3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3.1. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

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1 50 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3.1. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO O Processo de Desenvolvimento de Produtos é um dos processos mais importantes e vitais para o negócio de uma empresa, pois é por meio dele que a empresa é capaz de criar novos s mais competitivos e em menor tempo com a finalidade de atender à constante evolução do mercado. De fato, muitas empresas usam a abordagem de desenvolvimento de e processo em que os elementos críticos da estratégia um plano para tecnologia e um plano para /mercado - são somente relacionados em projetos individuais. Esta abordagem é denominada de Abordagem Convencional para Desenvolvimento de Projetos e suas maiores fraquezas são discutidas por CLARK e WHEELWRIGHT (1993). Esta abordagem Convencional para DP (Desenvolvimento de Produtos) apresenta alguns problemas mencionados pelos autores, porém merece destaque a falha da alta administração em planejar uma vantagem para fornecer os requisitos de habilidades e recursos para definir um projeto ou uma proposta apropriada e em integrar um projeto de desenvolvimento com as outras estratégias básicas.

2 51 Desta forma, através de pesquisas e experiências do PDP em empresas, esses mesmos autores sugerem uma estrutura de estratégia de desenvolvimento mais abrangente, que forneça fundamentos mais seguros para projetos individuais. Esta estrutura possui as quatro propostas principais da estratégia de desenvolvimento: Criar, definir e selecionar um conjunto de desenvolvimento de projetos que abasteçam s e processos superiores; Integração e coordenação de tarefas funcionais, técnicas e organizacionais envolvendo atividades de desenvolvimento;

3 52 Gerenciar esforços de desenvolvimento que possam convergir para a conclusão de propostas de negócio tanto eficazmente quanto eficientemente; Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o desenvolvimento com vantagem competitivo para longo prazo. Vale ressaltar que a estratégia para tecnologia e para /mercado fornece orientação e direção dos esforços de desenvolvimento. Porém, para assegurar a consistência e coerência entre as estratégias, a empresa deve definir suas metas e objetivos básicos de desenvolvimento. Estrutura de Estratégia de Desenvolvimento (Adaptada de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).

4 53 O processo de execução destas metas e desses objetivos de desenvolvimento integra planos tecnológicos e comerciais a partir de propósitos e intenções do PDP. Assim sendo, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propõem a criação de um plano, denominado pelos autores de Plano Agregado de Projetos, com a finalidade de assegurar que um conjunto de projetos efetuará as metas e os objetivos de desenvolvimento e estabelecerá as capacidades organizacionais necessárias para um desenvolvimento de sucesso. O desenvolvimento do Plano Agregado de Projetos é realizado pelos seguintes passos: O primeiro passo é garantir que os recursos de desenvolvimento sejam aplicados para os tipos apropriados e mix de projetos. O segundo busca desenvolver um plano de capacidade, ou seja, as demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas capacidades de recursos disponíveis para o seu desenvolvimento. Os projetos de desenvolvimento, tanto de quanto de processo, são classificados em diferentes tipos (CLARK e WHEELWRIGHT,1993). Distinguir tipos de projeto é importante não somente para tornar mais claro o pensamento gerencial sobre planejamento e direcionamento dos projetos individuais, mas também para contribuir no desenvolvimento de um plano agregado de projetos para cada tipo de projeto que requer um nível diferente de comprometimento de recursos.

5 54 O grau de mudança de e o grau de mudança em processos de manufatura podem ser combinados para definir os vários tipos de desenvolvimento de projetos: Projetos de Desenvolvimento de Produto/Processo (Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). R & D / Desenvolvimento de Projetos Avançados: O foco da pesquisa e desenvolvimento de projetos avançados é a criação de conhecimento know how e know-why como um precursor para o desenvolvimento comercial.

6 55 Tipicamente as empresas conduzem o desenvolvimento avançado em um grupo separado, liderado por um conjunto diferente de pessoas e equipamento. Aliança ou Projetos de Parceria: Uma organização pode formar uma aliança ou criar uma parceria com outra organização para conduzir pesquisa ou desenvolvimento avançado, para desenvolver um novo conceito de ou para desenvolver uma extensão simples. Em anos recentes, empresas têm usado projetos de parceria para se adequar quando seus próprios recursos não foram liberados para um resultado de desenvolvimento requerido ou quando oportunidades estratégicas são identificadas por outras empresas e a realização de um novo ou processo é menos caro ou mais rápido que a duplicação de trabalho dentro da empresa. Projetos Derivativos ou Incrementais: São projetos que criam s e processos que são derivativos, híbridos ou intensificados, podendo incluir mudanças de incremental com pouca ou nenhuma mudança de projeto, mudanças no processo de manufatura incremental com pouca ou nenhuma mudança de, e mudanças incrementais tanto em processo quanto em. Estes projetos requerem substancialmente menos recursos que projetos de ruptura porque eles reproduzem novos s e processos pela extensão de sua aplicabilidade.

7 56 Projetos de Ruptura ou Projetos Radicais: São projetos que envolvem mudança significativa no ou processo, podendo criar uma nova categoria de para o negócio ou uma nova visão de negócio. O foco deste tipo de projeto é o porque este representa uma nova aplicação ou função e depende do sucesso na atratividade e satisfação com os novos clientes. Porém, projetos de ruptura envolvem um significante desenvolvimento de processo, pois este é considerado crítico para o sucesso do. Projetos Plataforma ou Next-Generation: Este tipo de projeto se localiza entre projetos derivativos e projetos ruptura e envolve mudanças significativas na dimensão do processo de manufatura, na dimensão do ou em ambos. Eles fornecem uma base para um ou para uma família de processos que podem ser muito utilizados e que requer maior dispêndio de recursos que os projetos derivativos ou incrementais. De acordo com ROZENFELD et al. (2000), uma plataforma é um conjunto de elementos de um (subconjuntos, componentes, etc.) que forma o núcleo de uma família de s com suas diversas combinações. Para esses mesmos autores, o emprego de conceitos de plataforma possibilita o lançamento contínuo de s com pequenos diferenciais entre eles, gerando no cliente a percepção de soluções diferentes e permitindo um atendimento diferenciado aos nichos de mercado.

8 57 Além disso, é de grande valia acrescentar algumas considerações sobre o projeto plataforma. Este tipo de projeto fornece uma base significante de volume e uma melhoria fundamental em custo, qualidade e desempenho para o próximo desenvolvimento. Além disso, estes projetos enfatizam a integração e desenvolvimento do plano agregado de projetos com o intuito de aumentar a vantagem competitiva e obter um melhor entendimento potencial dos mercados estabelecidos. Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam mais exigentes e sofisticados, a gestão e a priorização de projetos de desenvolvimento de novos s é uma tarefa gerencial crítica para o sucesso competitivo. COOPER et al. (1998) definem a gestão de projetos como Gestão de Portfolio, sendo um processo de decisão dinâmico, pelo qual a lista de novos projetos de s ativos é constantemente revisada. O processo de decisão de portfólio é caracterizado pela incerteza e mudança de informação, oportunidades dinâmicas, múltiplas metas e considerações estratégicas, interdependência entre projeto e tomadas de decisão múltiplas. Para estes mesmo autores, a gestão de portfólio possui três metas, consideradas muito amplas e de caráter macro: Maximização de Valor dos recursos em termos de alguns objetivos da empresa;

9 58 Equilíbrio de Projetos em desenvolvimento com parâmetros adotados pela empresa; e, Orientação Estratégica. Uma gestão eficiente de portfólio deve organizar e ordenar o planejamento integrado dos s a serem desenvolvidos, em fase de desenvolvimento e aqueles que estão no mercado. O objetivo é garantir a adequação entre as limitações de recursos da empresa e os requisitos dos clientes por meio de um planejamento eficiente das plataformas, combinações de soluções e compartilhamento de módulos entre os s (ROZENFELD et al., 2000). De acordo com CLARK e WHEELWRIGHT (1993), o processo de gestão de desenvolvimento de projetos é um complexo conjunto de atividades realizadas em certo período de tempo, representadas pela interação de seis elementos com a finalidade de criar um padrão de desenvolvimento. Os seis elementos são os seguintes: Definição de projeto; Organização e projeto de pessoal; Gestão e liderança de projeto; Resolução de problemas, testes e protótipos;

10 59 Revisão e controle da alta gerência; Correções em tempo real ou em curso. Em síntese, a organização deve ter uma maneira efetiva de definir s, deve entender e desenvolver mecanismos e ferramentas para solucionar problemas, deve entender e detalhar efetivamente as questões envolvidas na gestão e controle do desenvolvimento. No âmbito organizacional, o processo de desenvolvimento de requer tanto o envolvimento de todos os grupos e uma capacidade apropriada quanto a integração de todos os esforços. Desta forma, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) identificaram quatro estruturas dominantes existentes dentro atividades de gerenciamento de PDP e estas estão associadas à função liderança de projeto, podendo ser designadas por: Estrutura Time Funcional: As pessoas são agrupadas por disciplina/departamento, cada uma trabalhando para gerentes de uma função e a um gerente sênior funcional. O trabalho é coordenado através de um conjunto de especificações detalhadas para todas as partes no início do projeto e por reuniões ocasionais. Estrutura Time Lighweight: Como a estrutura funcional, esta reside em um time fisicamente com suas áreas funcionais, mas cada organização funcional designa uma pessoa de contato para representar a coordenação

11 60 do projeto (os gerentes de projeto peso leve, que tem responsabilidade de coordenar as atividades entre diferentes funções). Estrutura Time Heavyweight: Os gerentes deste tipo de projeto têm acesso direto e responsabilidade pelo trabalho de todos os envolvidos no projeto. Os lideres são gerentes seniores dentro da organização e tem grande influência sobre as pessoas que trabalham no DP. Estrutura de Time Autônomo: Dentro desta estrutura, indivíduos de diferentes áreas funcionais são formalmente designados, dedicados e realocados para um time de projeto. O líder de projeto é um peso pesado na organização e tem controle total sobre os recursos e grupos funcionais diferentes.

12 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUTOS Para a estruturação e gestão do processo de desenvolvimento de s faz-se necessário relacionar algumas particularidades com o desenvolvimento de bens duráveis e de equipamentos, através da visão de um processo de negócio amplo, que abrange todo o ciclo de vida do. Esse processo compreende a integração com o planejamento estratégico da empresa, quando a carteira de s e projetos de desenvolvimento é definida; desde as fases de engenharia, lançamento e acompanhamento do durante a sua comercialização e operação; até a sua retirada do mercado e as atividades de reciclagem, reutilização ou descarte. As macrofases, fases e atividades necessárias para o desenvolvimento de um são desdobradas em termos do ambiente competitivo e das estratégias e capacitações da empresa. Os conceitos, ferramentas e fluxos de informações devem ser aplicados nas diversas atividades, para compreensão e tradução dos requisitos dos clientes e para o projeto e melhoria das especificações do e de seu processo de produção. As atividades precisam ser detalhadas em termos das informações de entrada necessárias, do conteúdo das tarefas a serem executadas, das informações de saída, das ferramentas de suporte e dos mecanismos de controle, conforme tabela a seguir:

13 62 ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Plano estratégico de Negócios (PEN) Plano estratégico da Coorporação Plano estratégico da unidade de negócios Lista de membros do time de planejamento estratégico de s Plano estratégico de Negócios (PEN) Plano estratégico da Coorporação Plano estratégico da unidade de negócios Declaração de escopo da revisão do PEN Plano estratégico de Negócios (PEN) Plano estratégico da Coorporação Plano estratégico da unidade de negócios Declaração de escopo da revisão do PEN Plano de revisão do PEN Plano estratégico de Negócios (PEN) Plano estratégico da Coorporação Plano estratégico da unidade de negócios Dados de fontes secundárias de tecnologia e mercado Dados de fontes primárias de tecnologia e mercado Plano estratégico de Negócios (PEN) Plano estratégico da Coorporação Plano estratégico da unidade de negócios Portfólio de s (atual) Portfólio de s (revisado) Lista de idéias Portfólio de s (aprovado) Minuta de projeto Portfólio de s (aprovado) Minuta de projeto Definir escopo da revisão do Plano Estratégico de Negócios (PEN) Planejar atividades para a revisão do PEN Consolidar Informações sobre tecnologia e mercado Revisar o PEN Analisar o Portfólio de Produtos da Empresa Propor mudanças no portfólio de s Verificar viabilidade do porftóflio de s Decidir início do planejamento de um do portfólio Critérios do Gate Declaração de escopo de mudança no PEN Cronograma de atividades Agenda de discussões e decisões Lista de recursos necessários Plano de comunicação Plano de riscos Dados de fontes secundárias de tecnologia e mercado Dados de fontes primárias de tecnologia e mercado Plano estratégico de Negócios (PEN) Plano estratégico da Coorporação Plano estratégico da unidade de negócios (revisado) Portfólio de s (revisado) Lista de idéias Portfólio de s(aprovado) Minuta de projeto Portfólio de s (aprovado) Minuta de projeto Minuta de projeto (aprovada) Entregas

14 PLANEJAMENTO DO PROJETO O processo de planejamento de inicia-se com o projeto informacional, seguido dos projetos: conceitual, detalhado, de preparação da produção e, findando, com o de lançamento do. Durante todas estas fases é importante a gestão eficaz e comprometida dos processos de apoio com o gerenciamento de mudanças de engenharia e da melhoria do processo de desenvolvimento de s.

15 64 Composição do Planejamento do Projeto como um Processo: Proposta do Perfil do pessoal Restrições organizacionais ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Minuta do projeto Portfólio de s Escopo de s similares Escopo do Restrições e premissas do projeto Escopo do Declaração do escopo do projeto Declaração do escopo do projeto Modelo de referência específico do PDP da empresa Declaração do escopo do projeto Modelo de referência adaptado Declaração do escopo do projeto EAP/EDT Informações sobre a disponibilidade dos recursos Declaração do escopo do projeto Cronograma do projeto Política de gestão de risco Análise de risco de projetos anteriores Declaração do escopo EDT Cronograma de projeto Estimativas de custos para os recursos Desenvolvimento dos orçamentos para a execução do projeto Plano de gerenciamento dos custos do projeto Modelo de referência adaptado para o projeto Declaração do escopo do projeto EAP/EDT Tipos e formatos das informações demandadas Tecnologias de informação e comunicação disponíveis Definir interessados do projeto Definir escopo do Definir escopo do projeto Detalhar escopo do projeto Adaptar o modelo de referência Definir atividades e seqüência Preparar cronograma Avaliar riscos Preparar orçamento do projeto Analisar a viabilidade econômica do projeto Definir indicadores de desempenho Definir plano de comunicação Planejamento organizacional do projeto Montagem e desenvolvimento Escopo do Declaração de escopo do projeto Declaração do escopo do projeto (revisada) Estrutura de decomposição do trabalho (primeiro nível) Modelo de referência específico adapatado para o projeto Listagem das atividades e seus relacionamentos Gráfico da rede de projeto Alocação dos recursos Cronograma do projeto Melhorias na declaraçao do escopo do projeto Melhorias no cronograma do projeto Plano de avaliação e gerência de riscos Orçamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos do projeto Definição dos principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o final Formulação de indicadores do desempenho para as fases e atividades do DP Plano de gerenciamento das comunicações para o projeto

16 65 Declaração do escopo do projeto Declaração do escopo de s Instruções normativas da empresa para aquisições Resultados das atividades do planejamento do projeto e do planejamento estratégico de s Planejar e preparar aquisições Preparar Plano de Projeto Avaliar fase Aprovar fase Plano de gerenciamento das aquisições Documentos de seleção e contrato com fornecedore Sítese dos resultados do planejmanto do projeto (organizado) Critérios do Gate Entregas 3.4. PLANEJAMENTO INFORMACIONAL DOS PRODUTOS O planejamento informacional do origina-se a partir do planejamento estratégico das organizações que é determinado pelas necessidades e problemas de marketing e pela estratégia da empresa. O seu ciclo de vida segundo as atividades pelas quais o / processo passa pode ser representado da seguinte maneira:

17 66 Identificar os Requisitos dos Clientes do Produto Coletar as necessidades dos clientes de cada fase do ciclo de vida: Levantar necessidades brutas (dados originais); Por meio de observação direta, grupos focais etc.

18 67 Necessidades Humanas: Parecem ser ilimitadas tanto em volume quanto em variedade; Os seres humanos são por natureza aquisitivos; influenciadas por outras variáveis tais como a cultura predominante na sociedade, e o nível de tecnologia. Necessidades dos Clientes: Necessidades manifestas; Necessidades reais; Necessidades latentes; Necessidades culturais; Necessidades atribuíveis a usos inesperados; Necessidades relativas à satisfação do. Como descobrir as necessidades?

19 68 Formas de ouvir o cliente... Técnicas de pesquisa para Levantamento de Informações Observação Direta

20 69 Entrevista Questionário Grupos Focais

21 70 Agrupar e classificar as necessidades: Incluir as já detectadas no escopo do ; Agrupar por fases do ciclo de vida; Agrupar por afinidades; Avaliar necessidades similares; Eliminar redundantes e pouco relevantes. Definir os requisitos dos clientes: Requisitos dos Clientes: Após o agrupamento, análise e classificação, estas necessidades, inicialmente descritas segundo a linguagem dos clientes, podem ser reescritas na forma do que chamamos de requisitos dos clientes. Os requisitos dos clientes podem ser relacionados a aspectos tais como: desempenho funcional, fatores humanos, propriedades, espaço, confiabilidade, ciclo de vida, recursos e manufatura (fabricação). Converter necessidades em requisitos relacionados com os vários aspectos. Eliminar redundantes e classificar hierarquicamente: - Converter dados originais em requisitos; - Eliminar Requisitos Redundantes; - Classificar e Hierarquizar Requisitos; - Identificar os requisitos dos clientes do. Valorar requisitos dos clientes: Diagrama de Kano para avaliação dos requisitos:

22 71 Benchmarking: Os s dos concorrentes são avaliados; Pede-se para o cliente para avaliar os s dos concorrentes e os s atuais da empresa (para verificar o quanto se deve melhorar quando for o caso); Deve-se evitar a qualidade exagerada. Diagrama de Mudge: Comparação dos requisitos aos pares; Em cada comparação duas perguntas: Qual requisito é mais importante para o sucesso do? Quanto mais importante é este requisito?

23 Visão dos Custos do Ciclo de Vida 72

24 73 Aplicação da matriz de QFD: Os requisitos identificados podem ser registrados em uma tabela, mas com a aplicação do QFD são preenchidas as regiões marcadas na figura. Aplicação do QFD (quality function deployment) e as atividades do modelo unificado: A aplicação do QFD cobre as seguintes atividades: Identificar os requisitos dos clientes do ; Definir os requisitos do ; Definir especificações-meta do.

25 74 QFD 1: Papel do QFD no desenvolvimento de s: QFD 2: Princípio da Casa da Qualidade: QFD 3: Informações e estrutura da casa da qualidade (1ª matriz):

26 75 QFD 4: Exemplo de relacionando entre requisitos dos clientes e requisitos do (características técnicas do ): QFD 5: Desdobramentos sucessivos do QFD: QFD 6: Modelo conceitual para definir as matrizes:

27 76 Informações e tarefas da atividade Definir requisitos de projeto do Tarefas da atividade Definir requisitos de projeto do : Converter requisitos de clientes em expressões mensuráveis (requisitos do ): Brainstorming; Analisando pesquisas de mercado; Check list; Informações de outros s; Focar nos requisitos de clientes mais importantes; Converter (extrair) e depois correlacionar. Analisar e classificar os requisitos do ; Hierarquizar requisitos do.

28 77 Definir Requisitos do a partir dos Requisitos dos Clientes: Transformar requisitos dos clientes em requisitos do ; Matriz para a Transformação dos Requisitos; Matriz para a Transformação dos Requisitos:

29 78 Exemplo: Matriz de Conversão: Obs.: Todo requisito do tem de ser mensurável na prática! Checklist para obtenção de requisitos de : - Desempenho Armazenamento e vida de prateleira; - Meio Ambiente Testes; - Vida em serviço Segurança; - Eficiência Política do ; - Transporte Implicações sociais e políticas; - Embalagem Responsabilidade do ; - Quantidade Operação e instalações; - Infra-estrutura, Re-uso, reciclagem e descarte; - Tamanho e peso; - Materiais; - Normas; - Ergonomia; - Estética, aparência e acabamento.

30 79 Tarefas da atividade Definir especificações meta do ; Valorar requisitos do : Definir unidade de medida e valor / faixa de tolerância. Analisar perfil técnico e de mercado: Benchmarking de (clínica de desmontar e analisar s / características da concorrência). Analisar restrições de projeto do (contrato, ambientais, legislação, normas...). Elaborar o conjunto de especificações-meta do : Avaliar a correlação entre requisitos (positiva e negativa). Primeira matriz do QFD: a casa de qualidade: Estrutura de uma lista de especificações-meta do :

31 80 Evolução das informações na fase de projeto informacional: Atividade Genérica: Monitorar Viabilidade Econômico-Financeira

32 81 Atividade Genérica: Avaliar Fase Processo da sistemática de gates: avaliar fase:

33 82 Atividade Genérica: Aprovar Fase Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas Fontes de melhorias; Se não formalizar, estruturar e sistematizar pode-se perder a memória e repetir erros do passado; Simples de registrar, difícil de analisar e aprender; Registrar a todo o momento; Momento formal para garantir documentação, logo após o gate; Não existe um conjunto de tarefas específicas; Hoje existem sistemas que analisam, classificam e ajudam a recuperar informações não estruturadas; Importante (essencial) praticar a gestão do conhecimento, pois só sistemas não garantem.

34 83 Informações Principais e Dependências entre as Atividades da Fase de Projeto Informacional; Principais Resultados das Fase:

35 COMPOSIÇÃO DAS FASES DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DO PRODUTO Projeto Informacional: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Plano do Projeto Plano do Projeto Declaraçao do escopo do Ciclo de vida do Clientes do Requisitos dos clientes Requisitos do Atualizar o Plano do Projeto Informacional Revisar e Atualizar o Escopo do Produto Detalhar ciclo de vida do e definir seus clientes Identificar os requisitos dos clientes do Definir requisitos do Definir especificações meta do Monitorar a viabilidade econômico-financeira do Avaliar fase Aprovar fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Declaração do escopo do Tecnologias, padrões e aspectos legais Produtos concorrentes Estágios do ciclo de vida do Clientes envolvidos em cada fase do ciclo de vida Requisitos dos clientes Requisitos do Especificações-meta do Critérios do Gate Entregas

36 85 Projeto Conceitual: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Especificações Estrutura funcional Princípios de solução Estrutura funcional Alternativas de solução Alternativas de projeto Layout do Necessidades dos clientes Especificaçõesmeta Concepções para o BOM inicial Concepções geradas Concepção escolhida BOM inicial Atualizar o Plano do Projeto Conceitual Modelar funcionalmente o Desenvolver princípios de solução para as funções Desenvolver as alternativas de soluçao para o Definir arquitetura para o Analisar Sistemas, Subsistemas e Componentes (SSC) Definir ergonomia e estética Definir fornecedores e parcerias de codesenvolvimento Selecionar a concepção do Planejar o processo de manufatura macro/definir plano macro de processo Atualizar estudo de viabilidade econômica Monitorar a viabilidade econômico-financeira do Avaliar fase Aprovar fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Requisitos funcionais, função global, lista de funções do Princípios de solução Princípios de solução totais para o (alternativas de projeto ou de solução) Layout do Concepções para o BOM inicial Concepções para o Fornecedores e parcerias de codesenvolvimento qualificados Concepção escolhida Relatório de processo de manufatura (macro) Plano de processo macro Plano de montagem macro Critérios do Gate Entregas

37 86 Projeto Detalhado: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Concepção do Especificações dos SSCs Plano de processo macro Decisão make-or-buy Cotação dos SSCs comprados Plano macro (proposta) Desenhos com tolerâncias BOM Decisão make-or-buy Especificações dos SSCs Recursos disponíveis Especificações dos SSCs Desenhos finais com tolerâncias Estrutura do (BOM) Planos de processo Especificações dos SSCs (atualizadas) Desenhos finais com tolerâncias (atualizadas) Estrutura do (BOM) (atualizadas) Atualizar o Plano do Projeto Detalhado Especificações dos SSCs Desenhos finais com Criar e detalhar SSCs, tolerâncias documentação e configuração Estrutura do Decidir por fazer ou comprar SSC Desenvolver fornecedores Planejar o processo de fabricação e montagem Projetar recursos de fabricação Avaliar SSCs, configuração e documentação do e processo Otimizar Produto e Processo (BOM) Planos de processo Protótipo funcional Decisão make-or-buy Informação de fornecedores Cotação dos SSCs comprados Informação de fornecedores Certificação fornecedores Contratos com fornecedores Confirmação de cotação Planos de processo de fabricação e montagem Projetos dos recursos de fabricação Especificações dos SSCs (atualizadas) Desenhos finais com tolerâncias (atualizadas) Estrutura do (BOM) (atualizadas) Planos de processo (atualizadas) Especificações dos SSCs (otimizadas) Desenhos finais com tolerâncias (otimizados) Estrutura do

38 87 Planos de processo (atualizadas) Especificações dos SSCs Desenhos finais com tolerâncias Estrutura do (BOM) Planos de processo Especificações dos SSCs Desenhos finais com tolerâncias Informações sobre ciclo de vida do geradas anteriormente Protótipo do Documentação detalhada do projeto Projeto da embalagem Material de apoio Documentos gerados Criar material de suporte do (BOM) (otimizadas) Planos de processo (otimizados) Manual de operações do Material de treinamento Manual de descontinuidade do Projetar embalagem Projeto da embalagem Planejar fim de vida do Testar e Homologar Enviar documentação do a parceiros Monitorar a viabilidade econômicofinanceira do Avaliar fase Aprovar fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Plano de fim-de-vida do Homologação do Documentos compartilhados Critérios do Gate Entregas

39 88 Preparação da Produção do Produto: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Projetos dos recursos de fabricação Decisão make-orbuy Informação de fornecedores Projeto dos recursos Planos de processo Recursos entregues Recursos fabricados Planejamento da produção do lote piloto Lote piloto produzido Problemas na produção do lote piloto Problemas na homologação do processo Obter recursos de fabricação Planejar Produção Piloto Receber e instalar recursos Produzir Lote Piloto Homologar processo Recursos de fabricação obtidos Planejamento da produção do lote piloto Recursos aprovados para produção do lote piloto Lote piloto produzido Aprovação final dos recursos Homologação do processo Otimizar producao Processo otimizado Exigências de regulamentação Certificar Parceiros da cadeia de suprimentos Desenvolver Informações sobre os processos processo de produção atuais Especificação do processo de produção Lista de pessoas envolvidas com processos produtivos Desenvolver processo de manutenção Certificação do Especificação do processo de produção Contratos de fornecimento fechados Especificação do processo de manutençao Ensinar pessoal Funcionários treinados Monitorar a viabilidade econômicofinanceira Avaliar fase Aprovar faseliberar producao Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Critérios do Gate Entregas

40 89 Lançamento do Produto: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Planejar lançamento Especificações finais do Plano estratégico do Plano de lançamento Especificações finais do Desenvolver processo de vendas Especificação do processo Desenvolver processo de produção de distribuicao Plano de lançamento Especificação da cadeia de suprimentos Especificações finais do Plano de lançamento Especificações finais do Plano de lançamento Especificações finais do Plano de lançamento Plano de comunicação Especificações do processo de venda Especificações do processo de distribuição Especificações do processo de atendimento ao cliente Especificações do processo de assistência técnica Plano de lançamento Marketing de lançamento desenvolvido Resultados do Desenvolver processo de atendimento ao cliente Desenvolver processo de assistência técnica Promover marketing de lancamento Lançar Especificações do processo de vendas Recursos para operação do processo Liberação do processo Especificação do processo de distribuição Recursos para operação do processo Liberação do processo Especificações do processo de atendimento ao cliente Recursos para operação do processo Liberação do processo Especificações do processo de assistência técnica Recursos para operação do processo Liberação do processo Plano de lançamento (atualizado) Marketing de lançamento desenvolvido Produto no mercado Documento de lançamento Gerenciar lançamento Limitações dos s

41 90 Medição da aceitação inicial do pelos clientes Plano de fim-de-vida do Atualizar plano de fim de vida Monitorar a viabilidade econômicofinanceira Avaliar fase Aprovar fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Necessidades de mudança Plano de fim-de-vida do (congelado) Critérios do Gate Entregas

42 COMPOSIÇÃO DAS FASES DE PÓS-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO Acompanhar Produto: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Dados sobre os processos de vendas, distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica Informações de mercado Informações de mercado Especificações finais do Especificações finais do processo Informações do controle de qualidade Dados economicos-financeiros Novas leis ambientais Avaliar Satisfação do Cliente Monitorar desempenho do (técnico, econômico, de produção e de serviços) Dados sobre os processos de procução, vendas, distribuição, Realizar auditoria atendimento ao cliente e pós-projeto assistência técnica Registrar lições aprendidas Relatórios da avaliação da satisfação dos clientes Necessidades de modificações Oportunidades de melhoria Relatório de desempenho geral do Relatório de auditoria Necessidades de modificações Oportunidades de melhoria Critérios do Gate Entregas

43 92 Descontinuar Produto no Mercado: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Plano de fim de vida do Relatório de auditoria pós-projeto Plano de metas do Estratégias de e mercado Relatório final das modificações do Plano de fim de vida do Aprovação da descontinuidade do Analisar e aprovar descontinuidade do Planejar a descontinuidade do Preparar o recebimento do Acompanhar o recebimento do Descontinuar a produção Finalizar suporte ao Avaliação geral e encerramento do projeto Aprovação da descontinuidade do Critérios do Gate Entregas

44 COMPOSIÇÃO DAS FASES DOS PROCESSOS DE APOIO Gerenciamento de Mudanças de Engenharia: Identificar Mudanças: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Encaminhar problema Avaliar problema Solicitar mudança Encaminhar solicitação Entrada Critérios do Gate Entregas Propor Mudanças: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Analisar mudança Propor solução Ordenar mudança Entrada Critérios do Gate Entregas Alterar Informação do Produto: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Planejar mudança Verificar plano Executar mudança Aprovar mudança Entrada Critérios do Gate Entregas Implementar Mudanças: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Avaliar impacto Definir efetividade Liberar mudança Modificar ordens Modificar pedidos Modificar configuração Divulgar mudança Acompanhar implementação Critérios do Gate Entregas

45 94 Melhoria (incremental) do PDP Entender Motivação das Melhorias: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Levantar problemas e oportunidades Coletar e filtrar propostas de melhorias Consolidar propostas de melhoria, problemas e oportunidades Entrada Critérios do Gate Entregas Analisar a Situação Atual: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Identificar causas dos problemas Avaliar a viabilidade das oportunidades Entrada Avaliar eficiência e eficácia das propostas Avaliar impacto da melhoria nas áreas do conhecimento e outros processos Critérios do Gate Entregas Definir Ações: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Aprovar proposta de melhoria Identificar soluções alternativas Definir conjunto de ações para melhoria Priorizar ações de melhoria Avaliar viabilidade das ações Entrada Critérios do Gate Entregas Implantar: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Planejar Definir requisitos Desenhar solução Executar melhoria Liberar solução Entrada Critérios do Gate Entregas

46 COMPOSIÇÃO APLICAÇÃO DO PROCESSO Transformação do PDP Entender Motivação das Melhorias: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Avaliar últimos acontecimentos Avaliar estratégia da empresa Consolidar estratégia da empresa Critérios do Gate Entregas Analisar a Situação Atual: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Diagnóstico e maturidade atual Criar visão estratégica Definir política de transformação Definir estratégias e objetivos das transformações Critérios do Gate Entregas Definir Ações: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Selecionar e adotar o modelo de referência Definir nível de maturidade Definir políticas para implantação dos processos Definir projetos de transformação Entrada Entrada Critérios do Gate Entregas Implantar: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS Planejar Definir requisitos Desenhar solução Executar melhoria Liberar solução Critérios do Gate Entregas