PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FABIANA MARA CAMPOS INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RH NA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA X São José 2012

PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FABIANA MARA CAMPOS INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RH NA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA X Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ. Orientadora: Prof.ª MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt São José 2012

FABIANA MARA CAMPOS INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RH NA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA X Relatório de Análise de Intervenção elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ avaliado pela seguinte banca examinadora: Orientadora: Prof. Luciane Lehmkuhl Schmidt, Mestre. Prof. José Carlos da Silva, Doutor. Prof. Gilson Karkotli, Doutor. São José, 26 de junho de 2012

Dedico este trabalho a minha família, especialmente aos meu pais, pela dedicação e apoio de sempre.

AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por ter me iluminado nesta trajetória, e por mais esta conquista em minha vida. Aos meus pais, pela dedicação, preocupação e pelo apoio que sempre me deram. Aos meus irmãos que sempre me incentivaram a estudar e aprender coisas novas, e por sempre estarem presentes em minha vida. A meu namorado pelo carinho, pelo apoio nos momentos difíceis e de estresse, e por tornar minha vida mais feliz. As minhas amigas, Andréa e Suélen, agradeço pelos conselhos, pelo carinho e apoio, e por estarem presentes nesta caminhada. Aos professores que me ajudaram a chegar até aqui, em especial agradeço a minha orientadora, Luciane Lehmkuhl Schmidt, pela paciência, pelo apoio, por ter esclarecido minhas dúvidas, e principalmente pela sua amizade. E por fim, agradeço aos meus amigos e colegas de trabalho que me ajudaram de alguma forma na realização deste trabalho.

RESUMO O presente trabalho teve como principal objetivo realizar um estudo sobre a influência das políticas e práticas de RH na rotatividade de funcionários da unidade A de uma empresa prestadora de serviços de alimentação de Santa Catarina. A rotatividade é compreendida como a entrada e a saída de funcionários de uma organização. Se o índice de rotatividade de uma empresa estiver alto, a qualidade de seus produtos e/ou serviços pode ser prejudicada, pois ela dificilmente conseguirá manter uma equipe bem treinada e comprometida em alcançar seus objetivos. É importante às organizações medirem com frequência este índice, e adotarem políticas e práticas de RH que valorizem seus funcionários, para que eles possam se sentir motivados, aumentando a qualidade com que desempenham suas atividades, e consequentemente, o índice de rotatividade tende a diminuir. Esta pesquisa é de natureza básica, exploratória e descritiva, com estudo de caso, a coleta dos dados ocorreu por meio da observação, análise documental, questionário aplicado com os funcionários, equipe técnica e RH. A abordagem utilizada para analisar os resultados foi qualitativa e quantitativa. Dentre os dados coletados ressalta-se que o índice de rotatividade da unidade A supera as outras unidades da empresa, sendo que a rotatividade se mantém na média de 100%, e não existe uma sazonalidade no setor em relação aos desligamentos. A maior parte dos funcionários possui até 1 ano de empresa, quanto aos treinamentos, a maioria afirmou que recebeu pouco treinamento para iniciar na função e também após a integração. A frequência dos feedbacks também foi considerada baixa pelos funcionários. A maior parte respondeu que se sente valorizada ao receber um elogio sobre o desempenho de suas atividades, e que gosta do que faz na unidade, porém o índice de rotatividade é alto. O estudo relatou a importância da empresa adotar políticas que valorizarem seus funcionários, tais como realizar treinamentos, integrar os recém-admitidos, dar feedbacks com frequência, para que se sintam motivados a alcançarem os objetivos organizacionais, reduzindo a rotatividade; demonstrou também os principais impactos causados pelos altos índices de rotatividade; e evidenciou como os funcionários se sentiam com relação as política e prática de RH adotadas. Contudo, foi possível estabelecer propostas, como um programa de socialização para os novos funcionários, tutor para acompanhar os recém-admitidos, manter os equipamentos e máquinas de trabalho em bom uso de conservação, entre outras, para melhorar algumas políticas e práticas da empresa no intuito de reduzir a rotatividade dos seus funcionários. Palavras-chave: Rotatividade. Políticas de RH. Práticas de RH.

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Os cinco processos básicos na gestão de pessoas... 28 Quadro 2: Atividades de recursos humanos... 29 Quadro 3: Sugestões para diminuir a rotatividade... 113 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Índice de rotatividade da unidade A por semestre... 64 Tabela 2: Índice de rotatividade do segundo semestre de 2010 e do primeiro semestre de 2011... 66 Tabela 3: Comparação do índice de rotatividade entre unidades distintas da empresa X... 68 Tabela 4: Diferença entre o quadro completo com a quantidade de funcionários em janeiro de 2012... 72 Tabela 5: Quantidade de desligados por cargo... 73 Tabela 6: Relação de funcionários desligados por turno de trabalho... 75 Tabela 7: Quantidade de funcionários por turno de trabalho... 75 Tabela 8: Cruzamento do sexo dos funcionários x o cargo... 76 Tabela 9: Cruzamento entre Cargo x Escolaridade... 80 Tabela 10: Cargo x Faixa salarial... 90 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Índice de rotatividade por semestre... 65 Gráfico 2: Índice de rotatividade calculado por mês do segundo semestre de 2010 ao primeiro semestre de 2011... 67 Gráfico 3: Comparação do índice de rotatividade entre unidades distintas da empresa X... 69 Gráfico 4: Quantidade de funcionários por cargo... 72 Gráfico 5: Quantidade de desligados por cargo... 74 Gráfico 6: Turno de trabalho... 74 Gráfico 7: Sexo dos funcionários... 76 Gráfico 8: Idade dos funcionários... 77 Gráfico 9: Motivos por aceitar o emprego... 77 Gráfico 10: Outros motivos por aceitar o emprego... 78

Gráfico 11: Nível de escolaridade dos funcionários... 79 Gráfico 12: Experiência na função... 81 Gráfico 13: Treinamento para iniciar na função... 81 Gráfico 14: Frequência dos feedbacks... 85 Gráfico 15: Tempo de serviço... 86 Gráfico 16: Percentual de funcionários satisfeitos com a função... 87 Gráfico 17: Satisfação com os benefícios oferecidos... 88 Gráfico 18: Opinião dos funcionários em relação aos benefícios... 88 Gráfico 19: Faixa salarial... 90 Gráfico 20: Comparação do salário com o mercado de trabalho... 91 Gráfico 21: Funcionários que possuem outro trabalho... 92 Gráfico 22: Carga de trabalho... 92 Gráfico 23: Carga de trabalho excessiva... 93 Gráfico 24: Frequência que faz hora extra... 93 Gráfico 25: Interesse em realizar hora extra... 94 Gráfico 26: Motivos de fazer ou não hora extra... 95 Gráfico 27: Relacionamento com os colegas de trabalho... 96 Gráfico 28: Cooperação x competição... 96 Gráfico 29: Relacionamento com a equipe técnica... 97 Gráfico 30: Sentimento de valorização... 98 Gráfico 31: Outros sentimentos de valorização... 98 Gráfico 32: Higiene e instalações sanitárias... 99 Gráfico 33: Equipamentos e materiais de trabalho... 101 Gráfico 34: Frequência dos treinamentos... 102 Gráfico 35: Sugestões de melhoria para a empresa... 105 LISTA DE SIGLAS ABIH Associação Brasileira da Indústria de Hotéis SC CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes EPI Equipamento de Proteção Individual PCS Plano de Cargos e Salários RH Recursos Humanos

R&S Recrutamento e Seleção

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 13 1.1 TEMA... 14 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA... 14 1.3 OBJETIVOS... 15 1.3.1 Objetivo geral... 15 1.3.2 Objetivos específicos... 15 1.4 JUSTIFICATIVA... 16 2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL... 18 2.1 HISTÓRICO... 18 2.1.1 Forma de Gestão... 18 2.1.2 Missão... 18 2.1.3 Visão... 18 2.1.4 Valores... 18 2.1.5 Área de atuação... 19 2.1.6 Condições de trabalho... 19 2.1.7 Organograma... 19 2.1.8 Setores e Funcionários... 20 2.1.9 Análise Interna... 21 2.1.10 Análise Externa... 22 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 24 3.1 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES... 24 3.1.1 Evolução da área de Recursos Humanos... 25 3.1.2 Processos de Recursos Humanos... 27 3.1.3 Recrutamento e Seleção... 30 3.1.4 Pesquisa de mercado... 32 3.1.5 Integração... 33 3.1.6 Higiene e Segurança no trabalho... 34 3.1.7 Treinamento e Desenvolvimento... 36

3.1.8 Administração de cargos e salários... 37 3.1.9 Compensação... 39 3.1.10 Avaliação de desempenho... 41 3.1.11 Motivação... 42 3.2 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO... 46 3.2.1 Terceirização dos serviços... 47 3.2.2 Comunicação... 48 3.2.3 Liderança... 50 3.3 O MERCADO DE TRABALHO... 52 3.4 ROTATIVIDADE... 54 3.4.1 Indicador de Rotatividade... 56 4 METODOLOGIA DA PESQUISA... 59 4.1 TIPOS DE PESQUISA... 59 4.2 COLETA DE DADOS... 61 4.3 FORMAS DE ANÁLISE... 62 4.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA... 62 5 RESULTADO DA PESQUISA... 63 5.1 ÍNDICES DE ROTATIVIDADE... 63 5.2 POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RH EXISTENTES NA EMPRESA... 69 5.2.1 Processo de Provisão... 69 5.2.2 Processo de Aplicação... 80 5.2.3 Processo de Manutenção... 86 5.2.4 Processo de Desenvolvimento... 101 5.2.5 Processo de Monitoração... 103 5.3 SUGESTÕES DE MELHORIAS DOS FUNCIONÁRIOS... 104 5.4 ANÁLISE GERAL... 106 5.5 PROPOSTAS PARA DIMINUIR A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS... 107 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 114

REFERÊNCIAS... 116 APÊNDICE A Questionários... 120 APÊNDICE B Modelo de planilhas de controle... 124

13 1 INTRODUÇÃO A concorrência entre as empresas, de maneira geral, é grande, sendo importante se adequarem as exigências dos consumidores constantemente, na medida em que as novas tecnologias e processos são descobertos. As empresas se preocupam em possuírem um diferencial competitivo, para conquistarem mais clientes. Mas, para que as melhorias implementadas se tornem vantagens às organizações precisam investir, também no capital humano que possuem. As pessoas são o grande diferencial competitivo entre as organizações, são elas que executam as tarefas, que resolvem os problemas, que vendem os produtos, que atendem os clientes, ou seja, que alcançam os objetivos estipulados. Para que as pessoas possam desenvolver bem suas atividades as organizações precisam dar atenção aos processos de RH. O ambiente de trabalho, a remuneração, o relacionamento com a supervisão e com os colegas de trabalho, oportunidades de crescimento, entre outros fatores, influenciam na satisfação das pessoas. Se os funcionários não se sentirem satisfeitos com as condições de trabalho as empresas podem alcançar índices altos de rotatividade e, consequentemente ter uma queda na qualidade do atendimento e do serviço prestado aos clientes. A rotatividade pode ser compreendida como o fluxo de entrada e saída de funcionários da organização, e para muitas empresas um índice alto de rotatividade é ruim, pois cria gastos significativos, como na publicação de anúncios, com exames médicos, treinamentos, custos com o desligamento, entre outros. A rotatividade também prejudica a qualidade do serviço prestado, pois quando há um fluxo muito grande de funcionários entrando e saindo da empresa, não é possível manter uma equipe bem treinada, onde erros podem ocorrer com mais frequência. Devido à importância das empresas terem o índice de rotatividade controlado, torna-se necessário compreender como os processos de RH influenciam na satisfação das pessoas, para que as organizações possam manter seus funcionários motivados, sendo capazes de alcançar os seus objetivos. Neste sentido, o presente trabalho tem o propósito de analisar as práticas de RH que influenciam na rotatividade dos funcionários da Unidade A, de uma empresa prestadora de serviços de Santa Catarina, com o propósito de encontrar sugestões para a rotatividade da unidade, no intuito de melhorar a qualidade dos serviços prestados e o atendimento aos clientes.

14 1.1 TEMA A qualidade na prestação de serviços já não é mais um diferencial competitivo entre as empresas, mais continua sendo extremante essencial para determinar o sucesso ou fracasso de uma organização, pois visa satisfazer os clientes, que estão cada vez mais exigentes. As empresas prestadoras de serviços necessitam de pessoas comprometidas e capacitadas, pois são elas que a representam. Quando as organizações compreendem a importância desses funcionários elas os valorizam mais para que prestem um serviço de qualidade, engrandecendo sua marca no mercado. Com a competitividade cada vez maior entre as empresas, um dos grandes desafios que elas enfrentam é atrair e manter bons profissionais, através de processos de R&S, treinamentos, salários justos, benefícios, dentre outras formas de valorização. O resultado esperado é a satisfação dos funcionários, de modo que não se sintam atraídos pela concorrência, podendo, desta forma, oferecer uma qualidade maior dos seus serviços. A rotatividade de funcionários, além de ser prejudicial para a qualidade do serviço prestado, também gera gastos para as empresas, como os custos da admissão, dos treinamentos, dos uniformes, entre outros. As empresas em geral estão sempre em busca de uma maior lucratividade, em contra partida, os seus funcionários, que passam grande parte do dia no trabalho, esperam receber pelos seus esforços um salário justo e benefícios que lhe proporcionam uma vida tranquila. É necessário encontrar um ponto de equilíbrio entre ambas as partes, onde a empresa consiga atingir seus objetivos, e seus funcionários se sintam satisfeitos com as condições de trabalho, pois, uma condição influencia a outra. 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA As pessoas são importantes para a qualidade na prestação de serviços, e uma empresa que presta serviços na área de alimentação deve ter como preocupação manter um quadro de pessoal qualificado e experiente, buscando ser uma organização competitiva, tendo sua marca reconhecida no mercado. A rotatividade de funcionários é prejudicial para muitas empresas, principalmente para as empresas prestadoras de serviços, que lidam diretamente com os clientes. A troca constante de funcionários pode levar a queda da qualidade dos serviços prestados, já que, em algumas

15 empresas, há pessoas que começam a trabalhar sem experiência na função, sendo necessário certo tempo para que adquiram habilidades suficientes para executarem bem suas funções. Na unidade A da empresa X é possível perceber uma alta rotatividade de funcionários. Com um número insuficiente de funcionários para a execução dos serviços, e por possuir profissionais despreparados, alguns transtornos ocorrem, como atrasos, erros de execução, entre outros. Observou-se que o quadro de funcionários está sempre incompleto, ocasionando sobrecarga de serviço e aumentando as horas extras. Por conta disso, a possibilidade de ocorrer atrasos e erros aumenta, o que é ainda mais prejudicial por se tratar de uma unidade de saúde, visto que os funcionários trabalham nos finais de semana e feriados. A rotatividade e o absenteísmo são resultados desse quadro anteriormente descrito, gerando problemas ao gerenciamento de pessoal e a qualidade do serviço prestado. A rotatividade de funcionários gera custos as organizações. Assim que um funcionário é contratado ele é treinado, e ao sair ele leva esse conhecimento consigo, sendo necessário contratar e treinar outro funcionário para substituí-lo. Portanto, a pergunta desta pesquisa é: De que modo às práticas de Recursos Humanos influenciam na rotatividade de funcionários na empresa X? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo geral Analisar as práticas de RH que influenciam na rotatividade dos funcionários da Unidade A, da Empresa X (SC). 1.3.2 Objetivos específicos Identificar as práticas de RH existentes na empresa; Detectar as principais causas que geram a insatisfação dos funcionários no trabalho; Mensurar o índice de rotatividade da unidade A; Propor ações para diminuir a rotatividade de funcionários.

16 1.4 JUSTIFICATIVA A partir do momento em que a organização não consegue alcançar a qualidade desejada dos seus serviços, e quando há uma crescente insatisfação dos funcionários em trabalhar na empresa, é preciso investigar as causas desses acontecimentos para que se encontre uma solução. Os funcionários insatisfeitos faltam constantemente ao trabalho, apresentam com maior frequência problemas de saúde e consequentemente acabam faltando ao trabalho e deixando a empresa, aumentando o absenteísmo e a rotatividade. Quando um funcionário falta, acarreta atrasos nos serviços, clientes descontentes, acúmulo de horas-extras. Este resulta em sobrecarga dos outros funcionários o que acaba gerando outras faltas por não aguentarem a rotina maçante de trabalho. O número insuficiente de recursos humanos pode contribuir para elevar o índice de absenteísmo, gerando sobrecarga e insatisfação dos trabalhadores, acarretando na queda da qualidade do serviço prestado (ALVES, 1995 apud DALL INHA, 2005). Para Robbins (2005), as atitudes dos funcionários estão associadas à satisfação dos clientes. Uma empresa pode fracassar se seus funcionários não souberem agradá-los. A insatisfação dos funcionários gera um absenteísmo elevado acarretando muitas vezes em um índice alto de rotatividade, tornando difícil aos gestores de uma empresa manter pessoas qualificadas e treinadas para atender bem os seus clientes. Quando os provedores de serviços se sentem bem tratados, eles tratam melhor os recebedores dos seus serviços (MOLLER, 1992, p.158). A rotatividade gera graves problemas a serem superados pela organização. Essa pesquisa é relevante para a empresa verificar como a rotatividade pode estar prejudicando a sua rentabilidade, com custos de admissão, demissão, horas-extras e treinamentos. E para conhecer melhor seus funcionários, verificar se estão insatisfeitos, afetando na qualidade dos seus serviços. Para a pesquisadora, que trabalha na empresa, e para os demais funcionários, esta pesquisa é importante, pois pode trazer condições melhores de trabalho. Já para o Centro Universitário Municipal de São José este trabalho mostra-se relevante por se tratar de um tema inédito a ser discutido e analisado, de grande importância para as empresas e indústrias da região.

17 É preciso conhecer os motivos que geram a insatisfação e a rotatividade dos funcionários para apurar as consequências que afetam a empresa, e buscar alternativas que possam solucionar o problema. Este trabalho está dividido em capítulos para a melhor compreensão do leitor. O capítulo 2 refere-se ao ambiente organizacional, onde é possível analisar a cultura da empresa, o capítulo 3 aborda a fundamentação teórica sobre o tema, e assuntos relacionados, que tem como objetivo proporcionar uma base conceitual ao trabalho. Já o capítulo 4 aborda sobre a metodologia utilizada nesta pesquisa. O capítulo 5 refere-se aos resultados encontrados, e o 6 é destinado as considerações finais.

18 2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL Para realizar um trabalho que atenda as expectativas da empresa pesquisada é preciso conhecê-la muito bem, pois esse conhecimento permite encontrar resultados mais próximos da sua cultura, para que seja possível, ao final do trabalho, propor a ela soluções que mais se enquadrem a sua realidade. 2.1 HISTÓRICO A organização iniciou suas atividades na década de 1990 em Santa Catarina, com um restaurante onde preparava refeições a outras empresas que não possuíam espaço adequado ou preferiam terceirizar a alimentação dos seus funcionários. A quantidade de pedidos foi aumentando no decorrer dos anos, sendo necessário aumentar o seu espaço físico. Foi então que ocorreu a sua mudança para um prédio industrial. 2.1.1 Forma de Gestão A organização X é uma empresa privada de sociedade limitada, de médio porte. Possui apenas dois sócios que fazem parte da direção administrativa. 2.1.2 Missão Servir organizações fortalecendo o corpo e a mente de seus colaboradores, com sabores e aromas, em um ambiente afetivo e saudável. 2.1.3 Visão Ser reconhecida como a melhor solução em gastronomia corporativa. 2.1.4 Valores A empresa não possui seus valores definidos. Mas, pode-se dizer que é uma empresa familiar, que se preocupa com a qualidade dos seus serviços.

19 2.1.5 Área de atuação A organização atua no ramo alimentício prestando serviço para empresas públicas e privadas que não possuem espaço para preparar a alimentação dos seus funcionários. Ela adapta-se à realidade de seus clientes, utilizando tecnologia de ponta no acondicionamento, transporte e conservação dos alimentos. Ela também presta serviço no local, às refeições são preparadas na própria empresa cliente, onde as dietas são definidas pelo cliente e o cardápio elaborado por nutricionistas. As refeições servidas são balanceadas e atendem às exigências do Programa de Alimentação do Trabalhador PAT. A empresa segue os requisitos higiênico-sanitários de Segurança Alimentar. A entidade que fiscaliza o trabalho da empresa X é a vigilância sanitária, que tem como objetivo prevenir riscos de contaminação alimentar, evitando doenças e pragas. 2.1.6 Condições de trabalho A organização pesquisada por ser uma indústria de alimentação coletiva, possui uma temperatura alta no ambiente de trabalho, pois muitas refeições são produzidas por dia em fogões e fornos industriais. Mas há também lugares onde a temperatura é muito baixa, como nas câmeras frias que são utilizadas pra armazenar carnes e verduras. Por se tratar de uma unidade médica os funcionários operacionais trabalham sábados, domingos e feriados, perfazendo 7h20min por dia, onde possuem uma folga na semana e um domingo no mês. 2.1.7 Organograma O quadro funcional da empresa é constituído da seguinte forma: Diretoria, representada pela dona da empresa, logo abaixo vem às Gerências: Administrativo Financeiro, de Produção e de Marketing. O setor de Recursos Humanos e o seu Departamento de Pessoal reportam-se a Gerência Administrativa Financeira, através dos cargos de Supervisão de RH, logo abaixo pelos cargos de Assistente de RH e Assistente de DP, como é possível observar na figura 1.

20 Figura 1: Organograma da empresa X Fonte: A empresa (2011) 2.1.8 Setores e Funcionários A empresa possui cerca de 270 funcionários distribuídos entre suas unidades e a matriz. Na unidade pesquisada é preciso 73 funcionários para o quadro ficar completo, onde 68 pessoas são do nível operacional, sendo 3 auxiliares de almoxarifado, 18 auxiliares de cozinha, 5 cozinheiros e 42 copeiras. A equipe técnica é composta por 5 pessoas entre nutricionistas, técnica de nutrição e auxiliar de supervisão, que são responsáveis pela supervisão dos funcionários. A unidade possui ainda uma supervisora geral, que acompanha o trabalho da equipe técnica desta e de outras unidades. A área de Recursos Humanos está localizada na matriz e é vinculada ao Gerente Administrativo/Financeiro da empresa. Possui atualmente quatro pessoas trabalhando no setor. As atividades desenvolvidas são, na sua grande maioria, inerentes ao departamento de pessoal.

21 2.1.9 Análise Interna Pontos Fortes: Alimentação: atende aos padrões solicitados A empresa oferece todos os dias na unidade A as seguintes refeições: lanche da madrugada, desjejum, almoço, lanche da tarde, janta, e colação para os diabéticos. Para cada paciente é prescrito uma dieta diferente conforme o seu quadro clínico. A empresa X oferece aos pacientes exatamente o que as nutricionistas da unidade médica recomendam. O cardápio é elaborado pelas nutricionistas da empresa e ele é repassado às nutricionistas do hospital, que avaliam e dão um parecer. O mesmo ocorre com as refeições servidas para os funcionários, há uma variedade de preparação ao longo da semana. Utiliza um sistema de informação (software) importante para o seu ramo de negócio A empresa utiliza um software voltado para o seu ramo de alimentação coletiva. O sistema possibilita um rigoroso controle dos custos, planejamento de cardápios, estoque, compras entre outros, permitindo que a empresa reduza seus custos operacionais e aumente a sua lucratividade. Confraternização Na ultima sexta-feira de cada mês a produção da unidade A para por cerca de meia hora para que seja possível realizar uma festa de aniversário para os aniversariantes do mês, com direito a bolo e presentes. Marca reconhecida A empresa X por estar a mais de vinte anos no mercado possui uma marca conhecida, que facilita sua estratégia de conseguir cada vez mais ampliar sua carteira de clientes, e possui também algumas parcerias no mercado que lhe servem de apoio. Pontos Fracos: Pacote de benefícios aquém das expectativas A empresa oferece aos funcionários vale transporte e alimentação no local, e depois do período de experiência oferece o plano odontológico. O plano de saúde é oferecido apenas

22 para as nutricionistas. Para os que recebem menos de R$ 1.000,00, além dos benefícios já citados, são oferecidas cestas básicas para os que não faltam, não chegam atrasados, não pegam atestado médico e batem o cartão ponto corretamente. Alta rotatividade de funcionários É notória a rotatividade de funcionários na empresa. Por ter poucas pessoas trabalhando essa situação torna-se grave e vem causando problemas como atraso na entrega das refeições e reclamações das nutricionistas da unidade médica. A equipe técnica por muitos dias se vê sem pessoas suficientes para trabalhar, sendo necessário pedir para os funcionários fazerem horas extras, ou até, em último caso, realizam as tarefas que não fazem parte das suas funções. Muitos reclamam de terem que fazer por alguns dias consecutivos horas extras para que todo o trabalho seja realizado, até que novos funcionários sejam contratados. Os gastos causados pela rotatividade estão no recrutamento e seleção, na admissão, no exame admissional, nos treinamentos, e até na demissão, onde são pagos os custos do desligamento. Esses gastos são prejudiciais à organização, estes valores poderiam ser usados, de alguma forma, para manter as pessoas na empresa. A área de Recursos Humanos possui dificuldades para atender dentro do prazo as solicitações feitas pela unidade A O setor de RH fica localizado na matriz, ele atende a todas as unidades da empresa, por conta disso foi possível observar uma demora em atender as solicitações feitas pela equipe técnica e funcionários da unidade, e este atraso pode afetar a motivação dessas pessoas. Infraestrutura insuficiente Faltam armários para alguns funcionários da unidade, é possível perceber a falta de armários também para o escritório da equipe técnica, sendo necessário para manter a organização no local. Faltam também equipamentos de trabalho para os funcionários do nível operacional, prejudicando o desempenho das atividades diárias. 2.1.10 Análise Externa Ameaças:

23 Mercado de trabalho e condições de trabalho Atualmente é possível perceber um aumento nas vagas para pessoas com pouca qualificação, e esta mão-de-obra está diminuindo com o passar dos anos, pois as pessoas estão se qualificando cada dia mais. Licitação não ser renovada ou ser cancelada A unidade A está localizada em uma unidade médica governamental, a empresa X passou por um processo de licitação, onde foi firmado um contrato entre a empresa e o governo. A organização possui o risco de ter o contrato cancelado, ou não renovado, caso seus funcionários não realizem suas atividades corretamente. Concorrência As empresas concorrentes e o próprio mercado podem oferecer uma maior atratividade para os funcionários, como por exemplo, salários maiores e outros benefícios. Qualidade Fatos relativos ao gerenciamento de pessoas geram diminuição da qualidade do serviço prestado. Oportunidades: Terceirização de atividade de apoio, para focar na sua atividade fim A empresa terceiriza a limpeza da unidade, sendo bom para que ela foque mais na sua atividade fim. Mas precisa negociar com a empresa que terceiriza o serviço uma supervisão mais rígida, pois alguns funcionários não cumprem corretamente as suas obrigações. Boa localização da Matriz A boa localização da matriz é importante para a empresa conquistar mais clientes. Sendo bom para a unidade A também, pois qualquer problema que ocorra que necessite de alguma ferramenta ou documento da matriz, ou alguém precise se deslocar da matriz para unidade fica próximo.

24 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo será apresentada a base teórica da presente pesquisa, no qual são abordados os temas necessários para a sua melhor compreensão. Inicialmente é apresentado sobre a importância das pessoas nas organizações e sobre a evolução da área de Recursos Humanos, logo após é abordado sobre alguns processos de RH relacionados com o tema da pesquisa e qualidade na prestação dos serviços, e por último, mercado de trabalho e rotatividade. 3.1 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES As pessoas são fundamentais para a existência das organizações, pois são responsáveis pelo seu rendimento, por desenvolverem e venderem os seus produtos, executarem os serviços, e por resolverem eventuais problemas diariamente. Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, às pessoas os recursos humanos são particularmente importantes. Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p.19). Segundo Lacombe e Heilborn (2003), realizar um bom processo de seleção, para fazer o posicionamento correto dos funcionários e desenvolver treinamentos constantes é fundamental para a sobrevivência e o progresso de uma organização, pois as pessoas são o seu grande diferencial competitivo. Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem numa empresa como verdadeira equipe, com objetivos definidos; cada membro conhecendo seu papel, cooperando com os demais e vestindo a camisa para produzir resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores. O trabalho de formar e integrar uma equipe pode levar vários anos e não há seguro contra a perda deste importante ativo (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 238-239). Há pouco tempo às organizações começaram a valorizar mais as pessoas, a tratá-las como pessoas e não apenas como meios de produção, como se fossem máquinas. Perceberam

25 que tratando as pessoas como simples equipamentos a quantidade de conflitos trabalhistas aumentava, e elas não desempenhavam com empenho suas funções, causando queda na qualidade e na produtividade (CHIAVENATO, 2004b). As pessoas devem ser valorizadas pelas organizações, para que possam se sentir motivadas e terem vontade de executar com qualidade suas atividades. Treinamentos constantes também são fundamentais para que aprendam corretamente suas funções, e possam alcançar os objetivos estipulados. 3.1.1 Evolução da área de Recursos Humanos A escola clássica ou movimento da administração científica enfatizou a divisão do trabalho, a especialização das pessoas para executarem suas tarefas, a produção em massa, a linha de montagem, entre outras teorias que visavam o aumento da produtividade das empresas (MARRAS, 2000). De maneira especial, os partidários da administração científica esboçada por Taylor, por volta de 1911, defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminantes de produtividade (BERGAMINI, 1997, p. 20). Neste período, sobre tal influencia, surge à necessidade de se contabilizar os registros dos trabalhadores, como as horas trabalhadas, as faltas e atrasos, para efeitos de pagamentos ou descontos (MARRAS, 2000). No século XIX o profissional que desempenhava esta função era chamado de chefe de pessoal, sendo uma pessoa fria e seguidora das leis do trabalho, que dava advertências, demissões. Era uma função de confiança do padrão da empresa (MARRAS, 2000). A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual as pessoas são motivadas pelo dinheiro, pelas recompensas salariais e materiais do trabalho (CHIAVENATO, 2004a). Com o surgimento da escola de relações humanas no século XX, teve início às preocupações com os indivíduos, com suas necessidades, e as pessoas começaram a ser valorizadas (MARRAS, 2000). Segundo Chiavenato (2004a, p.84), a Teoria das Relações Humanas tem origem da necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos dos mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

26 Nasce o conceito de homem social, onde a felicidade humana é enfatizada. Agora o salário não é mais o único fator motivacional (CHIAVENATO, 2004a). Foi no início do século XX que o Órgão de Recursos Humanos, como setor definido da administração das empresas, teve seu aparecimento, com evolução acelerada na década de 20. Houve o fortalecimento do movimento sindical, surgindo como uma defesa às situações negativas de ordem econômicas e social, causadas pela Revolução Industrial, auxiliando grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações, gerando uma atenção específica no tratamento do fator humano no trabalho, onde constatava a carência de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial, fator este que contribuiu para o reforço da necessidade dos órgãos de Recursos Humanos (MORALES, 2002, p. 17). O então chefe de pessoal ganha status de gerencia, e além das suas funções anteriores, passa a se preocupar também com treinamentos, com a segurança do trabalhador, com a higiene do ambiente, com cargos, salários e benefícios para os funcionários (MARRAS, 2000). Segundo Morales (2002, p. 17) é fácil deduzir que, as atividades iniciais neste novo órgão, eram voltadas para um regime paternalista de bem-estar social, numa tentativa de impedir a hostilidade sindical [...]. Ainda, de acordo com Morales (2002) nos anos de 30 ocorreram os experimentos de Hawthorne realizados por Elton Mayo, na fabrica Western Eletric, em Chicago, nos Estados Unidos. Foi possível observar nestas pesquisas que se as empresas melhoram as condições de trabalho dos funcionários eles consequentemente aumentam a produção. Percebeu-se a importância de considerar a pessoa na sua totalidade. Presumisse que a melhor maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte ênfase do comportamento social dos mesmos. Os administradores e supervisores passaram, então, a procurar fazer com que os empregados sentissem a sua utilidade e importância pessoal no trabalho (BERGAMINI, 1997, p. 1997). Somente na década de 50 que a então função passa a ser chamada de gerente de relações humanas, agregando mais atividades para serem desenvolvidas, como: avaliação de desempenho, qualidade de vida, relação com os sindicatos, entre outras (MARRAS, 2000). Para Albuquerque (1988 apud Marras, 2000), de 1985 à atualidade tem-se a introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico, surge à preocupação em longo prazo. O gerente de RH passa a ocupar cargo de diretoria, em nível estratégico nas organizações. Segundo Marras (2000, p. 254):

27 [...] a AERH (Área Estratégica de Recursos Humanos) tem como objetivo participar e assessorar na formação das macros diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do capital humano existente na organização. A área de RH deixa de ser apenas uma gerenciadora dos funcionários, ela passa a projetar as formas de utilizar os seus recursos humanos, para atingirem os objetivos e metas estipulados no planejamento estratégico da organização. Atualmente as empresas necessitam das pessoas como parceiras, contribuindo com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, sendo capazes de solucionarem problemas e tomarem decisões e ações que contribuam com a organização. 3.1.2 Processos de Recursos Humanos A área de Recursos Humanos é a responsável por selecionar, treinar e manter as pessoas motivadas, sendo capazes de desenvolverem o trabalho estipulado pela empresa da melhor forma possível, buscando atingir os resultados. De acordo com Goleman (2008), um erro na admissão de hoje será um problema de amanhã. Por isso é preciso admitir as pessoas certas, e não fazer admissões no desespero. Hoje em dia as organizações sabem da importância das pessoas, sabem que devem ser bem administradas, para que alcancem os objetivos desejados. Sem as pessoas a organização não tem vida, por isso, é necessário que as empresas utilizem políticas para manter seus funcionários satisfeitos, fazendo com que desempenhem bem suas funções, prestando serviços de qualidade, levando a organização a ser respeitada e reconhecida por seus clientes, contudo, trazendo-lhe rentabilidade. De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.241): O órgão de recursos humanos deve orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes serviços, mas a cada gerente cabe a administração dos recursos humanos da empresa. Não se deve, porém, menosprezar a importância do RH. A ele cabe não só o apoio, a orientação e a prestação de serviços centralizados, como também sensibilizar os gerentes para a importância da equipe nos resultados. O órgão de recursos humanos vai treinar e preparar os funcionários para ocuparem suas funções, e estará sempre atuando para que o trabalho seja realizado da melhor forma possível, em qualquer setor da empresa. Segundo Chiavenato (2002, p.155), os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas.

28 O quadro 1 mostra os objetivos e atividades envolvidas de cada processo da gestão de pessoas de acordo com o autor. Processo Objetivo Atividades envolvidas Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração Quem irá trabalhar na organização O que as pessoas farão na organização Como manter as pessoas trabalhando na organização Como preparar e desenvolver as pessoas Como saber o que são e o que fazem as pessoas Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de pessoas Seleção de pessoas Integração de pessoas Desenho de cargos Descrição e análise de cargos Avaliação de desempenho Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais Treinamento Desenvolvimento organizacional Banco de dados / Sistema de informação Controles Frequência Produtividade Balanço Social Quadro 1: Os cinco processos básicos na gestão de pessoas Fonte: CHIAVENATO, 2002, p. 155. Para os autores Lacombe e Heilborn, os processos de RH podem ser divididos em cinco grandes atividades: seleção e admissão, administração de cargos e salários, planejamento de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento e registros e pagamentos, como é possível observar no quadro 2.

29 ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS Seleção e Admissão: Recrutamento Seleção Admissão Integração Avaliação do período de experiência Administração de cargos e Salários: Administração do plano de cargos pesquisas do mercado de trabalho administração salarial administração dos planos de benefícios Planejamento de Recursos Humanos: Avaliação do desempenho e das qualificações do pessoal planejamento de carreira planejamento do pessoal na estrutura Treinamento e Desenvolvimento: Técnico-profissional Executivos Registros e pagamentos: Cadastros e registros Estatística de pessoal Folha de Pagamento Controle e pagamento de férias Controle de rescisões Pagamento de serviços prestados Quadro 2: Atividades de recursos humanos Fonte: LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 242. Comparando o quadro do autor Chiavenato com o quadro dos autores Lacombe e Heilborn é fácil notar muitas semelhanças entre eles, sendo possível afirmar que as atividades desenvolvidas em cada processo de RH, de ambos os quadros, possuem os mesmos objetivos. Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades (CHIAVENATO, 2002, p.159). A busca pela qualidade dos seus produtos e serviços faz com que as empresas adotem políticas e práticas de RH mais voltadas ao trabalhador, pois são eles que fazem a sua imagem.

30 3.1.3 Recrutamento e Seleção Quando uma empresa está em busca de novos funcionários ela primeiro foca no recrutamento, em chamar a atenção das pessoas para as vagas existentes. O segundo passo é a seleção, onde são utilizadas algumas práticas para escolher os que mais se enquadram as vagas e também a cultura da organização. Após a seleção, os aprovados passam por exames admissionais e por um processo de integração, onde conhecem melhor a empresa e suas normas internas. O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência (LACOMBE, 2005, p.65). Para escolher o candidato certo é preciso saber quais as atribuições do cargo, e quais as características pessoais e profissionais se espera do profissional. As empresas iniciam um processo de recrutamento e seleção por alguns motivos como: rotatividade (turnover), aumento da necessidade de funcionários, devido ao crescimento da produção ou da prestação de serviços, e pela substituição de pessoas. Segundo Marras (2000), o processo de recrutamento inicia através de uma necessidade interna da organização de contratar novos funcionários, seja pelo aumento do quadro de funcionários, rotatividade ou por motivos não planejados. Esta necessidade deve ser emitida formalmente pelo requisitante do setor que está precisando contratar mais pessoas, pelo documento denominado requisição de pessoal, que deve ser aprovado pelo chefe imediato e analisado pelo RH para então dar início ao processo de recrutamento e seleção. De acordo com Chiavenato (2008b), as organizações precisam verificar quais são as suas necessidades de mão-de-obra para curto, médio e longo prazo a partir de uma pesquisa interna, que deve ser realizada constantemente envolvendo todas as áreas e níveis das empresas. Ainda segundo o autor (2008b, p.166), a pesquisa interna pode ser substituída por um trabalho mais amplo chamado de planejamento de pessoal, que é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. De acordo com Marras (2000), o recrutamento pode ser externo e interno. O recrutamento interno visa privilegiar os funcionários da organização. Assim que surge uma vaga a empresa oferece primeiramente a seus funcionários, não sendo possível encontrar esse

31 profissional internamente, a organização faz o recrutamento externo, divulga esta vaga externamente, através das fontes de recrutamento. Fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa (MARRAS, 2000, p. 71). As fontes de recrutamento mais utilizadas são: cartazes (internos e externos), agência de empregos, mídias (televisão, rádios, anúncios em jornais), indicações, entre outras. O recrutamento interno possibilita algumas vantagens para as empresas, como motivar os seus funcionários, eles criam uma perspectiva de carreira, é um processo mais rápido e barato, pois o funcionário já conhece a cultura da organização, não é preciso submetê-lo a testes, exame médico, basta apenas mudá-lo de setor. Segundo Chiavenato (2008b), existe também o recrutamento misto, pois na prática as organizações nunca fazem somente o recrutamento externo ou interno. Ainda de acordo com o autor (2008b, p. 180): Devido às vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Após o recrutamento é preciso selecionar o candidato mais adequado à vaga. De acordo com Lacombe (2005) existem alguns métodos utilizados na seleção, como: triagem preliminar de currículos, entrevista, informações de pessoas confiáveis a respeito do candidato, testes técnicos e psicológicos, dinâmica de grupo, exame médico. Uma boa seleção deve considerar que se deve dar preferência aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e que são difíceis de serem adquiridas por meio de treinamento, como habilidade de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de não perder o controle de si, o conhecimento de si próprio, das suas limitações e dos seus pontos fortes. (LACOMBE, 2005, p. 79). É fundamental utilizar as ferramentas adequadas de recrutamento e seleção para que se possa escolher à pessoa que possui as melhores características para a vaga, pois uma empresa precisa de funcionários que se enquadrem com a sua cultura e que possam contribuir para o seu crescimento.

32 3.1.4 Pesquisa de mercado Para que uma empresa possa pagar um salário compatível com o mercado de trabalho é necessário realizar uma pesquisa de mercado, analisar quais as faixas salariais que são praticadas pela concorrência em comparação com a que vêm oferecendo. Esta prática visa identificar se a empresa está oferecendo salários abaixo ou acima da média do mercado. De acordo com Pontes (2008, p. 247): Pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em um certo setor empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatístico e análise dos dados, para propiciar tomadas de decisão. Dessa forma, pela pesquisa salarial, podemos conhecer os salários praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial imposta pelo Governo. O salário, segundo Lacombe e Heilborn (2003), deve ser definido em coerência com o ambiente interno e externo. O administrador quem decide o valor dos salários dos seus funcionários. O salário, segundo os autores, é altamente motivador e sensível. Uma pessoa pode ficar desmotivada se souber que recebe menos do que outra que julga ser profissionalmente inferior. Para ela isto é pior do que receber menos do que deveria em relação ao mercado. Portanto, a boa administração salarial deve ter como um dos objetivos a coerência interna entre os salários dos empregados da empresa; só assim será possível manter uma equipe competente e motivada, com custos adequados (LCOMBE; HEILBORN, 2003, p.275). Já com relação à coerência externa, ainda de acordo com o mesmo autor, o objetivo é a igualdade com o mercado, isto é, buscar a coerência externa pelos salários pagos pela organização em relação aos que são oferecidos no mercado de trabalho. Segundo Paschoal (2007), é possível definir os níveis salariais a partir de parâmetros internos das empresas, porém, para a definição do Sistema de Remuneração é muito importante conhecer o mercado. De acordo com Lacombe e Heinborn (2003), para alcançar as coerências internas e externas de uma organização é preciso montar e manter atualizado um plano de cargos e salários, que esteja sempre de acordo com o mercado. Para Marras (2000, p.111), a pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados no mercado.

33 Quando um profissional específico está sendo muito procurado no mercado de trabalho o valor do seu salário e os benefícios oferecidos podem aumentar, sendo uma estratégia utilizada por algumas empresas para atrair este tipo de profissional. Além da preocupação com a posição geral da organização em face do mercado, isto é, da sua estrutura salarial em face do mercado, frequentemente há a necessidade de se levantar informações especificamente sobre determinado cargo ou grupo de cargos, tendo em vista dificuldades de contratação ou de retenção de mão-de-obra. (PASCHOAL, 2007, p. 67). A pesquisa de mercado é uma ferramenta importante, através dela é possível analisar e identificar os salários a serem pagos pela organização, para que ela possa ter competitividade no mercado. Se a organização estiver pagando salários abaixo do mercado poderá perder bons funcionários, prejudicando sua produtividade. Em contra partida, se pagar acima do mercado o valor dos seus produtos e/ou serviços podem aumentar, podendo ocasionar perda de clientes. 3.1.5 Integração Assim que um novo funcionário é contratado a empresa deve integrá-lo ao seu ambiente interno, mostrar a ele sua estrutura funcional, quais são suas metas e objetivos, sua cultura, suas normas e políticas. É importante apresentá-lo aos demais funcionários, para que se sinta bem no ambiente de trabalho, e possa trabalhar em equipe, visando sempre atingir os objetivos estipulados. Segundo Lacombe (2005, p. 94): A integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem como explicar quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações. Ainda, de acordo com Lacombe (2005), a integração é importante para a socialização do novo funcionário com os seus colegas de trabalho, com seus superiores, com as práticas e com a cultura da organização. As políticas básicas da empresa devem ser passadas ao novo funcionário para que ele se adapte ao ambiente de trabalho mais rápido. É importante explicá-lo como usufruir os benefícios da empresa, sobre as normas de segurança no trabalho. É interessante mostrar toda