A Formação de Clusters e Redes de Negócios

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Edison Santiago Garrido
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1 A Formação de Clusters e Redes de Negócios São Paulo 9 de abril de 2010 João Maurício Gama Boaventura

2 PAUTA 1- Fundamentação Teórica 2- A Importância de Clusters e Redes nos Negócios 3- O Novo Problema para a Área de Estratégia 4- A Origem e Evolução de Clusters 5- A Origem e Evolução de Redes de Negócios 6- Considerações Finais

Área de Estratégia 4- A Origem e Evolução de Clusters 5-

3 1- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Autores: Sergio B. Zaccarelli Renato Telles João Paulo L. Siqueira João M. G. Boaventura Denis Donaire

4 2- IMPORTÂNCIA DE CN E RN Fenômeno Antigo, mas apenas recentemente estudado. Impacto dos Clusters na Economia dos Países. O poder competitivo superior de CNs e RNs em relação à empresas isoladas. Evidências: crescente número de publicações científicas e da área de negócios.

O poder competitivo superior de CNs e RNs em relação à empresas

5 2- IMPORTÂNCIA DE CN E RN

6 3- PROBLEMA EM ESTRATÉGIA Os modelos tradicionais se aplicam caso a empresa trabalhe em uma Rede de Negócios? Os modelos tradicionais se aplicam no caso de Clusters onde existem muitas PMEs?

7 TRABALHAR EM REDE MUDA ALGUMA COISA? Modelo tradicional: 5 Forças de Porter Estratégia Competitva: É a busca de uma posição competitiva favorável e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.

8 AS CINCO FORÇAS Onde estão os condicionantes de uma rede de negócios? ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS SUBSTITUTOS

9 MODELOS TRADICIONAIS DE ESTRATÉGIA Muitos modelos são orientados para grandes organizações. Ex.: Competências Essenciais.

10 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PRAHALAD & HAMEL (1990) entendem que as competências essenciais são um conhecimento coletivo da empresa quanto a como coordenar diversas habilidades de produção e desenvolvimento tecnológico. Segundo estes autores as competências essenciais devem: 1)- permitir acesso a uma grande variedade de mercados potenciais (globais), 2)- contribuir de forma significativa para oferecer reais benefícios aos consumidores, e 3)- deve ser difícil de ser imitada pelos concorrentes.

Segundo estes autores as competências essenciais devem: 1)- permitir acesso a uma grande variedade de mercados potenciais

11 MODELOS TRADICIONAIS DE ESTRATÉGIA A realidade mais comum em Clusters não é a de Grande Empresas, mas sim com a presença de muitas PMEs.

12 4- ORIGEM E EVOLUÇÃO DE CLUSTERS ORIGEM Já existia na Idade Média-Sociedades de Ofício. Final do Sec. XIX Marshall identifica as externaliades nas Sociedades de Ofício.

13 4- ORIGEM E EVOLUÇÃO DE CLUSTERS ORIGEM Em 1990 Porter publica Vantagem Competitiva das Nações e denomina Cluster.

14 EVOLUÇÃO DO CLUSTER Agrupamento inicial Nº de lojas no Agrupamento [5] Atração de novas lojas [3] Variedade de produtos no Agrupamento [4] Vendas por loja [2] Atração de Clientes [1]

15 EVOLUÇÃO DO CLUSTER Fundamento 1 CONCENTRAÇÃO geográfica 2 ABRANGÊNCIA de negócios viáveis e relevantes 3 ESPECIALIZAÇÃO das empresas 4 EQUILÍBRIO com ausência de posições privilegiadas 5 COMPLEMENTARIDADE por utilização de subprodutos 6 COOPERAÇÃO entre empresas do Cluster de Negócios 7 SUSTITUIÇÃO Seletiva de negócios do Cluster 8 UNIFORMIDADE do nível tecnológico 9 CULTURA da comunidade adaptada ao Cluster 10 CARÁTER EVOLUCIONÁRIO por introdução de tecnologias 11 ESTRATÉGIA DE RESULTADO orientada para o cluster

empresas do Cluster de Negócios 7 SUSTITUIÇÃO Seletiva de negócios do Cluster 8 UNIFORMIDADE do nível tecnológico 9 CULTURA da

16 4- ORIGEM E EVOLUÇÃO DE EVOLUÇÃO: CLUESTERS Auto-Organização Fundamentos de 1 a 9. Governança Introdução de Novas Tecnologias Estratégia Orientada ao Cluster

17 5- ORIGEM E EVOLUÇÃO DE REDES DE NEGÓCIOS ORIGEM Já existia no Sec.XVII Cia das Índias. Início Sec.XX tentativa infeliz de verticalização Ford. Década 50 idéia de liberdade empresarial Drucker.

18 EVOLUÇÃO DA RN: FIDELIZAÇÃO Níveis do Processo de Fidelização - Redes de Negócios FIDELIZAÇÃO NATUREZA DA TRANSAÇÃO CARACTERÍSTICA DE TRANSAÇÃO Nível 0 PURA EPISÓDICA Nível 1 PURA EVENTUAL Nível 2 PURA REPRODUZIDA Nível 3 REPETITIVA PERIÓDICA Nível 4 REPETITIVA CONTRATUAL Nível 5 RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO ORDINÁRIA Nível 6 RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO PRIORITÁRIA Nível 7 PARCERIA CLIENTE - FORNECEDOR EXCLUSIVA Nível 8 PARCERIA CLIENTE - FORNECEDOR ESTENDIDA Nível 9 ALIANÇA CLIENTE - FORNECEDOR COLABORATIVA Nível 10 ALIANÇA CLIENTE - FORNECEDOR INTEGRADA

Nível 5 RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO ORDINÁRIA Nível 6 RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO PRIORITÁRIA Nível 7 PARCERIA CLIENTE - FORNECEDOR

19 COMPETITIVIDADE DA FIDELIZAÇÃO Divisão das competências necessárias ao negócio Estoques reduzidos, em função de Just in Time Riscos reduzidos por compartilhamento Investimentos inferiores ao de negócios isolados Velocidade na adaptação ao mercado Agilidade nas relações com fornecedores e clientes

compartilhamento Investimentos inferiores ao de negócios isolados

20 5- ORIGEM E EVOLUÇÃO DE REDES DE NEGÓCIOS EVOLUÇÃO: Auto-Organização Colaboração Interna Adapatabilidade do Sistema Governança Estabilidade da Rede Abertura à Inovação

21 6- CONSIDERAÇÕES FINAIS Necessidade de uma nova Teorização. Visão de Entidade Supra-Empresarial. Definição de Auto-Organização e Governança Supra-Empresarial

22 NOVA PERSPECTIVA VISÃO ANTIGA ATOMIZADA SUPRA-EMPRESARIAL

23 ENTIDADE SUPRA-EMPRESARIAL Sistema instituído pela inter-relação de um conjunto de negócios relacionados, em que o processo de integração e dinâmica das relações entre as organizações implicam efeitos sistêmicos de amplificação da capacidade competitiva do sistema e de seus componentes em relação a outras empresas situadas externas a ele.

24 AUTO-ORGANIZAÇÃO SUPRA-EMPRESARIAL Processo de caráter espontâneo e evolutivo resultante do conjunto de efeitos sistêmicos decorrentes das relações estabelecidas em uma entidade supra-empresarial, caracterizado pelo desenvolvimento de condições mais complexas e progressivamente mais competitivas ao longo do tempo.

25 GOVERNANÇA SUPRA-EMPRESARIAL Constitui o exercício de influência orientadora de caráter estratégico de entidades supraempresariais, voltado para a vitalidade do agrupamento, compondo competitividade e resultado agregado e afetando a totalidade das organizações componentes do sistema supra-empresarial.

26 FIM

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