WORKSHOP CRIANDO FLUXO CONTINUO

Transcrição

1 WORKSHOP CRIANDO FLUXO CONTINUO Toyota Production System - Filosofia Lean Sergio Kamada Diogo D. Kosaka Rev. 004 OUTUBRO 2014

2 Módulo 1 Introdução e Conceitos Iniciais 2

3 Os 5 Princípios Fundamentais Filosofia gerencial baseada nas práticas e resultados do TPS 1. Definir o que é VALOR sob a ótica do cliente externo ou interno. 2. Identificar os FLUXOS DE VALOR existentes, classificando os processos entre o que agrega valor e o que não agrega valor. 3. Se possível implementar o FLUXO CONTÍNUO do seu produto no seu fluxo. 4. Permitir que seu cliente PUXE, estabelecendo a lógica da puxada. 5. Buscar constantemente a PERFEIÇÃO do seu fluxo produtivo. 3

4 Princípio 3: Fluxo Contínuo O fluxo contínuo é criado quando eliminamos as etapas que não criam valor e executamos uma atividade sem interrupção 4

5 Fluxo Contínuo Reduza o tempo entre a solicitação e entrega eliminando os desperdícios. Alinhe as etapas que realmente criam valor de modo que elas ocorram em uma sequência rápida. Exija que cada etapa do processo seja: Capaz: certa o tempo todo (qualidade). Disponível: sempre pronta para operar (manutenção). Adequada: com capacidade ideal, evitando gargalos e ociosidades (investimento do tamanho certo). 5

6 Exercício P1 P2 P10 Suponha um sistema com 10 operações que criam valor (P) e 30 operações não criam valor (T, F, I). Lote (pacote) = 40 pedidos. Tempos dos processos: 1 hora (Cada operação que cria valor). 6 1 dia = 8 horas (Cada operação que não cria valor).

7 Fluxo Interrompido P1 P2 LOTE DE TRANSFERÊNCIA: PACOTE (40 PEDIDOS). QUAL É O LEAD TIME? P10 7

8 Eliminando os Desperdícios P1 P2 P10 LOTE DE TRANSFERÊNCIA: PACOTE (40 PEDIDOS). QUAL É O LEAD TIME? 8

9 Criando Fluxo Contínuo LOTE DE TRANSFERÊNCIA: UNITÁRIO. PEDIDO DO CLIENTE: PACOTE (40 PEDIDOS). QUAL É O LEAD TIME? 9

10 Módulo 2 Entendendo a Situação Atual 10

11 Entendendo a Situação Atual Qual é a Demanda? Qual é a variedade de produtos e/ou serviços? Quais são os volumes e frequências? Existe irregularidade, picos e vales? Qual é o Trabalho? Quais são os elementos de trabalho? Qual é a sequência? Qual é o tempo? O que é valor? Quantas pessoas estão envolvidas? Qual é o lead time? Qual a Organização do Processo? Como estão posicionados máquinas, equipamentos, ferramentas, etc? Qual é a localização dos materiais e das informações? Qual é o fluxo das pessoas, dos materiais e das informações? Como é o Gerenciamento do Processo? Como é programado? Como é controlado? Como é melhorado? 11

12 Qual é a Demanda? Qual é a variedade de produtos e/ou serviços? Quais são os volumes e frequências? Existe irregularidade, picos e vales? Serviço Demanda Frequência Observações A 240 Várias vezes ao dia 70% nas últimas 2 horas B 60 Várias vezes ao dia Estável ao longo do dia C 90* 1 vez por semana Somente aos sábados* D 10** 12 vezes ao mês Difícil previsibilidade; ocorrência concentrada** 12

13 Qual é o Trabalho? 13 Elementos de Trabalho São as etapas fundamentais e detalhadas do trabalho realizado por pessoas. Menor quantidade de trabalho que pode ser transferida de uma pessoa a outra. Sequência Ordem em que os elementos de trabalho são executados. Do início ao fim do escopo delimitado. Tempos dos Elementos de Trabalho Tempos manuais (pessoas). Tempos automáticos (máquinas). Classificando Valor Trabalho que cria valor. Trabalho inerente ao processo. Desperdício puro.

14 Qual é o Trabalho? Folha de Estudo de Processo (FEP) # Seq Elementos de trabalho Tempo manual 1 Abrir mensagem 10 2 Abrir anexo com formulário do solicitante 5 Tempo automático Observações 3 Aguardar abertura do arquivo 10 a 30 Rede sobrecarregada durante as primeiras horas da manhã 4 Preeencher campos de controle de recebimento 25 5 Conferir documentação enviada pelos Correios 15 a 30 Documentação incompleta exige contato imediato com solicitante 6 Verificar consistência dos dados do formulário 10 7 Confimar solicitação 5 8 Aguardar geração de comprovante 15 Software trava com frequência 9 Enviar pedido por Finalizar solicitação 5 80 a a 45 Lead time = 105 a

15 Qual é o Trabalho? Gráfico de Balanceamento do Processo (GBP) As barras são montadas de baixo para cima 09 Finalizar solicitação (5 ) 08 Enviar pedido (5 ) Cada barra representa a combinação de elementos de trabalho sob responsabilidade de uma mesma pessoa Cada elemento de trabalho é um bloco, cuja altura é determinada pelo tempo a ele associado Aguardar geração comprovante (15 ) - AUTO Confirmar solicitação (5 ) Verificar consistência dos dados (10 ) Conferir documentação (15 a 30 ) Preencher campos de controle (25 ) Lead time = 105 a 140 Tempo de ciclo = 105 a 140 Tempo manual = 80 a 95 Tempo automático = 25 a 45 * 1 pessoa realiza todos os elementos de trabalho O números de pessoas e a maneira como o trabalho está distribuído encontram-se no GRÁFICO YAMAZUMI Aguardar abertura do arquivo (10 a 30 ) - AUTO Abrir anexo com formulário (5 ) Abrir mensagem (10 ) 15

16 Qual é o Trabalho? Classificação do Valor??? Valor: o que realmente é necessário. Trabalho Inerente: desperdícios que não conseguimos eliminar totalmente.? Desperdício Puro: pode e deve ser eliminado. 16

17 Qual é a Organização do Trabalho? Diagrama Espaguete Como estão posicionados máquinas, equipamentos, ferramentas? Qual é a localização dos materiais e das informações? Qual é o fluxo das pessoas, dos materiais e das informações? B 53 F 10 A 50 passos G 12 1 passo = 80 cm C 55 D 58 E 5 Deslocamento: = 243 passos = 194,4 metros 17

18 Como é o Gerenciamento do Processo? Como é programado? Como as informações chegam até o processo? Como cada pessoa sabe o que fazer e quando? Quais são as regras de priorização e alocação dos recursos? Como é controlado? Como o ritmo do processo é monitorado? É possível enxergar se o processo está adiantado ou atrasado? Como a qualidade no processo é monitorada? 18 Como é melhorado? Como os problemas no processo são detectados? Como os problemas são reportados? Como os problemas são resolvidos?

19 Exercício: Fábrica de Aviões 19

20 Módulo 3 Desenvolvendo o Estado Futuro 20

21 Projetando o Estado Futuro Análise da Demanda Qual é o Tempo Takt? Qual o mix ideal? Organização do Trabalho O que é valor? Qual é a melhor sequencia e tempos? Quantas pessoas são necessárias? Qual será o novo lead time? Organização Física do Processo O layout está favorecendo o fluxo? A posição dos materiais e informações é adequado? Como otimizar movimentação e deslocamento? Gestão do Processo Como programar e controlar? Que condições são necessárias para dar estabilidade ao fluxo? 21

22 Análise da Demanda Tempo Takt Para garantir prazos e balancear o trabalho, calcule o Tempo Takt para estabelecer o ritmo de processos e pessoas. Determinando o Tempo Takt, é possível enxergar a ociosidade e atrasos. 22 Permite identificar etapas incapazes de atender a demanda.

23 Análise da Demanda Tempo Takt Tempo Takt = Tempo Disponível Demanda Taxa de demanda do Cliente. Determinar o ritmo do Processo Puxador. Exemplo: Centro Cirúrgico (horas/cirurgias). Utilizado para dimensionar e balancear todos os processos. 23

24 Analise da Demanda Gráfico de Balanceamento do Processo (GBP) Fluxo Administrativo Recepção - Liberação Fluxo Operacional Internação-Cirúrgico Fluxo Administrativo Alta - Pagamento Cópia K1 K2 K3 Tempo Takt 24

25 Organização do Trabalho O que é Valor? Não interessa ao cliente. Etapas desnecessárias, que só adicionam tempo e custo. Devem ter suas causas identificadas e eliminadas assim que possível. Desperdício Trabalho Incidental Valor O que importa para quem paga pelo bem ou serviço. Etapas imprescindíveis para atender bem ao cliente. Devem ser desempenhadas com precisão, pelas pessoas certas, na sequência e tempo determinados. 25 Não interessa ao cliente diretamente. Etapas que adicionam tempo e custo, mas são necessárias. Devem ser otimizadas e orientadas a dar suporte à criação de valor

26 Organização do Trabalho O que é Valor?????? VALOR TRABALHO INCIDENTAL 26 DESPERDÍCIO

27 Organização do Trabalho O que é Valor? Finalizar solicitação (5 ) Enviar pedido (5 )? TRAB. INCID. VALOR O objetivo é deixar apenas atividades que criam valor Aguardar geração comprovante (15 ) - AUTO Confirmar solicitação (5 ) Verificar consistência dos dados (10 ) Conferir documentação (15 a 30 ) Preencher campos de controle (25 ) Aguardar abertura do arquivo (10 a 30 ) - AUTO Abrir anexo com formulário (5 )?? DESPERDÍCIO VALOR TRAB. INCID. VALOR TRAB. INCID. DESPERDÍCIO VALOR Finalizar solicitação (5 ) Enviar pedido (5 ) Confirmar solicitação (5 ) Verificar consistência dos dados (10 ) Conferir documentação (15 a 30 ) Preencher campos de controle (25 ) Abrir anexo com formulário (5 )??? Enviar pedido (5 ) Confirmar solicitação (5 ) Conferir documentação (15 a 30 ) Abrir anexo com formulário (5 ) Abrir mensagem (10 ) VALOR Abrir mensagem (10 ) Abrir mensagem (10 ) 27

28 Organização do Trabalho Qual a melhor Sequencia e Tempos? Qual a ORDEM em que os elementos de trabalho devem ser executados, de maneira que: A segurança não seja comprometida. A qualidade seja assegurada. O lead time total seja menor possível. Tempos automáticos estejam superpostos a tempos manuais. A produtividade e os custos estejam sob controle. 28

29 Organização do Trabalho Determinação da Quantidade de Pessoas (GBO) Tempo Takt Processo 29

30 Organização do Trabalho Determinação da Quantidade de Pessoas (GBO) Número de Pessoas = Σ Tempos dos Elementos de Trabalho (manuais) Tempo Takt Takt Takt? Takt 30

31 Organização do Trabalho Determinação da Quantidade de Pessoas (GBO) Tempo Takt Processo Tempo de Ciclo Planejado 31

32 Organização Física do Processo Layout, Materiais, Informações e Fluxo 32

33 Organização Física do Processo Layout, Materiais, Informações e Fluxo Aproxime pessoas, informações, máquinas e materiais. Remova obstáculos do caminho. Elimine espaços e locais onde estoques possam acumular. Mantenha padrões ergonômicos e de segurança adequados. O material deve ser disponibilizado no ponto de uso. 33

34 Organização Física do Processo Layout, Materiais, Informações e Fluxo O melhor layout é aquele que minimiza movimentações e deslocamentos e está orientado para o fluxo contínuo: Movimentações e deslocamentos físicos e mentais. O correto posicionamento dos equipamentos de trabalho, informações, materiais etc, pode poupar energia preciosa das pessoas, que perdem seu tempo: Procurando coisas, informações e outras pessoas. Esperando coisas, informações e outras pessoas. Deslocando-se fisicamente e mentalmente. 34

35 Gestão do Processo Como programar? Dias da semana Atividades Cartões com nomes das pessoas. Cada cartão contém: - Atividade - Produto - Lote - Tempo estimado até o término - Equipamento utilizado 35 Cada pessoa é representada com uma cor

36 Gestão do Processo Como controlar? Produção planejada x real (Takt) 36

37 Conclusão Os 4M s são os fatores que devem estar estáveis para o início da implementação da Filosofia Lean. A estabilidade do Fluxo Contínuo somente é conseguida através da aplicação de uma Sistemática. A Disciplina é o fator principal para manter o Fluxo Contínuo. O ideal talvez não seja possível, mas pode-se chegar bem próximo dele, o suficiente para atender a demanda. 37

38 OBRIGADO! 38

39 Kaizen House Consultoria Melhorando o Resultado da sua Empresa

40 Consultoria Especializada em Lean Thinking Quem Somos - Apresentação das Credenciais A Kaizen House é uma empresa especializada na disseminação e implantação da filosofia TPS (Toyota Production System) e Lean Thinking, considerada como uma das melhores práticas mundiais de gestão empresarial. Desenvolvemos projetos para empresas dos mais variados segmentos de negócio (industrial, serviços, saúde, agrícola), sempre conforme a necessidade específica de cada uma, e dentro do conceito da filosofia. Nossos profissionais atuaram por um longo período, na Toyota Motors Corporation e suas afiliadas, o que assegura credibilidade na aplicação prática dos conceitos e técnicas do Lean Thinking.

41 Kaizen House Consultoria Quem Somos Principais Executivos Gilberto Itiro Kosaka Sócio Diretor do Honsha do Brasil & Associados - Assessoria e Consultoria empresarial ltda,empresa especializada em consultoria e treinamento de TPS (Toyota Production System). Durante 23 anos, foi colaborador da General Motors do Brasil fábrica de motores, passando por diversas áreas da manufatura engenharia de processos, controle de qualidade e produção. Trabalhou na Toyota do Brasil durante 13 anos e meio, dos quais 8 anos como Diretor Industrial e 2 anos como Diretor de Assuntos Corporativos, sendo representante da Toyota junto a ANFAVEA. Recebeu treinamentos na matriz da Toyota no Japão, aprendendo e vivenciando o TPS (Toyota Production System). Atuou 8 anos como Diretor Executivo do Lean Institute Brasil. Economista e Engenheiro, com 37 anos de experiência na indústria automobilística. Atualmente, dedica-se à gestão de projetos de consultoria, auditorias e coaching em empresas dos mais variados setores.

42 Sergio Kamada Kaizen House Consultoria Quem Somos Principais Executivos Sócio Diretor da SK Assessoria Empresarial Ltda, empresa destinada a disseminação do Lean Manufacturing e TPS (Toyota Production System), através da capacitação, treinamentos e apoios em empresas. Atuou na Toyota do Brasil durante 13 anos como Chefe da Engenharia e Produção, na implementação dos conceitos enxutos em linhas produtivas, ferramentas da Qualidade Total e Programa 5S. Recebeu treinamento técnico na Toyota Motors Corporation do Japão por 2 anos, para aprimoramento sobre o TPS (Toyota Production System), foi responsável pelo atendimento a todas as plantas overseas, dando apoio técnico e treinamento aos engenheiros na resolução dos problemas ligados às áreas produtivas. Atuou por 8 anos como gerente de projetos do Lean Institute Brasil, em diversos tipos de projetos, consultorias e coaching. Atuou por 2 anos como docente de Cursos de Pós-graduação em Lean Thinking, na SOCIESC (São Bento do Sul/SC). Formação em Engenharia Mecânica pela Universidade Mackenzie.

43 Kaizen House Consultoria Quem Somos Principais Executivos Diogo Kosaka Sócio Diretor da DGK Educação & Treinamento Ltda, empresa destinada a disseminação do Lean Business através de treinamentos e apoios em empresas. Gerente de Projetos e Instrutor de treinamentos do Lean Institute Brasil. Trabalha com as ferramentas da filosofia lean há 7 anos. Engenheiro Mecânico Automobilístico pela FEI. Tem participado da difusão e implementação lean em diversas empresas no Brasil. Atualmente, atuando nas áreas de bens de consumo, equipamentos médicos, indústria têxtil, serviços, autopeças, indústria farmacêutica, construção civil, entre outras.

44 Kaizen House Consultoria Projetos Desenvolvidos pelos Consultores

45 Kaizen House Consultoria Projetos Desenvolvidos pelos Consultores

46 Kaizen House Consultoria Projetos Desenvolvidos pelos Consultores

47 Kaizen House Consultoria Projetos Desenvolvidos pelos Consultores

48 Kaizen House Consultoria Como agregamos Valor as Organizações Diagnóstico e Planejamento de Ganhos Potenciais Projetos de Apoio a Implementação Assessment & Auditorias Estratégia de Atuação Treinamentos

49 Kaizen House Consultoria Diagnóstico e Planejamento dos Ganhos Potenciais Identificação da necessidade da empresa. Mapeamento do Fluxo de Valor Atual, e definição do Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro. Plano de Ação. Mensuração de possíveis ganhos.

50 Kaizen House Consultoria Projetos de Apoio a Implementação Planejamento inicial. Escolha do Piloto de implementação. Workshops específicos e customizados para a empresa. Acompanhamento do projeto. Gerenciamento do projeto. Plano de implementação. Follow up das ações. Desenvolvimento das pessoas.

51 Kaizen House Consultoria Treinamentos para a Equipe de Implementação Programa 5S. Introdução a Filosofia Lean. Estabilidade Básica dos Processos. Mapeamento do Fluxo de Valor. Kaizen & Solução de Problemas. Criação de Fluxo Contínuo. Trabalho Padronizado. Sistema Puxado Kanban. Setup Rápido. Logística Lean. Cadeia de Ajuda.

52 Kaizen House Consultoria Treinamentos para Alta Administração WS Cultura Lean. WS Gestão A3. WS Hoshin Kanri.

53 Kaizen House Consultoria Assessment & Auditorias Avaliação das empresas em relação à Filosofia. Constatação de Ferramentas implementadas. Correções de durante a Implementação. Feedback para os Responsáveis.

54 Kaizen House Consultoria Alguns Benefícios Gerados SAUDE & HOSPITAL Produtividade: cirurgias Eficiência Centro Cirúrgico: 77 83% Faturamento: 1,1 1,46 milhões de reais Estoques: redução de 46% EQUIPAMENTOS MÉDICOS Redução de LeadTime: dias

55 Kaizen House Consultoria Alguns Benefícios Gerados TERMINAL PORTUÁRIO (TRANSITO) Truck cycle: minutos ASSISTENCIA TÉCNICA (PRODUTIVIDADE) Produtividade: 55% (125 para 195 peças/hh) Scrap: 35 3 % ALIMENTÍCIO (PILOTO DE 12 MESES) Produção: ton/dia (46%)

56 Kaizen House Consultoria Alguns Benefícios Gerados TÊXTIL (PILOTO 12 MESES) Redução LeadTime: dias Liberação Fluxo de Caixa: R$ 16 milhões Atendimento: % PURIFICADORES (PILOTO 12 MESES) Redução de Estoques: R$ 7 milhões Atendimento: 77 99,8% CONSTRUÇÃO CIVIL (SISTEMA KANBAN) Redução de Estoques: R$ 60 milhões