GESTÃO DE PROJETOS TECNOLÓGICOS: QUAL O NÍVEL DE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS NOS LABORATÓRIOS DE PESQUISA?

GESTÃO DE PROJETOS TECNOLÓGICOS: QUAL O NÍVEL DE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS NOS LABORATÓRIOS DE PESQUISA? Grasieli A. Lapi (UFSCar) grasilapi@gmail.com Rafael Sanaiotte Pinheiro (UFSCar) rafaelpq03@yahoo.com.br Mario Otavio Batalha (UFSCar) dmob@power.ufscar.br Gabriela Petinati Rodrigues (UFMS) gabipetinati@hotmail.com O objetivo deste trabalho foi analisar o nível de maturidade em gestão de projetos nos laboratórios de pesquisa. Maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos, conjunto de atividades, de natureza repetitiva e que garantam alta probabilidade de sucesso em projetos. Os projetos de pesquisa e desenvolvimento são cada vez mais complexos devido as grandes mudanças tecnológicas, pela necessidade de maior qualidade, enquanto deve-se atender a prazos e custos menores em diversos projetos executados em paralelo. Dessa forma, o gerenciamento de projetos para esse segmento se faz necessário para tornar a organização competitiva. Como método, optou-se por fazer uma pesquisa exploratória por meio de três estudos de caso. A pesquisa

constituiu-se em entrevistar coordenadores de três laboratórios, com o intuito de verificar quais suas percepções acerca de gestão de projetos e quais práticas atualmente são utilizadas, bem como, verificar quais são as maiores barreiras para atingir um nível ótimo de gestão de projetos. Os resultados gerais apontam que os laboratórios de pesquisa ainda não atingiram a maturidade em gerenciamento de projetos, embora estejam próximo às universidades e possuírem maior proximidade com as pesquisas e a informação. Os principais entraves são resistência da equipe e falta recursos para investir em Softwares de apoio ao gerenciamento de custos e prazos. É necessário estabelecer um plano de ação de crescimento para atingir níveis mais altos, e consequentemente, melhores resultados nos projetos. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Maturidade em Gestão de Projetos. Laboratórios de Pesquisa 2

1. Introdução A globalização vem se intensificando nos últimos anos e coloca as organizações em permanente pressão, tanto internamente, com as dificuldades de trabalhar com recursos limitados, quanto no âmbito externo, com um ambiente cheio de incertezas e mudanças constantes. Diante deste cenário, as organizações têm a necessidade de tornarem-se mais competitivas e reduzirem seus custos e tempo no desenvolvimento de projetos. Dentro deste contexto o gerenciamento de projetos vem recebendo maior atenção tanto no meio empresarial, quanto no acadêmico, pois possui ferramentas que melhoram a habilidade da organização para planejar, organizar, executar e controlar as atividades para atingir os resultados dentro do custo, escopo e prazo previstos. Segundo o PMI (2013), o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Porém, segundo Rabechini Junior e Pessoa (2005), gerenciar projetos é muito mais que adotar um guia referencial ou um software de apoio. As pessoas que realizam a gestão de projetos precisam estar comprometidas e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para que as mudanças tenham sucesso (KERZNER, 2006). Dado a importância da gestão de projetos, o investimento em maturidade em gerenciamento de projetos está sendo uma preocupação estratégica, nas diversas lideranças empresariais (RABECHINI JUNIOR et al.,2010). Dado que a maturidade em gerenciamento de projetos e o sucesso nos mesmos caminham juntos (PRADO, 2010) é necessário avaliar a maturidade das organizações em gestão de projetos, e para isso, será comparado as práticas atuais com os modelos de maturidade, que são considerados práticas de referência. Assim, é possível avaliar os pontos positivos e negativos da organização, e, nortear seus esforços criando um plano de melhoria para atingir a excelência, e consequentemente, melhor desempenho no resultado de seus projetos. Mesmo o tema maturidade em gestão de projetos sendo relativamente novo, já existem muitos estudos a respeito da prática e ferramentas para gestão de projetos (CARVALHO e RABECHINI JUNIOR, 2011; KERZNER, 2006; AMARAL et al, 2011; PMI, 2013), no entanto, poucos estudos estão voltados para as práticas aplicadas pelos laboratórios de pesquisa localizados dentro das instituições de ensino superior do Brasil. Dentro deste 3

ambiente, de falta de estudos direcionados para estes atores, torna-se interessante um levantamento da maturidade destas instituições no momento atual. Além disso, os resultados das análises podem auxiliar as instituições na busca por um guia para melhoria na questão de gestão de projetos. Com base no que foi apresentado, o presente trabalho tem como objetivo principal investigar a maturidade da gestão de projetos em laboratórios de pesquisa instalados em instituições de ensino superior do Estado de São Paulo. O presente trabalho está organizado em seis partes. A primeira, uma introdução para contextualização geral sobre o tema do trabalho. A segunda uma breve revisão bibliográfica que serviu para o embasamento teórico e conceitual deste trabalho. O terceiro o modelo desenvolvido e na quarta o método de pesquisa adotado. Na quinta parte será apresentado os resultados e discussões e para finalizar as considerações finais. 2. Revisão teórica No contexto atual das organizações, com alta demanda por crescimento e inovação, as atividades são mais complexas tornando os projetos mais importantes, extensos e difíceis de serem monitorados, dessa forma entender o gerenciamento de projetos, bem como sua evolução e as ferramentas utilizadas é imprescindível para avaliar a maturidade da gestão de projetos. Para Kerzner (2006), o aperfeiçoamento das práticas de gerenciamento de projetos leva à maturidade. Conseguir uma metodologia singular é dar a instituição condições de obter sinergia, combinando várias metodologias dentro de uma única, sendo que seu eixo central é o gerenciamento de projetos. As principais características desse nível são: processos integrados, apoio cultural, apoio gerencial e gerenciamento de projetos informais (CARVALHO e RABECHINI JUNIOR, 2011). Com objetivo de garantir o sucesso de seus projetos as instituições começaram a adotar o Escritório de Projetos (PMO), que é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Se concentrando no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de 4

negócios da matriz ou do cliente (PMI, 2013). Organizações com maior nível de maturidade no gerenciamento de projetos tendem a ter um escritório de projetos mais desenvolvidos. Toda instituição passa por diferentes estágios de maturidade antes de atingir a excelência, sendo assim define-se maturidade em gestão de projetos como sendo o desenvolvimento de sistemas e processos, conjunto de atividades, de natureza repetitiva e que garantam alta probabilidade de sucesso (KERZNER, 2006). Isso significa atingir um patamar em que as práticas de gestão e controle dos projetos sejam entendidas por todos os níveis da organização, e que os processos sejam executados com mudanças mínimas de escopo e com o intuito de causar o mínimo de impacto para o negócio principal. Kerzner (2006) ressalta que processos e sistemas repetitivos ou institucionalizados não são garantias de sucesso, apenas aumentam a probabilidade de alcançar o mesmo. Pode-se então entender maturidade como um processo de diagnóstico, pois esta visa medir o estágio de organização das empresas na gestão de seus projetos e indicar caminhos para a melhoria desse nível de organização (JUCA JUNIOR et al, 2010). Observa-se assim que organizações maduras podem mais facilmente atingir seus objetivos de prazos, qualidade e custos de forma consistente e eficiente. Conforme apresentado no Quadro 1, Paulk et al. (1995) identifica as características que diferenciam as organizações maduras das imaturas. 5

Organizações Imaturas Ad hoc; processo improvisado por profissionais e gerentes. Não é rigorosamente seguido e o cumprimento não é controlado. Altamente dependente dos profissionais atuais. Baixa visão do progresso e da qualidade. A funcionalidade e a qualidade do produto podem ficar comprometidas para que prazos sejam cumpridos. Arriscado do ponto de vista de novas tecnologias. Quadro 1- Organizações maduras versus imaturas Custos de manutenção excessivos. Qualidade difícil de prever. Fonte:Adaptado de Paulk et al. (1995) Organizações Maduras Coerentes com as linhas de ação, o trabalho é efetivamente concluído. Definido, documentado e monitorado continuamente. Com o apoio visível da alta administração e outras gerências. Bem controlado - Fidelidade ao processo é objetivo de auditoria e controle. São utilizados medições do produto e do processo. Uso disciplinado da tecnologia. Um modelo de maturidade em projetos tem por objetivo medir o estágio de organização das empresas na gestão de seus projetos e indicar caminhos para a melhoria desse nível de organização (JUCA JUNIOR et al., 2010), portanto, espera-se que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para a organização (BOUER; CARVALHO, 2005; PRADO, 2010). Diversos modelos de referência em gerenciamento de projetos e modelos de maturidade tornaram-se cada vez mais importantes nas organizações, devido a importância dos mesmos, as organizações ora desenvolvem e implantam modelos de referência e de maturidade próprios, ora partem para a implantação direta de modelos preconcebidos e reconhecidos no mercado, os quais normalmente são publicados por associações e institutos como Software Engineering Institute (SEI), Project Management Institute (PMI) entre outros. (BERSSANETIA, CARVALHO E MUSCAT, 2012). Existem diversos modelos de maturidade na literatura, no entanto Carvalho e Rabechini Junior (2011), considera que os mais amplamente difundidos são: Capability Maturity Model (CMM), Project Management Maturity Model (PMMM) e Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 6

3. Modelo teórico desenvolvido Com base no levantamento bibliográfico realizado foi possível identificar alguns modelos para avaliar a maturidade de organizações. Estes serviram como base para o desenvolvimento do modelo proposto para avaliar os laboratórios e centros de pesquisa localizado nas instituições de ensino superior. Para a elaboração deste modelo, algumas hipóteses foram levantadas. São elas: Na perspectiva dos coordenadores dos laboratórios, o nível de gerenciamento de projetos é adequado e os problemas em projetos não estão relacionados à ausência de boas práticas no gerenciamento; A resistência dos pesquisadores do laboratório é uma barreira ao alcance da maturidade; Os pesquisadores líderes de projeto não compartilham informações/decisões com o restante da equipe de projeto; Apesar da proximidade com as fontes e o estado da arte em maturidade de projetos os laboratórios de pesquisa ainda não têm elevados níveis de maturidade; O corpo técnico dos laboratórios são compostos por professores ou alunos de graduação, mestrado, doutorado ou pós-graduação; O laboratório não vê maturidade em projetos como vantagem competitiva. O modelo elaborado conta com 10 temas importantes para a avaliação da maturidade dos institutos de pesquisa. São eles: aceitação do tema gerenciamento de projetos, treinamentos, ferramentas de apoio, metodologia, mapeamento de projetos (processos, lições aprendidas e dados gerais), gestão, planejamento, avaliação, equipe e infraestrutura. A Figura 1 apresenta estes temas e seu relacionamento com o modelo. 7

Figura 1 - Temas gerais para análise de maturidade em gestão de projetos 4. Método de pesquisa O método de pesquisa que melhor se adequa aos objetivos deste trabalho é p estudo de caso. Esta escolha é justificada com base na definição proposta por Yin (2010), uma investigação de natureza empírica que estuda um fenômeno contemporâneo, dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são claramente definidas. Em outras palavras, trata-se de uma análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), para que permita o seu amplo e detalhado conhecimento acerca de um problema não suficientemente definido (BERTO; NAKANO, 1999; VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002; NAKANO, 2012). Esta pesquisa pode ser classificada segundo sua abordagem como sendo qualitativa, exploratória e descritiva. Qualitativa por estudar um fenômeno amplo e complexo, adotando um questionário flexível que contará com o bom senso do pesquisador em sequenciar ou eliminar questões dependendo do conhecimento ou receptividade do entrevistado (BRYMAN, 1989). Exploratório, por buscar conceitos iniciais sobre o objeto de estudo, dando ênfase na determinação dos conceitos chave que serão utilizados (MARTINS; MELLO; TURRIONI, 2014) e descritivo, buscando descrever o comportamento das variáveis envolvidas, 8

identificando situações, atitudes e opiniões presentes na população do estudo (MARTINS; MELLO; TURRIONI, 2014). Para a coleta de dados foi utilizado como instrumento de pesquisa um questionário semiestruturado, preenchido pelo pesquisador em conjunto com o entrevistado (entrevista presencial). Este procedimento tem a vantagem de permitir flexibilidade no sequenciamento das questões propostas. A entrevista presencial apresenta a vantagem de resultar em maior taxa de respostas úteis por parte das pessoas abordadas, além de possibilitar a obtenção de informações suplementares (FORZA, 2002). O questionário aplicado foi desenvolvido baseado nos modelos relatados na revisão bibliográfica e no modelo desenvolvido para esta pesquisa. Dentre o grupo de laboratórios existentes e alocados ao Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia (CCET) da Universidade Federal de São Carlos (campus São Carlos/SP) e à Escola de Engenharia de São Carlos (EESC USP) foram selecionadas três unidades com diferentes perfis de formação, onde foram investigadas as práticas de gestão de projeto e seu nível de maturidade. Foram entrevistados os responsáveis pela organização com conhecimento abrangente de todos os processos da unidade de análise. 5. Resultados e discussões O presente capítulo tem como objetivo apresentar os três estudos de caso desenvolvidos, analisar e apresentar os resultados obtidos. Primeiramente será iniciada uma abordagem de cada estudo de caso com uma contextualização quanto ao laboratório, e em seguida será discutida a metodologia do gerenciamento de projeto utilizada em cada laboratório e será avaliada a maturidade de cada um. Os resultados serão avaliados através do comparativo entre o nível de concordância do entrevistado em relação à importância das informações questionadas, com a frequência de utilização dessas informações na instituição analisada. 5.1. Laboratório 01 O primeiro laboratório estudado é uma instituição de pesquisa em caracterização e desenvolvimento de materiais. As análises foram realizadas com um gerente, que acredita nos benefícios de um bom gerenciamento de projetos e considera que a grande força do seu grupo 9

está na qualidade da equipe, mas a grande quantidade de projetos e o pouco tempo para a execução é um fator limitante e dificulta na gestão de cada projeto. Além disso, o mesmo sente a necessidade de ferramentas de gerenciamento que facilitaria a alocação de recursos. Atualmente, o laboratório não tem um cargo de gestor de projetos, o gerenciamento se dá pelo gerente da unidade, e não utiliza nenhuma ferramenta de apoio (sequenciamento de tarefas, Gantt, cronogramas, entre outras) ao gerenciamento de múltiplos projetos. Foi apontado pelo gerente que há dificuldade em fazer a alocação de pessoas em cada projeto, visualização das tarefas críticas e dos atrasos. O laboratório também não possui uma metodologia identificável de gestão de projetos ou aplicação de qualquer método. Além disso, em virtude da rotatividade de pesquisadores, os processos de desenvolvimento de projetos não foram padronizados e todos os conhecimentos relativos aos projetos ficam armazenados apenas no conhecimento dos participantes do projeto. Os projetos da unidade são executados com foco em melhoria e com o objetivo de garantir o melhor desempenho possível. Além disso, o planejamento é considerado excelente, já que um pré-projeto deve ser enviado para a aprovação do financiamento. Uma observação relevante do entrevistado a respeito foi que o pesquisador capacitado aprende a cada projeto e se desenvolve, mas a organização não aprende junto e, consequentemente, não executa o ciclo PDCA. É possível verificar que o gerente busca melhores práticas em gerenciamento, no entanto, pode-se perceber que três fatores são limitantes: ausência de recursos financeiros, tempo demandado para o gerenciamento é elevado, e a rotatividade dos pesquisadores. Considerando os dados coletados em relação à relevância do quesito para o pesquisador e a frequência de aplicação ao grupo que gere e retomando as hipóteses de pesquisa, foi possível realizar uma análise quantitativa entre a opinião do entrevistado e as aplicações no laboratório, através da média entre perguntas de mesmo tema geral, como pode ser visualizado na Figura 2. 10

Figura 2 - Avaliação dos temas gerais no Laboratório 1 Observando o gráfico da Figura 2, é possível notar que o gerente reconhece a importância da gestão de projetos, dado que sua média para todos os temas foi de 5 (muito importante). No entanto, o praticado pelo laboratório só atingiu a nota máxima nos itens Melhoria Contínua, Planejamento e Infraestrutura. 5.2. Laboratório 02 O segundo laboratório estudado foi criado por dois pesquisadores com o intuito de ser um sistema multiusuário e atender diversos grupos de pesquisas. Conta com uma infraestrutura moderna, e a sua preocupação está voltada para a implantação de um sistema de gestão e controle da qualidade nos moldes da ISO/IEC 17025. A pesquisa foi realizada com o criador e coordenador do laboratório, que embora não tenha formação técnica em gerenciamento de projetos, reconhece sua importância e busca atualizações acerca do assunto através de livros e profissionais experientes. Na visão do coordenador, o grande diferencial da equipe é a visão de necessidade de gestão e o incentivo ao estudo e aplicação de práticas gerenciais aplicadas à área de atuação. Porém, em razão da falta de recursos, não apresenta um sistema efetivo para controle estatístico de amostras, resultados e indicadores, dificultando assim o acompanhamento contínuo e integrado dos projetos e seus resultados. Embora as ferramentas gerenciais informatizadas para auxílio sejam consideradas muito importantes pelos coordenadores, o laboratório sofre com a falta delas, pois veem nelas uma forma mais ágil de acompanhar os projetos e alocar os recursos, e consequentemente a melhoria contínua não é praticada formalmente. 11

A gestão de projetos é executada exclusivamente pelos coordenadores, não existindo um cargo de gerente de projetos e, até o momento, não possui uma metodologia de gerenciamento de projetos identificável. O planejamento não é executado adequadamente em decorrência do surgimento de projetos com urgências e prazos curtos. Além disso, um dos grandes entraves ao atingimento da maturidade é a resistência da equipe em aceitar o gerenciamento de projetos e seus benefícios. Figura 3 - Avaliação dos temas gerais no Laboratório 2 Observando a Figura 3, é possível notar que apenas a qualidade da equipe está com média 5, melhoria contínua não foi iniciado o processo, e os demais temas, já existe alguma iniciativa, mas nenhum deles possui avaliação máxima. 5.3. Laboratório 03 O terceiro laboratório nasceu da iniciativa de 3 docentes e tornou-se um laboratório de pesquisa que desenvolve projetos em diversos temas relacionados à área de instalações industriais. O entrevistado do Laboratório 3 é um docente graduado em engenharia de produção e um dos criadores do laboratório em análise. Em sua avaliação, destaca como que os pontos de sucesso do laboratório são decorrentes do modelo de aprendizado dos membros, que desde o início, são colocados em atividades para aprendizado de softwares e participação em projetos. No entanto, vê como dificuldade garantir a dinâmica dos projetos e gerenciá-los. Além disso, em seu parecer considera que a equipe possui uma alta maturidade em gerenciamento de projetos, mas pecam pela falta de formalidade, difícil de ser alcançada devido a dinâmica das equipes. Com esse dinamismo frequente, não é possível gerenciar e planejar todas as atividades previamente, devido aos imprevistos, ampliação de escopo ou surgimento de projetos como 12

continuidade de outro, impossibilitando assim que exista um ciclo de vida de projetos bem definido, porém existe uma rotina para fazer um estudo da capacidade de execução. O conceito de gestão ágil de projetos é utilizado como metodologia, facilitando a visualização do produto final e entregando em menor tempo. Além disso, reuniões mensais são realizadas com o objetivo de tornar a gestão mais eficiente, e comparar o planejado com o que está sendo realizado. E assim como foi identificado no Laboratório 1, todo o aprendizado fica armazenado somente com os pesquisadores. Os processos de desenvolvimento dos projetos estão mapeados, no entanto não existem ações com foco em melhoria continua das ações devido à falta de tempo dos pesquisadores e ao dinamismo dos projetos. A capacitação da equipe executora é tida como de excelente qualidade. Apesar de reconhecerem a importância das ferramentas de apoio e utilizarem o sistema MS Project para acompanhamento de cronograma dos projetos, nenhum treinamento em grupo foi realizado para sua utilização. Além disso, não existem ferramentas de controle de custos, o mesmo é realizado pelos gerentes. Na avaliação, as médias de cada tema, para importância para o entrevistado e para o praticado no laboratório, estão próximas, com exceção aos temas Aceitação do tema gerenciamento de projetos, devido à presença de membros com perfis mais técnicos, Melhoria contínua, pois o laboratório não utiliza esta filosofia, e, por último, Infraestrutura, obteve média 3. Os demais temas obtiveram médias superiores a 3,5, como ilustra a Figura 4, o que demonstram que os temas estão alinhados às expectativas dos coordenadores. Figura 4 - Avaliação dos temas gerais no Laboratório 3 5.4. Comparativo entre os laboratórios 13

O Quadro 2 apresenta um resumo dos diversos modelos apresentados na revisão bibliográfica, com conceitos importantes de cada nível, considerado pelos autores referência em estudos sobre maturidade em gestão de projetos, a partir deles realizou-se uma análise qualitativa dos níveis de maturidade, classificando em cada nível de maturidade as práticas encontradas nos três laboratórios e sua escala de aplicação, sendo o 1, a menor aplicação da prática e o 5, a aplicação máxima. Quadro 2 - Avaliação da maturidade de cada laboratório Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Critérios Lab 1 Lab 2 Lab 3 Importância da gestão de projetos é reconhecida por alguns membros da organização 4 2 4 Desenvolver entendimento comum dos princípios de gestão de projetos 3 3 3 Reconhecer ferramentas disponíveis para Gestão de projetos 4 2 4 Resistência a alteração das práticas existentes 3 2 4 Organização reconhece benefícios da gestão de projetos 4 3 4 Reconhecimento da importância da gestão de projetos para os coordenadores 5 5 4 Organização realiza esforço para utilizar gestão de projetos 4 3 4 Desenvolvimento de processos e metodologia 1 3 4 Visualização dos benefícios possíveis de serem atingidos com a gestão de projetos 5 3 5 Reconhecimento da importância do controle de custos 5 5 5 Seleção de um Software para suportar a metodologia 2 1 4 Reconhecimento da necessidade de processos e metodologias 4 5 3 Treinamento em gestão de projetos para equipe 3 5 4 Reconhecer que a mudança é necessária 5 5 3 Integração de todos os processos em uma metodologia única; 1 3 4 Sistema formal de controle gerencial que integre custos e prazos 1 1 1 Mapeamento de processos 1 5 2 Metodologia em uso 1 1 5 Informatização de parte da metodologia em uso 1 1 2 Reconhecimento da importância benchmarking de gestão de projetos 3 5 3 Desenvolvimento de um processo de benchmarking para a gestão de projetos 3 4 3 Comparação com o benchmarking 3 3 3 Centralização dos conhecimentos 3 2 3 Identificação e eliminação de causas de desvios das metas 2 2 4 Metodologia e Informatização aperfeiçoados, estabelecidos e em uso 1 1 1 Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes 5 5 5 Gestão do conhecimento 2 1 1 Mentoring para desenvolver futuros gerentes de projetos 1 1 1 Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis 5 5 5 Otimização dos processos de prazo, custo, escopo e qualidade 3 3 1 Grande experiência em gestão de projetos 2 3 3 Melhoria continua 5 1 1 14

O laboratório 1, embora apresente diversas práticas classificadas como maduras, ainda encontra-se entre o nível 1 e 2 de maturidade, uma vez que há uma concentração de práticas bem desenvolvidas nesta região, e outras por desenvolver, mas que já estão iniciadas. O perfil de maturidade do laboratório 2 está bastante disperso, já que possui algumas iniciativas isoladas. Além disso, ainda não concluiu o nível 1 de maturidade, no entanto possui muitas práticas no nível 2. Sendo assim, pode apenas ser classificado como nível inicial, mesmo que esteja em algumas práticas em estado mais avançado. Na avaliação de maturidade do Laboratório 3, comparou-se o resultado das análises da pesquisa bibliográfica com a maturidade do laboratório. Percebe-se que no nível 1, o laboratório está bem avançado, faltando apenas um entendimento comum das práticas em gerenciamento de projetos. No nível 2, está praticamente, concluído, já não existem processos desenvolvidos e padronizados, além do reconhecimento da importância em gerenciamento de projetos. Dessa forma, considera-se que o Laboratório 3 está no nível 3 de maturidade, como pode ser observado no Quadro 2. No Quadro 3, de acordo com a literatura e com o nível de maturidade de cada laboratório, são sugeridas algumas práticas para que haja desenvolvimento e, para que a organização atinja o próximo nível de maturidade. Quadro 3 - Práticas sugeridas para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos Lab 1 Lab 2 Treinamento em Gestão de Projetos Indicar artigos de gerenciamento de projetos para leitura Desenvolvimento e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos Estudar a possibilidade de aquisição de softwares Desenvolver metolodia de gestão de projetos Reconhecer as forças/necessidades da gestão de projetos e os seus benefícios Preparar para treinamentos iniciais e educação em gestão de projetos Estimular a comunicação entre funcionários na linguagem comum de gestão de projetos Desenvolver um entendimento comum dos princípios de gestão de projetos Reconhecer ferramentas disponíveis para gestão de projetos Recomendar artigos para estudo em gestão de projetos Treinamento em gerenciamento de projetos para os membros de perfil mais técnico Incentivo à leitura de artigos e revistas que possibilitem o entendimento dos benefícios de uma gestão de projetos bem estruturada Lab 3 Desenvolvimento de processos estruturados, mapeados e padronizados Aquisição e desenvolvimento de softwares de apoio que integrem custos e cronogramas Formalização e Informatização da documentação técnica de projetos 15

6. Conclusão Mesmo com limitações de recursos para seus projetos de P&D, as universidades públicas brasileiras exercem uma função significativa no processo de inovação tecnológica do país. Atualmente, possuir um bom gerenciamento de projetos pode colaborar para a entrega de resultado de alto valor agregado e qualidade com o mínimo de tempo e recursos, além de reduzir erros de planejamento. Dentro deste contexto, optou-se por estudar três laboratórios, com diferentes enfoques de pesquisas, para analisar e classificar o nível de maturidade em gestão de projetos de cada um, de maneira qualitativa, considerando a perspectiva de cada coordenador, verificando as principais práticas adotadas e os entraves no gerenciamento. Com o objetivo de adquirir conhecimento técnico e embasar este trabalho, as principais literaturas publicadas neste assunto foram levantadas e revisadas, e para cada estudo de caso foi realizada uma entrevista e as informações foram coletadas a partir de um roteiro de entrevista semiestruturado. O foco das conversas com os coordenadores estava no entendimento dos processos de planejamento, gestão, aplicação e restrições dos projetos. Desta pode-se avaliar as hipóteses de pesquisa iniciais e aferir que dentre as organizações avaliadas, que os coordenadores não acreditam que o nível de gerenciamento de projetos é adequado, e com uma gestão eficaz, com treinamentos, sustentabilidade de conhecimento, padronização e reuniões de acompanhamento, poderia reduzir problemas e aumentar a qualidade e eficiência dos projetos. Além disso, constatou-se que um dos fatores limitantes para a implementação da gestão de projeto eficaz é a resistência dos pesquisadores do laboratório, por não visualizarem como vantagem competitiva, e quanto mais técnico é o pesquisador, mais difícil de enxergar esses benefícios da maturidade. Referências AMARAL, D. C. et al. Gerenciamento ágil de projetos. São Paulo: Saraiva, 2011. 225p. BERSSANETI, F. T. et al. Impacto dos modelos de referência e maturidade no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação. Produção, v. 22, n. 3, p. 405-420, 2012. 16

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