André Bortolin Breno Meireles de Resende Conrado Pegoraro Thiago Aleixo

Tamanho: px

Começar a partir da página:

Download "André Bortolin Breno Meireles de Resende Conrado Pegoraro Thiago Aleixo"

Marco Sabala Correia
6 Há anos
Visualizações:

1 André Bortolin Breno Meireles de Resende Conrado Pegoraro Thiago Aleixo

2 Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.

3 Tem como objetivo facilitar a manipulação do Modelo de Negócios; Linguagem mais simples, relevante e compreensível Tornar mais visual o desenvolvimento das ideias Estímulo à Inovação Implementação da estratégia através de processos e sistemas

4 - Otimização e Economia de Escala - Redução de Riscos e Incertezas - Aquisição de recursos e atividades particulares - Produção - Resolução de Problemas - Plataforma - Físicos - Intelectual - Humano - Financeiro - Novidade - Desempenho - Personalização - Preço - Design - Marca/Status - Conveniência/ Usabilidade - Assistência pessoal - Self Service - Mídias sociais - Conhecimento - Avaliação - Compra - Entrega - Pós-venda - Mercado de Massa - Nicho de Mercado - Segmentado - Diversificada - Plataforma Multilateral - Custos Fixos - Custos Variáveis - Economias de Escala - Economias de Escopo - Venda de Recursos - Taxa de Uso - Precificação - Aluguéis - Taxa de Assinatura

5 FONTE: O Analista de Modelos de Negócios, p34

6 Desenvolvido por José Finocchio Jr, professor de gerenciamento de projetos da FGV; Complemento ao BMG Canvas Associa-se ao Design Thinking Estímulo à criatividade na solução de problemas

7 3 tipos: Inovação de Produto Desenvolver produtos e serviços novos e atraentes Velocidade de inserção no mercado Preços de primeira linha Gestão de Relacionamento com Clientes Descoberta e aquisição de clientes e construção de um relacionamento com eles. Mentalidade cliente em primeiro lugar Gerenciamento de Infraestrutura Construir e gerenciar plataformas para tarefas repetitivas e de alto volume. Foco em custo e eficiência

8 A Cauda Longa se concentra em um número pequeno de produtos, cada um deles vendendo em menores quantidades

9 Concentram-se em oferecer um grande número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequentes Modelos de negócios de cauda longa requerem baixo custo de estoque e plataformas robustas para disponibilizar prontamente conteúdo segmentado para os compradores interessados

10 Conceito: Mudança de paradigma na mídia, da venda de um pequeno número de sucessos em grande quantidade para a venda de um grande número de itens segmentados, cada um saindo em quantidades relativamente pequenas Chris Anderson (foi quem cunhou o conceito de cauda longa pela 1ª vez)

11 Três Estímulos Econômicos fizeram crescer o fenômeno da cauda Longa na Indústria da Mídia: 1 º - Democratização das Ferramentas de Produção (queda dos custos da Tecnologia); 2º - Democratização da Distribuição (Internet); 3º - Queda nos Custos entre Oferta e Demanda.

14 Plataformas que unem dois ou mais grupos independentes e distintos de consumidores Geram valor como intermediários conectando e facilitando as interações entre estes grupos Efeito rede (aumento da taxa de crescimento da plataforma com o aumento de usuários) Valor da plataforma para um grupo está diretamente relacionado a quantidade de usuários do grupo independente e distinto ao primeiro Proposta gratuita para um segmento como solução ao principal dilema das plataformas multilaterais

16 + Oferecimento de ferramentas gratuitas secundárias como Gmail, Google Maps, Google Finance para aumento do número de usuários e consequentemente do valor ofertado

17 Clientes não pagantes são financiados por outra parte do Modelo de Negócios ou por outro Segmento de Clientes

18 No Modelo de Negócios GRÁTIS pelo menos um Segmento de Clientes substancial é capaz de se beneficiar continuamente de uma oferta livre de custos. Diferentes padrões tornam a gratuidade possível.

19 Três padrões para tornar o GRÁTIS uma opção de Modelo de Negócios: 1º - Oferta gratuita baseada em Plataformas Multilaterais (com base em anúncios); 2º - Serviços básicos gratuitos om serviços premium opcionais (FREEMIUN); 3º - o Modelo de Isca e Anzol, onde a oferta gratuita ou barata atrai o usuário para compras recorrentes

20 1º - Plataformas Multilaterais: Jornal METRO (Jornal Gratuito)

21 2º - FREEMIUM:

22 3º - O Anzol e a Isca :

23 Consiste em criar e capturar valor sistematicamente colaborando ou com a colaboração de parceiros externos. Explorando ideias externas dentro da empresa ou fornecendo a grupos externos ideias ou recursos da empresa.

24 O que difere a inovação aberta da inovação fechada é o fato dela agregar valor em coisas que não são delas, usando de por exemplo P&D de outras empresas associados ao P&D a própria empresa. O modelo de inovação aberta é o fato da empresa não enxergar fronteiras da sua empresa com outras, utilizando o que puderem da empresa de fora.

25 A empresa busca fora dela propriedades intelectual (pagando pelo direito de uso de tecnologias patenteadas), executivos (buscando executivos que trabalharam em outras empresas). A agregação desses valores constrói pontes em seu modelo de negócio, a empresa compra a inovação.

26 É o caminho inverso da anterior, a empresa pode vender a patente dos produtos ou processos não utilizados para outras empresas e a estas utiliza-se disso para produzir seus bens ou serviços. A empresa vende a inovação.

27 As organizações tem problemas a serem discutidos e solucionados. Pesquisadores produzem conhecimentos e querem colocar para fora de sua organização esses conhecimentos adquiridos

28 InnoCentive conecta as organizações que buscam a resolução de problemas gerados com os pesquisadores e cientistas que buscam por resolução para esses problemas. "A inovação aberta é, fundamentalmente, sobre operar em um mundo de conhecimento abundante onde nem todas as pessoas espertas trabalham para você, então é melhor você encontrá-las, se conectar com elas e se inspirar naquilo que sabem fazer." Henry Chesbrough Diretor Executivo, Center for Open Innovation Haas School of Business, UC Berkeley

Documentos relacionados

Business Model Canvas Prof. Carlos Oberdan Rolim

Business Model Canvas Prof. Carlos Oberdan Rolim *** Créditos: Encontrado na Internet - Quem for o autor favor informar para os devidos créditos Modelo de Negócio e PN SWOT Benchmarking Modelo de Negócio