais para os clientes, levando a organização à reflexão sobre quais são os elementos de valor do produto ou serviço que realmente o comprador está disposto a pagar. Diferenciação dos concorrentes é o segundo aspecto, a capacidade de ser mais competente que o concorrente é uma competência essencial, habilidades ou recursos únicos da organização como sua marca, tradição, gestão além dos parâmetros do setor conduzem a empresa a diferenciar-se. E o último aspecto, a capacidade de expansão que possibilita a abertura de portas para novos segmentos, também é considerado uma competência essencial. (CHIAVENATO E SAPIRO, 2003). Assim a competência é uma forma de descrever o desempenho das atividades necessárias para o sucesso da organização, ou seja, possibilita definir as competências essências que implicam nos fatores críticos de sucesso. As análises dos aspectos internos contribuem para encontrar os fatores críticos de sucesso. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), os fatores críticos de sucesso são as atividades que devem realizadas com excelência para que a empresa atinja seus objetivos. É através da identificação das partes críticas do processo organizacional que se torna possível fazer a análise do desempenho atual, bem como as ações necessárias para o alcance do sucesso. A identificação desses fatores será a resposta para os pontos fracos e a capitalização de oportunidades a serem trabalhadas em cima dos pontos fortes da empresa. Eles podem ser identificados pelo diagnóstico estratégico externo e interno, suas fontes podem ser obtidas por meio de pesquisa de mercado, análise dos pontos fortes e fracos dos competidores, projeção das mudanças no comportamento e hábitos do consumidor, adoção de novas tecnologias, mudanças de legislação, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços.

22 2.3.1.3 Ferramentas do diagnóstico È importante fazer uso de algumas ferramentas de diagnóstico na formulação e implementação de um planejamento estratégico. Diante disso serão destacadas a seguir algumas ferramentas de diagnóstico relevantes para os objetivos do trabalho. 2.3.1.3.1 Cenários Após o diagnóstico a empresa adquire o conhecimento necessário para relacionar-se com o ambiente que a circunda, contudo ainda é necessário projetar o futuro para visualizar possíveis conseqüências e minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão. Para Chiavenato e Sapiro (2003) o cenário refere-se a projeções variadas e com base em históricos para propor o futuro desejado. A construção de cenários é essencial na adequação da estratégia organizacional para obtenção dos objetivos a longo prazo. Segundo Serra, Torres e Torres (2003), os cenários têm como função oferecer meios para possíveis alternativas de evolução do ambiente, bem como prever o significado que essas ações podem ter sobre a empresa, auxiliando na tomada de decisão e favorecendo a vantagem competitiva. A criação de cenários pode ser fundamentada, segundo Oliveira (1996) da seguinte forma: Idealizar situações futuras possíveis com o pensamento estratégico. Estas situações não necessariamente tenham alguma ligação com o futuro ou com o passado da organização; Estabelecer base de dados socio-econômicos e de infra-estrutura; Estreitar os laços com o setor empresarial e com a comunidade técnicocientífica; Utilizar uma abordagem sistêmica e multidisciplinar; Usar uma metodologia estruturada e específica para o debate e estabelecimento de cenários.

23 Para o autor o desenvolvimento de cenários orienta à organização em duas abordagens, a projetiva e a prospectiva. A primeira caracteriza-se por se restringir as variáveis quantitativas, conhecidas e objetivas, utilizando o passado para explicar o futuro desenvolvendo modelos deterministas e quantitativas, geralmente não é suficiente para direcionar o futuro da empresa. Enquanto que, a segunda considera outros aspectos, como a visão global, variáveis qualitativas que podem ser subjetivas, conhecidas ou não. Possibilitando ainda criação de um futuro desejável e viável, estruturado no presente, através de métodos como análise estrutural Delphi, impactos cruzados entre outros. Os cenários futuros segundo Serra, Torres e Torres (2003), sofrem influências por fatores chamados forças motrizes, conforme quadro n 01. Quadro 01- Forças motrizes Fonte: Adaptado de Wilkinson (apud Serra et. al, 2003) A organização enfrenta simultaneamente as forças que provocam mudanças, as forças motrizes, que incluem nova tecnologia, além da concorrência por parte dos outros grupos e de pressões gerenciais.

24 2.3.1.3.2 Matriz GE Segundo Fernandes e Berton (2005, p.132), matriz GE é uma técnica de análise e classificação de unidades de negócios ou de produtos desenvolvida pela General Electric e pela consultoria McKinsey, basea-se em dois fatores: atratividade e competitividade da empresa. A atratividade pode ser identificada através dos fatores competitivos, governamentais e econômicos, fatores tecnológicos e sociais. Já a competitividade por ser identificada pelas análises de competências, estratégia genérica e diagnóstico das áreas funcionais. A matriz GE orienta a organização para o negócio, e seu contexto, enfocando em decisões de investimento, aquisições e desenvestimento. 2.3.1.3.3 Análise SWOT As análises do ambiente interno e externo possibilitam o uso de outra análise a SWOT- do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), sendo resumo dos principais aspectos do ambiente para o desenvolvimento da estratégia (FERNANDES E BERTON, 2005). Para Ferrell (2000), a análise swot traz várias facilidades de gestão uma delas é a simplicidade, que para ser entendida e utilizada, não necessita de treinamentos intensivos, exige somente um entendimento do setor de atuação e da natureza da empresa. Reduzindo ainda o custo do planejamento estratégico, pois não serão utilizadas verbas para treinamentos. Na percepção de Serra, Torres e Torres (2003), a análise swot tem papel primordial de facilitar a escolha das estratégias, pois apartir da avaliação crítica do ambiente interno e externo, a empresa poderá alcançar os objetivos bem como alinhar às estratégias escolhidas pela organização.

25 2.3.1.3.4 Ciclo de vida do produto A compreensão do ciclo de vida do produto torna a situação da empresa um pouco mais nítida, sendo que a definição dos planos estratégicos sofrerá influciência pela posição em que o produto encontra-se dentro do aspecto do clico de vida. Chiavenato e Sapiro (2003) definem que o ciclo de vida dos produtos aplicase a uma categoria genérica de produto e não a marcas específicas e consiste em quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Kotler (1998) argumenta que existem dificuldades em identificar onde cada fase começa ou termina, devido ao fato de que a verificação de crescimento ou declínio da organização é realizada somente em cima de suas vendas. Na percepção do Chiavenato de Sapiro (2003), o estágio de introdução dá-se quando o produto é lançado no mercado. A introdução é o estágio mais caro e arriscado, devido aos custos, investimentos no desenvolvimento e aceitação do consumidor em relação à oferta. Na visão de Kotler (1998), o estágio de introdução inicia-se quando o produto esta sendo inserido no mercado, o que faz com que as vendas tenham um crescimento mais lento. As despesas neste período são mais volumosas, devido os recursos utilizados para o lançamento, desta maneira provavelmente a empresa não obterá lucro inicial. O estágio de crescimento segundo Chiavenato de Sapiro (2003), orienta-se na aceitação do mercado, as vendas e lucros tendem a crescer rapidamente. Os concorrentes se inserem no mercado se a possibilidade de lucro for atraente e com isso os lucros podem declinar ou até mesmo eliminar o estágio do crescimento, sendo assim a empresa precisa manter seus esforços para alavancar novas vendas e manter a parcela de mercado já conquistada. Para Kotler (1998), nesse estágio os lucros aumentam, pois o produto tem grande aceitação de mercado, o que resulta na melhoria das estratégias organizacionais para continuar sustentando o rápido crescimento. Desta forma a organização efetua melhorias na qualidade do produto, cria novos modelos, oferece novas alternativas de distribuição, entra em novos segmentos de mercado e se necessário altera suas promoções.

26 No estágio de maturidade para Chiavenato e Sapiro (2003), as vendas tender continuar, mas numa taxa decrescente, pois quando as vendas nivelam, os lucros declinam devido à intensa concorrência de preços. Kotler (1998) defende que este estágio é desafiador para os gestores, pois é o mais duradouro do ciclo de vida do produto. Nesta etapa as vendas entram em declínio, o mercado se torna saturado, os consumidores tendem a mudar de produto, consequentemente a produtividade se torna excessiva e a concorrência mais assirrada. Sendo que o maior problema identificado nesta fase para o autor, a organização deve estabelecer estratégia de nicho de mercado e com isso adquirir lucros com maiores margens ou se deve lutar para obter lucros através do grande volume de vendas. O último estágio é o declínio, para Kotler (1998), neste estágio a produção se torna elevada, e a empresa precisa reduzir o preço do produto fazendo com que o lucro caia. Isso acontece de maneira lenta, as vendas decrescem e os lucros tendem a desaparecer. As razões que levam ao declínio são várias, os gastos dos consumidores podem mudar, a tecnologia que se renova rapidamente ou até mesmo a concorrência cada vez mais forte. 2.3.2 Missão e visão A missão orienta a empresa quanto a sua atuação, propósitos e diretrizes e a visão dimensiona aonde a empresa deseja chegar. A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas (OLIVEIRA, 2004, p.76). Determina os limites da organização quanto às estratégias a serem adotadas, estabelecendo a direção que a empresa deve seguir. Por isso existem critérios sensatos e racionais que devem ser satisfeitos na definição da missão: Suficientes empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa; Mais focalizado no sentido da satisfação das necessidades do cliente, do que nas características do produto;

27 Capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; Entendíveis; Realistas; Flexíveis; e Motivadores Ainda na percepção de Oliveira (1999, p.118), missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. O autor defende que a criatividade é essencial na formulação da missão, e para isso os empreendedores necessitam de agilidade na elaboração das idéias para assim obterem pensamentos através de reciclagens, o que resultará no estabelecimento de melhores missões organizacionais. Fernandes e Berton (2005), consideram a missão a carteira de identidade da empresa, pois não serve somente como comunicação e motivação ao público interno, mas também como veículo de comunicação para o público externo. Já a visão é a explicitação do que a empresa almeja, envolvendo os desejos de aonde se quer chegar, compreendendo os valores, desejos, vontades, sonhos e ambição. No quadro abaixo os autores estabelecem a distinção entre os conceitos de missão e visão: Quadro 02 - Características da Missão e Visão Fonte: Fernandes e Berton (2005, p.149) A missão de uma organização é uma visão de longo alcance a respeito de sua própria razão de ser, que a partir de um diagnóstico se torna possível contemplar o sistema de crenças e valores, definir de forma clara e coesa.

28 2.3.3 Objetivos da organização Os objetivos da organização existem com o intuito de melhorar os resultados. Para o alcance dos objetivos é necessária à cooperação dos indivíduos, que também trazem consigo necessidades, desejos e expectativas a serem satisfeitas em troca de trabalho. Para Oliveira (2004, p.161) é importante que os colaboradores considerem os objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais. Desta forma a organização obterá o alcance dos objetivos empresariais quando os colaboradores tiverem capacitação e motivação na mesma direção dos resultados esperados. Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003, p.248), as pretenções da organização junto aos seus stakeholders devem estar relacionadas aos planos de ações que motivam os colaboradores da organização, auxiliando na redução de incertezas na tomada de decisão, focalizando desafios pontuais, concentrando os esforços de todos em resultados de interesse comum. Assim os objetivos devem ser mensuráveis e realistas, ou seja, considerar o tempo e recursos disponíveis para sua realização. Na figura abaixo é possível perceber que, como na hierarquia do planejamento e níveis de decisões nesta fase objetivo também esta dimensionada em forma de pirâmide: Figura 04- Os níveis de objetivos e planos Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p.248)

29 A organização deve vincular seus planos de ações junto aos seus stakeholders e reforçar junto aos seus colaboradores da organização a importância de tais planos, focando nos resultados através do interesse comum. Desta forma os objetivos devem ser mensuráveis e factíveis para realização. 2.3.4 Conceito de estratégia Estratégia é uma palavra grega que significa a arte do general ou aquele que tem visão global (LAS CASAS, 2001; OLIVEIRA, 1996). Esta visão utilizada por militares em guerra, que tinham como prática jamais atacar seus inimigos sem conhecer o seu cenário, vantagens competitivas e o possível perfil do oponente, é utilizada nos dias de hoje pelas organizações, porém em uma guerra comercial. A estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. (MONTGOMERY; PORTER, 1998, p.05) Na percepção de Oliveira (2005), a formulação da estratégia é imprescindível para o sucesso da empresa, cita a estratégia como um instrumento administrativo facilitador que otimiza a interação da empresa com o ambiente, entretanto não é o único fator para o sucesso ou fracasso de uma empresa, a competência é tão importante quanto a estratégia. Sendo assim entende-se que é necessário identificar as competências essências de uma organização, e em seguida determinar os tipos de estratégias que se adaptam a empresa. 2.3.4.1 Tipos de Estratégias Mintzberg (2004), defende que existem duas estratégias fundamentais para sobrevivência da organização, as estratégias deliberadas e emergentes, a deliberada segundo Porter (1991), desdobra-se em três abordagens estratégicas potências. São elas: a estratégia de liderança no custo total, estratégia de diferenciação e a de enfoque.

30 Conforme Mintzberg (2004), as duas estratégias podem ser classificadas como pretendidas e realizadas, na prática muitas vezes as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas e passam a se chamar de estratégias não realizadas. Para o autor o planejamento considera somente as estratégias deliberadas que são as que tendem a ser totalmente colocadas em prática, e quando não, se transformam em estratégias não realizadas. Já as estratégias emergentes não são reconhecidas no planejamento, pois são aquelas que influenciam as estratégias traçadas à medida que decisões internas e eventos fluem em conjunto para criar novas possibilidades de ações. Argumenta a necessidade das organizações efetuarem o controle sem interromper o processo e para isso todas as estratégias utilizadas em uma empresa precisam ser misturadas às estratégias emergentes e às deliberadas, pois poucas estratégias podem ser puramente deliberadas como puramente emergentes. A seguir será apresentado o modelo de estratégia deliberada e emergente proposto por Mintzberg (2000): Figura 56 - Estratégia deliberadas e emergentes Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000, p.19) Já o desdobramento proposto por Porter (1986), apresenta as três abordagens como sendo a primeira liderança em custo, a segunda diferenciação e a terceira o enfoque. A estratégia de liderança em custo total consiste na construção agressiva de instalações em escala e redução de custo, buscando a minimização dos custos nas áreas, com atenção ao controle de custos no atingimento das metas, pois ao atingir um custo total baixo a empresa consegue uma parcela de mercado favorável. A estratégia de custo pode exigir investimentos de capital em

31 equipamentos atualizados e fixação de preço o que poderá representar prejuízos iniciais para consolidar a parcela do mercado. A segunda abordagem refere-se a diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa criando algo que seja único no setor de atuação. As táticas para diferenciar-se podem se apresentar de várias maneiras: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, especialidades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou em outras dimensões. A última abordagem consiste em focar um determinado grupo comprador, segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Como ocorre na diferenciação o enfoque assume várias formas com o objetivo de atender o alvo determinado, sua premissa está em potencializar retornos acima da média, ou seja, significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico diferenciado. 2.4 Implementação, controle e avaliação Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), as estratégias de sucesso devem ser bem formuladas e precisam ser implementadas com eficácia, isso requer da empresa uma estrutura para colocar em prática a estratégia em perspectivas diversas, tais como liderança, poder e cultura organizacional para facilitar que os funcionários trabalhem a favor da organização na realização dos planos estratégicos. Para Oliveira (1999), na fase de controle e avaliação averigua-se se os objetivos traçadas estão sendo alcançados conforme o planejado, o que envolve os seguintes processos: Avaliação de desempenho; Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e

32 Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. E com isso assegurar o desenvolvimento do planejamento estratégico. Para Fernandes e Berton (2005), é necessária a definição de indicadores para monitorar a implantação e desenvolvimento da estratégia, os autores sugerem o uso do Balanced scorecard. Na visão dos autores o Balanced scorecard é uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa em um conjunto de medidas a serem desempenhadas. De acordo com Kaplan e Norton (1997 apud FERNANDES e BERTON, 2005), o BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizadas em quatro perspectivas, sendo elas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Dessa forma, o BSC é uma ferramenta para avaliar e controlar a execução dos objetivos traçados e que em sua amplitude é fundamental para provocar a mudança e tornar a organização mais flexível e transparente. Na figura abaixo são apresentadas as quatro perspectivas do BSC: Figura 06- Balanced scorecard Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 187) O Balanced scorecard é uma ferramenta que permite a alta administração focar a atenção nas estratégias a longo prazo, criando a base de um sistema de

33 gestão estratégica que ordena os temas organizacionais, informações em um conjuntos de processos gerenciais onde cada componente estratégico estará relacionado a metas estratégicas.

34 3 MÉTODO Neste ponto foi abordado o conjunto de procedimentos adotados para o desenvolvimento do trabalho. Desse modo, nesse capítulo abordar-se-á: Delineamento População Coletas de Dados Análise de Dados 3.1 Delineamento O trabalho caracteriza-se como avaliação formativa, pois visa melhorar um programa ou plano e acompanhar sua implementação, sugere soluções para problemas diagnosticados (ROESCH, 1999). Identifica ameaças e oportunidades para que a empresa possa avaliar de que forma irá competir no mercado. A abordagem é qualitativa apropriada para melhorar a efetividade de um programa e construir uma intervenção (ROESCH, 1999). 3.2 Participantes da pesquisa Os dados necessários para elaboração desse trabalho são de conhecimento da Proprietária e da Assistente Administrativa. 3.3 Coleta de dados Foram utilizados dados primários e secundários. Os dados primários foram levantados através de entrevistas e de observação do processo. Segundo Roesch (1999, p.120) se trata de coletas de dados primários através de entrevistas, questionários, observação ou teste, é importante especificar nesta seção a fonte de

35 dados e a população que será entrevistada, quando estes serão levantados e através de que instrumentos. Para a autora a observação é utilizada para entender de que maneira os funcionários utilizam seu tempo durante o trabalho. E os dados secundários foram coletados através de documentos existentes na empresa e em outras fontes de pesquisa. Segundo Roesch (1999, p.120) quando se trata da utilização de dados secundários é importante relatar sua natureza e especificação. 3.4 Tratamento e análise dos dados Os dados foram analisados qualitativamente, que de acordo com Roesch (1999, p.156), neste tipo de pesquisa o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terá que organizar para depois interpretar. Os dados são apresentados de forma descritiva.

36 4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Neste capítulo será apresentado o planejamento estratégico realizado para a Estética Impacto & Cabeleireiros. Sendo referência e guia para ações estabelecidas pela empresa. 4.1 Diagnóstico Estratégico O diagnóstico estratégico é uma maneira de identificar as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas. Os fatores externos podem interferir no desempenho da organização, gerando mudanças que representam oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento da organização. As mudanças provenientes do ambiente externo refletem sobre as empresas que concorrem direta ou indiretamente e por isso podem significar oportunidades e ameaças para todas as organizações. Além disso, é importante realizar análise do ambiente interno, pois este permite levantar os fatores críticos de sucesso. 4.1.1 Diagnóstico do Macroambiente Mesmo que este ambiente não possa ser controlado pela empresa é importante monitorá-lo, para se evitar as ameaças sempre que possível e verificar as oportunidades de maneira eficiente. Sendo importante destacar neste trabalho os aspectos deste ambiente que estão relacionados à área de prestação de serviços. Os resultados da pesquisa anual de serviços (PAS), referente ao ano de 2002, realizada pelo Instituto Brasileira de Geografia e Estatística (IBGE), onde são apresentadas informações sobre a estrutura produtiva de serviços no Brasil, revelam a importância que este setor tem no crescimento econômico devido à geração de renda e novos postos de trabalho. Segundo Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) de janeiro/06, existem no Brasil 1.367 empresas formalizadas no mercado de salão de beleza. O

37 surgimento de novas fábricas significou um acréscimo de 8,7% ao número de empresas do setor no País. Apenas 11,7% delas são consideradas de grande porte e apresentam faturamento líquido de impostos acima de R$100 milhões, correspondendo a 72,4% das vendas do setor. O restante, ou 88,3% das empresas da indústria da beleza são de micro, pequeno e médio porte, estando presentes em praticamente todas as unidades da Federação. Os números traduzem a força do setor, cujo crescimento médio nos últimos 4 anos foi de 8,2%, enquanto o Produto Interno Bruto (PIB) apresentava o crescimento de apenas 2,6 %, e a indústria em geral apresentava o índice de 2,4% no mesmo período. As estatísticas mostram uma preocupação das pessoas cada vez maior com o culto à beleza, o que favorece a oferta de produtos e/ou serviços do setor. Segundo dados do IBGE de maio de 2004, é visível uma comparação entre os dois extremos das classes de rendimento familiar mensal, que revela as desigualdades no consumo, no país. A faixa de mais baixo rendimento (até R$ 400) representa 16,38% das famílias e a faixa mais alta (mais de R$ 6.000), 5,08%. De forma geral, em valores absolutos, os gastos aumentam conforme a renda, em todos os grupos de despesa A pesquisa demonstra ainda que as famílias brasileiras possuem uma despesa média de 1.778,03/mês, sendo que deste valor somente 1,79% é destinado para higiene e cuidados pessoais. Isto significa que R$ 31,83 do salário é dividido em shampoo, sabonetes, cremes, depilação, etc. Outro aspecto a ser considerado são movimentos de mudanças na estrutura social que apontam tendências e novidades que indicam um novo futuro familiar, etário e migratório. Consolidou-se a diminuição da taxa de fecundidade no país. Na pesquisa de 2006, a taxa brasileira é inferior a 2 filhos por mulher. A queda mais expressiva da fecundidade foi no grupo das mulheres entre 40 a 49 anos e menor para as adolescentes, de 15 a 19 anos. Com essa queda na fecundidade, iniciada já na década de 1960, espera-se que a população brasileira atinja seu máximo em 2035, chegando a 225,3 milhões de habitantes, e inicie seu declínio em termos absolutos a partir de então. Além disso, as mulheres deram um enorme salto no mercado de trabalho, representando hoje mais da metade da PEA (52,6%), enquanto em 1980 não