UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO INOVAÇÃO ATRAVÉS DA CRIAÇÃO DE UMA NOVA CATEGORIA UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE BENS DE LARGO CONSUMO ADRIANA FLORENTINO NOGUEIRA 1 Orientador: Prof. Nelson Barrizzelli 2 São Paulo, 2007 1 Estudante de Administração de Empresas da FEA-USP. adrianafnogueira@yahoo.com.br. 2 Professor Doutor do Departamento de Marketing da FEA-USP.
2 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO INOVAÇÃO ATRAVÉS DA CRIAÇÃO DE UMA NOVA CATEGORIA UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE BENS DE LARGO CONSUMO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. ADRIANA FLORENTINO NOGUEIRA Orientador: Nelson Barrizzelli São Paulo 2007
3 À minha família e a todos que me apoiaram durante a realização deste estudo.
4 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a todos que contribuíram para a minha formação acadêmica e a todos que me apoiaram ao longo desses anos de estudo; Ao Professor Nelson Barrizzelli pela orientação para a realização deste trabalho; À minha família, por seu carinho e suporte em todos os momentos; Ao meu querido pai, João Luiz, pela inspiração e pelo apoio incondicional para que eu lutasse pelos meus objetivos; À minha querida mãe, Cândida, pelo exemplo, amor e dedicação; À minha querida irmã, Marina, por sua eterna amizade, companheirismo e proteção; A todos os professores e funcionários que contribuíram para minha formação acadêmica; Aos meus grandes amigos feanos, pelas risadas e companhia ao longo de todo esse tempo. Adm1deuses ficará guardada para sempre no meu coração. Ao João, por seu amor, compreensão e torcida. Muito obrigada.
5 Desconfie do destino e acredite em você. Gaste mais horas realizando que sonhando, fazendo que planejando, vivendo que esperando; porque, embora quem quase morre esteja vivo, quem quase vive já morreu. Luiz Fernando Veríssimo
6 RESUMO Nas últimas décadas, o mundo dos negócios foi percebendo que inovação poderia ser a chave para o crescimento contínuo e conseqüente sobrevivência das empresas no mercado. Muitas pressões externas e internas às empresas motivaram o aumento da atenção em relação ao desenvolvimento de novos produtos. Inovar seja talvez uma das tarefas mais difíceis de realizar nas empresas. Isto se deve parcialmente ao fato de que alcançar inovação esteja ligado à capacidade dos gestores em estabelecer um pensamento estratégico criativo. Além disso, diversos riscos são inerentes à inovação o que resulta em relutância por parte dos gestores. Ao mesmo tempo em que é sabida a complexidade de se inovar, cada vez mais a inovação torna-se fator crucial para as empresas se estabelecerem competitivas no longo prazo. Logo, torna-se fundamental não só aliar o processo de inovação ao planejamento estratégico organizacional, mas usar o raciocínio estratégico criativo para pensar através das fronteiras setoriais na tentativa de descobrir oportunidades de demandas inexploradas. A teoria e o estudo de caso analisados mostraram que produtos que criam novas categorias são mais susceptíveis ao sucesso já que aproveitam demandas nunca antes exploradas e demonstram fortes vantagens relacionadas ao pioneirismo. Desta forma, o objetivo desta pesquisa é estudar inovação através da criação de uma nova categoria, entender como este processo se dá e como pode resultar em uma inovação de valor para a empresa. Para isso, inicia-se com uma revisão de conceitos teóricos sobre gestão estratégica de marketing e análise de portfólio. Depois, serão apresentados conceitos sobre o processo de desenvolvimento de novos produtos e de criação de novas categorias. Por fim, será analisado um estudo de caso da indústria de bens de largo consumo à luz dos conceitos apresentados e conseqüentes conclusões.
7 ABSTRACT Over the past several decades business has come increasingly to the realization that innovation may hold the key to their future survival and growth. A lot of internal and external pressures motivated higher attention to the development of new products. Innovating may be one of the most difficult tasks in an organization routine. It has partially to do with the fact that innovation can be related to the capacity of managers to establish a creative strategic thinking. Besides, several risks are inherent in innovation which makes managers reluctant. At the same time it is known the complexity to innovate, each time innovation becomes more crucial for companies to remain competitive in the long term. Thus, it is imperative not only to ally the innovation process with the companies strategic planning but also to use the creative strategic thinking in order to look across established markets to identify untapped demand. The theory and the case study analyzed show that products that create new markets are more susceptible to success since they take advantaged of a large untapped demand and also demonstrate strong advantages of being a pioneer. Regarding all this, the main objective of this research is to study innovation through new category creation by understanding how this process happens and in which way the latter can result in a value innovation to the company. To do so, fist the main concepts about strategic marketing management and portfolio analysis are revised. Then, it will be introduced concepts about new product development process and category creation. Finally, a case study from the mass good industry will be analyzed regarding the concepts previously introduced followed by the main conclusions.
8 SUMÁRIO 1. ESCOPO DO ESTUDO...13 1.1 Introdução...13 1.2 Objetivos do estudo...15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...16 2.1 O Conceito de Marketing...16 2.2 Orientação para o Mercado...17 2.3 Marketing Estratégico...19 2.3.1 O processo de desenvolvimento da estratégia de Marketing...20 2.3.2 Estabelecimento da estratégia...21 2.3.2.1 Análise Interna...21 2.3.2.2 Análise Externa...22 2.3.2.3 Análise SWOT...23 2.3.3 Escolha do Caminho Estratégico...25 2.3.4 Posicionamento Competitivo e Segmentação de Mercado...28 2.3.4.1 Segmentação de Mercado...29 2.3.4.2 Posicionamento Competitivo...30 2.3.5 Implementação e Controle...32 2.4 Estratégias de Portfólio...34 2.4.1 Ciclo de vida de Produto...34 2.4.2 Análise de Portfólio...36 2.4.2.1 A Matriz do Boston Consult Group...37 2.4.2.1.1 As Unidades Estratégicas de Negócio (UEN s)...38 2.4.2.1.2 A Matriz de Crescimento/ Participação...39 2.4.2.1.3 Implicações estratégicas...41 2.4.2.1.4 Prós e Contras da Matriz BCG...42 2.4.2.2 Abordagem Multi-Fator A Matriz da General Electric...43 2.4.2.2.1 Identificando os fatores...44
9 2.4.2.2.2 Avaliando os fatores...45 2.4.2.2.3 Implicações estratégicas...45 2.4.2.2.4 Limitações da Matriz GE...46 2.5 Estratégia e Inovação...47 2.5.1 Motivos para Inovar...47 2.5.2 Adequações dos objetivos estratégicos ao processo de inovação...49 2.5.3 O Processo de Inovação Planejada...51 2.5.3.1 O processo de geração de idéias...53 2.5.3.2 O processo de seleção de idéias e busca por oportunidades...54 2.5.3.3 O processo de desenvolvimento do produto...57 2.5.3.4 A fase de testes...57 2.5.3.5 Lançamento...58 2.5.4 Inovação através da criação de uma nova categoria...59 3. PROBLEMA E OBJETIVOS DE PESQUISA...61 4. PLANEJAMENTO DA PESQUISA...62 4.1 Seleção do tipo de pesquisa...62 4.2 Técnica de Coleta de dados...63 4.3 Escolha do caso a ser estudado...64 4.4 Determinação da forma de coleta de dados...65 4.5 Processo de coleta de dados...66 5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE CASO...67 5.1 A PepsiCo...67 5.1.1 Competitividade Sustentável...68 5.1.2 A PepsiCo no Brasil...70 5.1.3 O processo de inovação na PepsiCo...71 5.2 A indústria de refrigerantes no Brasil...73 5.3 A estagnação do mercado de bebidas carbonatadas...75 5.4 Estudo de Caso: H2OH!...77 5.4.1 Usando pensamento estratégico inovador como a melhor arma competitiva...78
10 5.4.2 Estratégia de lançamento no Brasil...83 5.4.3 Conseqüências do lançamento...87 6. CONCLUSÕES, IMPLICAÇÕES, LIMITAÇÕES E DIRECIONAMENTOS FUTUROS 90 6.1 Conclusões...90 6.1.1 A existência de um ambiente favorável à inovação é crucial para o desenvolvimento de idéias criativas...90 6.1.2 As inovações de sucesso dependem de um pensamento estratégico criativo...91 6.1.3 A inovação através da criação de uma nova categoria só acontece se os consumidores enxergarem uma nova categoria...93 6.1.4 As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso?...93 6.2 Recomendações...95 6.3 Limitações...95 6.4 Direcionamentos Futuros...96 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...97
11 ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 Fontes e Necessidades de Recursos....40 Tabela 2 Fatores que contribuem para a atratividade e posição do negócio...44 Tabela 3 Seleção inicial de idéias para novos produtos...54
12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 O papel do Marketing na implementação das estratégias empresariais....20 Figura 2 Análise SWOT...24 Figura 3- Opções estratégicas alternativas, sumário...26 Figura 4 Estágios da segmentação e do posicionamento competitivo....29 Figura 5 - Ciclos de vida de vendas....35 Figura 6 Equilíbrio do portfólio de negócios....37 Figura 7 Matriz BCG....38 Figura 8 Análise SWOT...41 Figura 9 - Classificação de carteira de negócios (portfólio) de acordo com a atratividade do mercado e as posições competitivas...43 Figura 10 - Estratégias de carteira de negócios (portfólio) de acordo com a atratividade do mercado e as posições competitivas...46 Figura 11 Matriz de estratégias de mercado....49 Figura 12 Processo de Desenvolvimento de um novo produto...52 Figura 13 A PepsiCo é a segunda maior empresa de alimentos e bebidas do mundo....68 Figura 14 - Competitividade Sustentável da PepsiCo...69 Figura 15 - Participação das empresas no mercado de refrigerantes....74 Figura 16 - Manchetes das aquisições feitas pela Coca Cola...77 Figura 17 Fontes de Crescimento de bebidas não-alcoólicas para os próximos 10 anos...80 Figura 18 Evolução da Categoria de Bebidas Saudáveis...80 Figura 19 Crescimento da Categoria de Bebidas Saudáveis em relação à Categoria Bebidas...81 Figura 20 Posicionamento da H2OH!...82 Figura 21 - Peça de mídia impressa da H2OH! 1...84 Figura 22 - Peça de mídia impressa da H2OH! 2...84 Figura 23 - Peça de mídia impressa da H2OH! 3...85 Figura 24 Ponto Extra em Loja de Supermercado...86 Figura 25 Exemplos de Materiais de Ponto de Venda...86 Figura 26 Aprendizado de posicionamento em gôndola: um novo espaço para uma nova categoria....87 Figura 27 H2X e Cachoeira, lançados após H2OH!...88 Figura 28 Aquarius Fresh...89
13 1. ESCOPO DO ESTUDO 1.1 Introdução Nas últimas décadas, o mundo dos negócios foi percebendo que inovação poderia ser a chave para o crescimento contínuo e conseqüente sobrevivência das empresas no mercado. Um conjunto de forças ambientais, como, por exemplo, mudanças no comportamento dos consumidores, acirramento da competição e encolhimento do ciclo de vida dos produtos fizeram com que a inovação em marketing fosse um elemento vital na formulação da estratégia e no planejamento corporativos. (ROTHBERG, 1981, p. 1). Ao mesmo tempo, diversas preocupações internas às empresas motivam o processo de inovação. Ainda que variem de organização para organização, podemos destacar diluição do risco de mercado, manutenção da competitividade, capitalização de diferenças entre consumidores e das mudanças tecnológicas e garantia da projeção de vendas como exemplos desses motivos. (PATRICK, 1997, p. 11). Inovar, no entanto, continua sendo uma atividade difícil e desafiante. É difícil porque o processo de inovação é extremamente complexo, pois requer coordenação e controle de uma variedade multifacetada de tarefas. É desafiante, porque decisões estratégicas são tomadas em cima de informações muitas vezes incompletas e limitadas. Apesar de a inovação ser importante, ela produz riscos: o que se observa é que muitas empresas, pelo fato de não pretenderem correr riscos, não inovam. Muitas apenas adaptam e outras apenas reagem quando pressionadas à ação do meio ambiente [...] Investir em desenvolvimento de novos produtos significa investir largamente em incertezas. (COBRA, 1997, p.185) Segundo Luecke e Katz (2003, p. 2): Inovação [...] é geralmente entendida como a introdução de algo novo ou método [...]. Inovação é a materialização, combinação, ou síntese do conhecimento de forma original, relevante, e que valorize produtos, processos, ou serviços.
14 A inovação pode ser entendida, logo, como um procedimento que pode ajudar a empresa a entregar valor aos seus clientes. Ora, se marketing é, segundo a American Marketing Association 3, uma função organizacional e um conjunto de processos que criam, comunicam e entregam valor ao cliente e que gerem/ administram as relações com o cliente de maneira a beneficiar a organização e seus stakeholders 4, pode-se concluir que ambos os conceitos estão intrinsecamente relacionados. No entanto, a natureza da inovação dentro da estratégia de marketing pode ser melhor entendida através do estudo do desenvolvimento de novos produtos. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 268). De acordo com Patrick (1997, p. 23), 90% de todos os produtos lançados a cada ano fracassam antes mesmo de atingirem um nível de vendas satisfatório. Isto quer dizer que embora as empresas já conheçam os processos planejados de desenvolvimento de novos produtos, a taxa de insucesso continua alta. Segundo o autor, a maior parte dos insucessos pode ser relacionada a gerências de marketing aceitando resultados de pesquisas de mercado que não identificaram reais necessidades e desejos dos consumidores O sucesso de uma empresa está associado à sua capacidade de entender como funcionam as forças do ambiente de negócios e de sua competência em converter de forma habilidosa esse conhecimento em produtos ofereçam valor superior aos consumidores. As empresas que excedem as expectativas dos clientes surpreendendo-os com produtos inovadores, além de assegurarem vantagens competitivas sustentáveis, podem ocupar posições de liderança em mercados altamente competitivos. O foco predominante das empresas se concentra nas fronteiras de mercados existentes, onde existe a competição acirrada. As empresas que viciaram neste tipo de raciocínio ficaram à margem das descobertas de novas oportunidades. Ao mesmo tempo, grande parte das grandes oportunidades ainda não foi mapeada. As empresas que souberem identificar e responder às 3 Associação dos profissionais de marketing, com 40.000 membros ao redor do mundo. Há 6 décadas vem promovendo fontes de informações, compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento da atividade do Marketing. 4 Em Português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc.
15 reais necessidades dos consumidores até então inexploradas serão as que farão inovações de valor, expandindo os limites mercadológicos e colocando-se em um patamar onde não existe competição. Neste lugar, podem gozar de demandas crescentes e lucros maiores. (KIM; MAUBORGNE, 2005). 1.2 Objetivos do estudo Inovação há muito tempo vem sendo considerada um importante componente da estratégia das empresas para sua sobrevivência e crescimento. Hoje, é vital. Muitas atividades de marketing são direcionadas para o objetivo de desenvolver e comercializar produtos de sucesso. No entanto, o marketing tradicional se atém para identificar oportunidades dentro das fronteiras de mercado existentes. O objetivo deste trabalho é estudar inovação através da criação de uma nova categoria, entender como este processo se dá e como pode resultar em uma inovação de valor para a empresa. Apesar de muito se falar sobre inovação e processo de desenvolvimento de novos produtos, poucos estudos são encontrados abordando o tema específico da inovação através da criação de novas categorias. Como objetivos específicos, esta pesquisa procura: - Identificar as ações relacionadas às estratégias de marketing adotadas pelas empresas dentro do processo de inovação; - Identificar as ações relacionadas à inovação através da criação de novas categorias; - Avaliar a efetividade destas ações, relacionando ao sucesso dos produtos criados.
16 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão apresentados os principais conceitos para a fundamentação teórica. Como fonte de dados, foram utilizados principalmente livros e artigos. Os conceitos serão apresentados respeitando a seguinte ordem: 1) Apresentação do conceito de marketing e da orientação para o mercado; 2) Definição de marketing estratégico, seu papel e importância dentro do planejamento estratégico de uma organização; 3) Detalhamento do processo de formulação da estratégia de marketing e da escolha do caminho estratégico; 4) Detalhamento do processo de análise de portfólio e da escolha da estratégia de portfólio; 5) Apresentação da importância das inovações e detalhamento do processo de desenvolvimento de novos produtos; 6) Desenvolvimento do conceito de inovação através da criação de novas categorias. 2.1 O Conceito de Marketing Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história, o marketing é um campo de estudo relativamente novo quando comparado a outros campos de conhecimento. O estudo de mercado passou a existir quando, após a Revolução Industrial, a concorrência deixou de ser inexistente, e o mercado que era predominantemente vendedor, passou a ser comprador. Uma das primeiras tarefas de decodificação e definição dentro do desenvolvimento da disciplina de marketing estava relacionada com a própria definição do conceito de marketing. Isto aconteceu ainda na primeira metade do século XX e ao longo deste século, muitos conceitos foram criados e revisados na medida em que o comércio se desenvolvia, ampliavase e tomava proporções mais complexas.
17 Segundo Kotler e Armstrong (1995, p.7), Marketing pode ser entendido como o processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação e troca de produtos e valor. Simplificando ao máximo, é aceito que o conceito de marketing abrange a idéia de que em ambientes competitivos cada vez mais dinâmicos, as empresas mais propensas a terem sucesso são aquelas que levam em consideração às expectativas, desejos e necessidades de seus clientes e estruturam-se para satisfazê-los melhor do que seus competidores. Uma das definições mais aceitas é a da American Marketing Association (AMA), que esclarece que Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que criam, comunicam e entregam valor ao cliente e que gerem/ administram as relações com o cliente de maneira a beneficiar a organização e seus stakeholders. Tal definição coloca o Marketing como sendo um processo desempenhado dentro da organização e mais ainda, generaliza que todas as atividades que visam gerar valor para o cliente podem ser consideradas atividades de marketing. 2.2 Orientação para o Mercado Na perspectiva da organização da comunicação e da troca na economia, é evidente que apesar de existir como conceito recentemente, o marketing não é uma atividade nova dado que abrange funções que sempre existiram. (LAMBIN, 2000, p.15). É a complexidade do ambiente tecnológico, econômico e concorrencial que conduziu progressivamente as empresas a criarem a função do Marketing. Na história desta evolução, é possível distinguir três fases, caracterizadas cada uma delas por um objetivo de marketing prioritário: o marketing passivo, o marketing operacional e o marketing estratégico. (LAMBIN, p.15). Uma organização em marketing passivo prevalece em um ambiente econômico no qual as capacidades de produção disponíveis são insuficientes para atender às necessidades do mercado. Logo, trata-se de um ambiente onde a procura é maior que a oferta. A empresa, desta forma, é orientada sob uma ótica de produção, sendo a preocupação prioritária o
18 desenvolvimento da capacidade de produção e a obtenção de melhorias nas produtividades dos meios. A orientação de gestão para o marketing operacional surgiu ao longo dos anos 50, já que a procura por bens de consumo estava em plena expansão e a capacidade de produção disponível. Contudo, nesses mercados em pleno crescimento, a organização material da troca era por vezes deficiente e pouco produtiva. O objetivo prioritário do marketing, então, era procurar e organizar as saídas para os produtos fabricados. (LAMBIN, p.18). Surge então a orientação para vendas, que parte do princípio que os consumidores por vontade própria, não compram produtos da organização em quantidade suficiente. A organização deve, portanto, empreender esforços agressivos em vendas e promoção. (KOTLER, 2000, p.40). Com a desaceleração econômica e o aumento da concorrência, o mercado estagna-se em grupos de compradores com expectativas diferentes. Neste tipo de ambiente, os objetivos prioritários do marketing passam a ser encontrar segmentos ou nichos portadores de crescimento, desenvolver ofertas adaptadas às necessidades em mudança e diversificar a gama de produtos para obter vantagem concorrencial defensável. O marketing estratégico surge nesta fase. Encontrar segmentos portadores de crescimento não era tarefa fácil, exigindo uma compreensão profunda dos mercados, das necessidades, dos clientes e das formas de utilização dos produtos. Esse conhecimento só poderia ser obtido através da adoção de uma orientação para o cliente no conjunto da organização. Assim surge a orientação para o marketing, que sustenta que para atingir as metas organizacionais é preciso determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e proporcionar a satisfação desejada de forma mais eficiente que os concorrentes. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.10). O ambiente de Marketing das empresas alterou-se profundamente ao longo deste fim de século XX. Uma alteração importante, de acordo com Lambin (2000, p.67), é a aceleração e a generalização do progresso tecnológico que reduzem os ciclos de vida dos produtos e forçam as empresas a renovar a sua gama de atividades mais rapidamente que antes. Neste novo ambiente a orientação para o marketing teve que migrar para a orientação de mercado, que pressupõe que mais de uma área da empresa deve estar engajada em atividades que visam entender as necessidades e desejos atuais e futuros dos clientes, que esse conhecimento deve
19 ser espalhado pela organização e que mais áreas da empresa devem desempenhar atividades que vão de encontro às necessidades dos clientes. 2.3 Marketing Estratégico A essência em se desenvolver uma estratégia de marketing em uma empresa é assegurar que seus recursos, atividades e objetivos estejam alinhados com o atual ambiente competitivo no qual está inserida e, mais do que isso, é mantê-la preparada para enfrentar ambientes competitivos futuros. O marketing estratégico, portanto, se encarrega de identificar as mudanças do mercado e do ambiente competitivo para assegurar que a empresa esteja bem preparada para enfrentá-las. (BRENNAN, BAINES e GARNEAU, 2003, p.14). Ademais, a função do marketing estratégico é orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, isto é, bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIN, 2000, p.10). O planejamento estratégico, como plano amplo e coeso para definir e alcançar as metas de uma empresa em resposta ao ambiente engloba decisões de marketing, caracterizando o planejamento estratégico de marketing. Tais conceitos levam a crer que o planejamento estratégico e o planejamento estratégico de marketing dividem muitas atividades. O plano estratégico de marketing é apenas um dos planos funcionais que alimentam o planejamento estratégico de uma empresa. Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.35), a gestão de marketing, todavia, por ter a responsabilidade de gerenciar a interface entre organização e mundo exterior (tanto consumidores quanto competidores), mostra-se cada vez mais importante dentro do desenvolvimento estratégico das empresas. Para que o planejamento estratégico esteja alinhado com o ambiente de marketing que está em constante mudança, existe a necessidade de que este planejamento seja orientado para o mercado. Hooley, Saunders e Piercy (p.28) definem o papel do marketing na implementação das estratégias empresariais da maneira abaixo:
20 Figura 1 O papel do Marketing na implementação das estratégias empresariais. Identificar e comunicar os desejos e necessidades do consumidor por toda a organizacão Determinar o posicionamento competitivo que relaciona as necessidades dos consumidores com as capacidades da empresa Orientar os recursos organizacionais relevantes para entregar valor aos consumidores Fonte: HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2004, p.28 2.3.1 O processo de desenvolvimento da estratégia de Marketing Uma vez que a missão da empresa foi estabelecida, o planejamento estratégico de marketing pode ser arquitetado para atingi-la. O processo de desenvolvimento da estratégia de marketing consiste em uma série de etapas gerenciais pelas quais a organização pode identificar seus objetivos de marketing (o que pretende atingir) e suas estratégias de marketing (como esses objetivos serão atingidos). Durante o processo de estabelecimento dos objetivos, os membros da organização são envolvidos em um processo de identificação dos objetivos que serão perseguidos durante o período de planejamento. Isto pode ser resultante do estabelecimento da missão da empresa e seus macro objetivos, que são, usualmente, estabelecidos no planejamento estratégico da empresa. A revisão da situação atual consiste em uma análise completa de dados da empresa, dos concorrentes e do ambiente competitivo. A partir da revisão da situação atual, alguns pontos relevantes e chave são resumidos em uma análise SWOT.
21 Depois, a etapa de formulação da estratégia fica responsável por identificar e avaliar as melhores estratégias, levando à escolha dos objetivos de marketing e de que maneira a empresa poderia atingi-los. Em um próximo nível de planejamento, os mercados-alvo são selecionados ou identificados e em paralelo a empresa estabelece seus diferenciais competitivos. O resultado é a criação do posicionamento competitivo da empresa e sua oferta. Uma vez escolhidos os caminhos a seguir, a maneira como a qual serão implementadas as estratégias precisa ser especificada. Isto inclui o estabelecimento do portfólio 5 de produto e do marketing mix (decisões de produto, preço, promoção e distribuição). Finalmente, o plano de alocação de recursos e monitoramento detalha exatamente as responsabilidades de cada um e orçamento previsto para as ações. O monitoramento auditora se o plano está sendo cumprido de maneira eficiente e eficaz, ou seja, se está cumprindo com os objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratégico de marketing. 2.3.2 Estabelecimento da estratégia Os objetivos determinam o quê a empresa espera atingir como resultado da implementação da sua estratégia de marketing. Os objetivos estratégicos são relativamente de longo-prazo, decididos pela alta-gerência, e têm implicações consideráveis nos recursos da empresa. (BRENNAN; BAINES; GARNEAU, 2003, p.90). Para estabelecer os objetivos estratégicos, é necessário realizar uma análise detalhada tanto dos recursos da empresa, seus pontos fortes e fracos (análise interna), quanto do mercado em que ela atua ou quer atuar e seu posicionamento competitivo frente a ele (análise externa). Tudo isto focando nos objetivos estratégicos gerais da empresa e sua missão. 2.3.2.1 Análise Interna A análise interna tem como objetivo principal proporcionar uma compreensão detalhada dos aspectos estrategicamente importantes para a organização. Inclui a análise de desempenho e um exame dos determinantes-chaves da estratégia, tais como as forças, as fraquezas, e os problemas estratégicos. (AAKER, 2003, p.35). 5 Portfólio é o conjunto de marcas, produtos e serviços de uma empresa.
22 Por se comprometer a compreender o negócio em profundidade, a análise interna tem um foco mais aberto para a determinação do desempenho. É baseada em informações atualizadas e específicas sobre vendas, lucros, custos, distribuição, estrutura organizacional, estilo de gestão etc. (AAKER, p.119). A esses indicadores, podemos adicionar também satisfação de clientes/ fidelidade à marca, qualidade do produto, associações à marca/ empresa, entre outros. (AAKER, 2003). Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.40) afirmam, no entanto, que o que é importante sob a perspectiva do desenvolvimento de uma estratégia de marketing é a maneira como o resultado desta análise, ou seja, o estabelecimento das forças e fraquezas da empresa pode ser utilizado junto ao mercado na tentativa de gerar valor superior aos clientes. Em outras palavras, forças e fraquezas somente podem ser efetivamente determinadas através de uma comparação sistemática desses fatores à concorrência. As forças podem ser definidas como trunfos e qualidades distintivas consideradas importantes para o consumidor e que, desde logo, podem ser valorizados na estratégia de posicionamento e de comunicação. Já as fraquezas são vulnerabilidades da empresa, fatores que demandam correção. 2.3.2.2 Análise Externa A análise externa envolve um exame dos elementos relevantes exteriores a uma organização. Essa análise deveria ter um propósito fixo, concentrando-se na identificação de oportunidades, ameaças, tendências, incertezas estratégicas e escolhas estratégicas. (AAKER, 2003, p.30). Essas oportunidades e ameaças, provocadas por fatores que estão fora do controle da empresa, podem resultar de aspectos muito diferentes. Para se detectá-las de maneira mais abrangente, devem ser estudados as tendências de mercado, o comportamento dos consumidores, a evolução da distribuição dos produtos, o ambiente concorrencial, as variações nos ambientes social e econômico, o contexto internacional, entre outros. (LAMBIN, 2000, p.424). De maneira geral, Aaker esclarece que: