Um ponto básico que precisamos refletir para qualquer treinamento FOCO

Um ponto básico que precisamos refletir para qualquer treinamento FOCO

PIPELINE DE LIDERANÇA CONCEITOS E PRÁTICAS QUE SUSTENTAM EMPRESAS VENCEDORAS

Quem inventou o termo?

ORGANOGRAMA Reflexão antes de tudo TEMPO GASTO EM ESTRATÉGIA

Passagens do Pipeline Em qual destas passagens você acha que se encontra?

Avaliando nossa distribuição de tempo Atribua uma nota de 1 a 5 para cada um destes itens, sendo: 5(você dedica uma parte significativa do seu tempo para isto) 4(você dedica uma parte razoável do seu tempo para isto) 3(você dedica pouco tempo para isto) 2(você quase não dedica tempo para isto) 1(você não faz isto) Planejamento do trabalho da equipe Definição de tarefas da equipe Atribuições de tarefas para a equipe Disponibilizar tempo para os subordinados - orientação Cuidar da Motivação e clima da equipe Orientação da equipe Mensuração do trabalho da equipe

Habilidades necessárias para cada passagem De gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros. Planejamento do trabalho Definição de tarefas Atribuições de tarefas Disponibilizar tempo para os subordinados Motivação e clima Orientação Mensuração do trabalho

Sinais de problemas para um Gestor dos outros Não consegue lidar de forma adequada com subordinados: não marca ou conduz reuniões, não se mostra disponível e não se comunica. Trabalha isolado da administração.

Habilidades necessárias para cada passagem De gerenciar os outros a gerenciar gestores Saber selecionar bem as pessoas que irão percorrer a Passagem 1 Atribuir tarefas gerenciais e de liderança Mensurar o progresso de gestão dos líderes Ampliar o tempo gasto em questões estratégicas e do negócio

Sinais de problemas para um Gestor de gestores Está com dificuldades para delegar Oferece feedback inadequado ou deficiente à equipe Não desenvolve a equipe Não demonstra interesse em questões estratégicas e culturais Costumam escolher clones para trabalhar com eles

Habilidades necessárias para cada passagem De gerenciar gestores a gestor funcional Trabalho em equipe com outros gestores funcionais Visão ampla e de longo prazo Aprender e valorizar áreas as quais não teve experiência anterior

Sinais de problemas para um Gestor funcional Dificuldade em sair de orientações operacionais para estratégicas Não ter mentalidade de longo prazo Ignora as necessidades, políticas e padrões funcionais corporativos Dificuldade em valorizar trabalhos ou áreas que desconhece Passa pouco tempo em áreas pouco conhecidas para ele Tem necessidade de controlar tudo Habilidades de comunicação insuficientes Delega demais e sem controle ou o contrário.

Habilidades necessárias para cada passagem De gestor funcional a gestor de negócios Integrar funções Visão voltado para o lucro do negócio Olhar pela perspectiva de longo prazo Saber reservar tempo para reflexão e análise estratégica

Sinais de problemas para um Gestor de negócios Comunicação sem inspiração Incapacidade de reunir uma equipe forte Não entende como o negócio pode ganhar dinheiro Problemas com a administração do tempo Ignoram as questões culturais

Habilidades necessárias para cada passagem De gestor de negócios a gestor de grupo Saber valorizar o sucesso do negócio de outras pessoas, não mais o seu negócio. Dominar avaliação estratégica para fins de alocação de capital e pessoal Análise estratégica de portfólio Liderança holística Aprender a lidar com mais incertezas e correr riscos maiores

Sinais de problemas para um Gestor de grupo Percebe-se claramente que todas as camadas de liderança estão sendo empurradas um nível para baixo Apenas 5% a 10% do seu tempo dedicado as questões corporativas Se concentram exclusivamente nos negócios existentes Tratam os líderes de negócios dizendo exatamente o que querem que façam. Estilo paternalista.

Valorizando longo prazo

Habilidades necessárias para cada passagem De gestor de grupo a gestor corporativo Pensar de modo visionário e no longo prazo Saber inspirar todos os empregados por meio de diversas ferramentas de comunicação

Sinais de problemas para um Gestor corporativo Não saber como a empresa funciona de fato Passar a maior parte do tempo em relacionamentos externos Não dar a atenção devida aos aspectos culturais Membros do conselho fazem muitas vezes as mesmas perguntas ao CEO

Passagens do Pipeline Avalie. Em qual dessas passagens você realmente se encontra?

COFFEE BREAK

LIDERANÇA Aspectos gerais desta arte

Os líderes não acreditam no impossível Tudo é considerado impossível até acontecer. Nelson Mandela

Então não existe nada impossível Pelo menos até que alguém consiga realizar

Os líderes possuem Propósito, valores e identidade corporativa IDENTIDADE x IMAGEM VALORES NOBRES

Quoeficiente de Inteligência e Quoeficiente Emocional Influência sobre o estilo de liderar 20% 80% QE

QI e QE colocados em prática em nome do RESULTADO Resultados da mudança Melhorou o atendimento O tempo de permanência diminuiu O fluxo de pessoas aumentou O ticket médio aumentou O faturamento aumentou Os clientes saindo mais felizes

Reflexão: E você, já se perguntou o quanto seu QE pode fazer a diferença em sua profissão? Faça um teste e avalie como está seu QE: http://www.testeqi.com.br/teste-de-qe

Inteligência Emocional na definição de objetivos Agora me diz, que tipo de objetivo faz as pessoas realizarem coisas impossíveis? Na sua mente, transforme números em REALIZAÇÕES

Os testes de Stanley Milgram (anos 60) A obediência humana Equipes de alta performance não seguem ordens, seguem PROPÓSITO

Os líderes respeitam a diversidade mas entendem como chegar ao foco DESAFIO Mesmo sendo heterogêneas, encontram na informação a liga que constrói o FOCO e a RESILIÊNCIA Quantas caixas você vê

Os líderes são resilientes

Acreditam na Sorte, mas de forma diferente Eu acredito demais na sorte. E tenho constatado que, quanto mais duro eu trabalho, mais sorte eu tenho. Thomas Jefferson

Concordo ou Discordo? Questionário dos valores do líder

Como sou como líder?

A A.I A.II A.III A.IV B B.I Eu provavelmente devo impressionar os outros, como: Prático e decidido. Emotivo e um tanto estimulador. Astuto e lógico. Intelectualmente orientado e um tanto complexo. Quando realizo um trabalho, posso: Querer que ele seja estimulante e desencadeie intensa interação e cooperação de outros. B.II Concentrar-me para assegurar que o trabalho seja desenvolvido de forma sistemática e lógica. B.III B.IV Querer assegurar que o trabalho tenha um retorno que justifique o meu gasto de tempo e energia. Estar mais preocupado em identificar se o trabalho aumenta meu reconhecimento o impede. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

C C.I C.II C.III C.IV D D.I D.II D.III D.IV Ao me comunicar com outros, posso: Sem querer, expressar aborrecimento com conversa que seja detalhada demais. Mostrar impaciência com aqueles que expressem idéias que não são claramente bem pensadas. Mostrar pouco interesse em pensamentos e idéias que mostram pouca ou nenhuma originalidade. Tender a ignorar aqueles que falam sobre implicações a longo prazo e dirigir minha atenção ao que precisa ser feito imediatamente. Quando circunstancias me impedem de fazer o que quero, acho mais útil: Rever as deficiências ou pontos fracos de meus argumentos e, em conseqüência, modificá-los Repensar tudo o que aconteceu e desenvolver um modelo de ação. Ter em mente o essencial, identificar o obstáculo ou obstáculos-chave, e modificar meu planejamento, considerando tudo isso. Analisar as motivações dos outros e desenvolver um novo sentimento em relação à situação. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

Qual seu estilo? Responda E E.I E.II E.III E.IV F F.I F.II F.III F.IV Às vezes, acho que posso parecer aos outros como sendo: Emotivo demais ou sentimental demais. Controlado quase demais ou talvez lógico demais. Preocupado demais com detalhes, especificidades e assuntos relacionados ao como fazer. Demasiadamente concentrado em idéias e uma pessoa um tanto difícil de entender. Quando escrevo correspondência comercial para uma pessoa que não conheço, normalmente eu tento: Esclarecer as razões fundamentais para o contato e relacionar isto com meu objetivo em escrever. Por em relevo, em linguagem clara, o que quero, preciso ou espero da outra pessoa. Mostrar como meus pensamentos principais se encaixam numa perspectiva mais ampla. Transmitir, pelo menos, alguma qualidade minha e meu estilo. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

Qual seu estilo? Responda G G.I G.II G.III G.IV H H.I H.II H.III H.IV Quando confrontado por outros pontos de vista diferentes, normalmente posso fazer avanços: Conseguindo, pelo menos, uma ou duas idéias sobre as quais possamos discutir mais tarde. Tentando-me colocar no lugar dos outros. Mantendo minha calma e ajudando a ver as coisas de modo simples e lógico. Confiando em minha capacidade de trabalhar com conceitos e de reunir idéias. Em termos de dimensão de tempo, provavelmente, concentro-me mais: Verificar se o que estou fazendo ou planejando fazer vai machucar ou perturbar os outros. Assegurar que qualquer coisa que eu faça seja congruente e me conduza ao objetivo que pretendo alcançar. Minhas ações e envolvimentos imediatos e se eles fazem sentido. Ações significativas a longo prazo que planejo executar e como elas se relacionam com o rumo da minha vida. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

I I.I I.II I.III I.IV Ao pensar em pessoas que conheci socialmente, provavelmente devo considerar se elas: Podem colaborar com idéias e desafios. Parecem ponderadas e reflexivas. São interessantes e divertidas. Sabem o que estão fazendo e podem conseguir que as coisas sejam feitas. J J.I J.II J.III J.IV Ao falar para grupos com os quais tenho pouco contato regular, gostaria de deixar a impressão de ser: Um pensador que pode analisar o tipo de problema com o qual o grupo está preocupado. Um pensador de amplas dimensões capaz de trazer alguma contribuição inovadora. Uma pessoa pragmática e engenhosa que poderia ajudar o grupo a solucionar os seus problemas. Uma pessoa ativa e realista que claramente está em contato com as necessidades e estado de espírito do grupo. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

L L.I L.II L.III L.IV M M.I M.II M.III M.IV Em encontros tensos com outros, ocasionalmente posso: Perder a calma gratuitamente, expressando sentimentos, quando melhor teria sido não expressálos. Ser demasiadamente cauteloso e evitar contatos que poderiam ter-se revelado compensadores. Ficar tão preocupado com uma dada característica de uma pessoa, que deixo de ver outras menos evidentes, porém importantes. Ser dominado por outros que são talentosos e perder minha direção. Se eu não for cuidadoso, os outros podem, às vezes, achar que sou: Altamente frio e inclinado a ser impessoal ou desinteressado. Perseverante, apressado ou egoísta. Um tanto esnobe, intelectualmente superior ou condescendente. Mal humorado, excitável ou imprevisível. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

N N.I N.II N.III N.IV O O.I O.II O.III O.IV Sinto-me satisfeito comigo mesmo quando eu: Consigo realizar mais coisas do que planejei. Compreendo os sentimentos ocultos dos outros e reajo de modo conveniente. Resolvo um problema, usando um método lógico ou sistemático. Desenvolvo novos pensamentos ou idéias que podem ser relacionadas. Acho fácil convincente quando: Estou em contato com os meus próprios sentimentos e os dos outros. Sou lógico, paciente e indulgente. Vou até o ponto da questão. Estou intelectualmente além das coisas e levo em conta todos os fatores relevantes. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

P P.I P.II P.III P.IV Gosto quando os outros me vêem como: Intelectualmente dotado e com visão. Uma pessoa que sabe aonde vai e tem competência para chegar lá. Criativo e estimulador. Uma pessoa que faz as coisas e é bem-sucedido. Q Q.I Q.II Q.III Q.IV Quando um ponto importante é alcançado, sinto que é preferível: Fixar-me naquilo que foi considerado eficaz antes; embora correndo riscos, eu poderia conseguir mais algumas vitórias. Ser respeitado como original, mesmo se me custar algo a curto prazo. Concentrar-me em conseguir o que quero realizar imediatamente, mesmo que isso não seja de grande impacto. Ser espontâneo e dizer o que realmente penso. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

R R.I R.II R.III R.IV Quando os outros me pressionam, fico: Demasiado emotivo, impulsivo ou capaz de ser levado por meus sentimentos. Muito inclinado a ser analítico e crítico deles. Preocupado demais em demonstrar ação imediata. Inclinado a recuar para meu próprio mundo de pensamento. S S.I S.II S.III S.IV Em situações difíceis, é possível que eu fique demasiadamente envolvido: Em demonstrar inteligência na solução de problemas, ainda que os problemas sejam de outros. No imediato aqui e agora, conseguindo e fazendo o que eu desejo. No mundo dos conceitos, idéias e valores. Com os sentimentos dos outros. Fonte: Vergara, 2005.Teste Myers Briggs.

Aferição dos resultados INSTRUÇÕES Some (verticalmente) os pontos de cada coluna, na parte de cima. Depois some (horizontalmente) os totais das quatro colunas. A soma desses totais tem de ser 90. Se não der 90, é porque você errou nas contas (uma calculadora ajuda) ou porque repetiu pontos nas alternativas do teste. Lembre-se que a cada alternativa você tem que atribuir 4, 3, 2 ou 1 não podendo repetir pontos. Faça o mesmo com as colunas da parte de baixo.

TABELA I Condição normal A.I A.II A.III A.IV B.III B.I B.II B.IV C.IV C.III C.II C.I G.I G.II G.III G.IV H.III H.I H.II H.IV I.IV I.III I.II I.I N.I N.II N.III N.IV LEGENDA: S = Sensação F = Sentimento T = Pensamento N = Intuição O.III O.I O.II O.IV P.IV P.III P.II P.I S = F= T= N=

TABELA II Sob Stress D.IIII D.IV D.I D.II E.III E.II E.I E.IV F.II F.IV F.I F.III J.III J.IV J.I J.II L.III L.I L.II L.IV M.II M.IV M.I M.III Q.III Q.IV Q.I Q.II LEGENDA: S = Sensação F = Sentimento T = Pensamento N = Intuição R.III R.I R.II R.IV S.II S.IV S.I S.III S= F= T= N=

E Qual é o seu Tipo? O MBTI indica as preferências entre as pessoas e estas diferenças resultam de: Extroversão: Encontra energia no mundo exterior, das pessoas e dos acontecimentos. S E Sensação: Gosta de obter informações através dos sentidos. T E Pensamento: Prefere usar o Pensamento para tomar decisões E J Julgamento: Preferência por ter uma vida planejada e organizada ONDE ELAS PREFEREM FOCALIZAR SUA ATENÇÃO A MANEIRA PELA QUAL PREFEREM COLETAR SUAS INFORMAÇÕES A MANEIRA PELA QUAL PREFEREM TOMAR DECISÕES COMO SE ORIENTAM NO MUNDO EXTERIOR I E Introversão: Encontra energia no seu mundo interior e é bastante ligado a ele. N E Intuição: Preferência por captar informações através do sexto sentido e observar o que poderia ser F E Sentimento: Prefere usar o Sentimento para tomar decisões P E Percepção: Preferência por ter uma vida espontânea e flexível

Tabela dos Tipos Como se comporta cada um destes tipos em cargos de liderança? ISTJ Sistemático Realista Organizado ISTP Analítico Adaptável Prático ISFJ Detalhista Tradicional Paciente ISFP Modesto Sensível Espontâneo INFJ Idealista Determinado Profundo INFP Adaptável Discreto Criativo INTJ Lógico Firme Independente INTP Teórico Reservado Independente As suas equipes irão possuir características diferentes? ESTP Pragmático Rápido Persuasivo ESFP Sociável Cooperativo Tolerante ENFP Curioso Incansável Independente ENTP Adaptável Analítico Estratégico ESTJ Decidido Objetivo Eficiente ESFJ Cooperativo Sociável Tradicionais ENFJ Idealista Entusiasmado Prestativo ENTJ Lógico Crítico Estratégico

Liderança Gestão as mudanças Gestão do processo de comunicação LIDERANÇA Gestão do planejamento Para cada um dos níveis de Pipeline, o segredo está em como você distribui o tempo por estas funções Gestão do relacionamento com as pessoas Avalie. A medida que subimos no Pipeline, onde gastamos mais tempo?

Atitudes de Dê exemplo um líder Dê méritos a quem merece Inspire as pessoas Cobre resultados Dê autonomia Acompanhe

É NA CRISE QUE O VERDADEIRO LÍDER APARECE. Independente da passagem do Pipeline em que estiver Encare as crises e mudanças como oportunidades Quando estiver tudo errado pergunte-se: o que fazer para melhorar? Quando estiver tudo bem pergunte-se: porque está tudo bem? Como fazer para melhorar?

DESAFIO

DESAFIO COMO PONTE PARA O APRENDIZADO

9 8 1 0 7 5 6 4 3 2 1 2 7 1 2 1 1 2 6 1 3 2 5 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 2 8 3 0 2 9 3 3 3 4 3 2 3 1 3 6 3 5 2 2 2 0 2 1 3 9 1 9 4 6 3 7 5 5 6 4 3 8 7 3 5 6 4 7 2 3 6 5 7 4 6 6 5 7 4 8 5 8 4 9 5 0 4 5 4 4 4 3 4 1 4 2 4 0 6 8 6 9 7 2 5 9 7 1 7 0 8 1 8 0 7 9 7 8 7 7 6 7 7 6 7 5 6 0 5 1 5 2 6 1 5 3 6 2 5 4 6 3 2 4

Paulo Emílio pauloemilio@prospectabr.com.br Face: pauloemiliocruz www.prospectabr.com.br (71) 3369-5050 (71) 8129-9772