Julio C. Vulherme Ferreira. Gestão de Projetos

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3 Julio C. Vulherme Ferreira Gestão de Projetos São Paulo Rede Internacional de Universidades Laureate 2015

4 Sumário Capítulo 3: Gestão dos Recursos do Projeto Introdução Gestão dos recursos humanos Formação da equipe Matriz de responsabilidades Gestão do tempo Cronograma Gráficos de controle Gestão de custos Fluxo de pagamentos Custos Gestão de comunicações Gestão de aquisições Síntese Referências Bibliográficas

5 Capítulo 3 Gestão dos Recursos do Projeto Introdução Um projeto pode ser considerado bem-sucedido se todo o escopo acordado com o solicitante foi entregue dentro do prazo previsto, respeitando-se o orçamento e seguindo os níveis de qualidade estabelecidos na fase inicial. A gestão efetiva dos recursos empregados é o que garante o equilíbrio entre estas quatro forças do projeto: escopo, tempo, custos e qualidade. Mas quais são esses recursos? As pessoas envolvidas (ou recursos humanos) e máquinas (como computadores, caminhões etc.), os valores financeiros alocados para pagamento desses recursos (ou orçamento) e o tempo disponível para a execução do projeto são os recursos a serem gerenciados. Além disso, como o triângulo de restrições (escopo, tempo e custos) se relaciona com a qualidade? Ao final deste Capítulo, você conhecerá técnicas de formação de equipes, além de estar apto a preparar e acompanhar o cronograma do seu projeto, gerenciar o fluxo de recursos financeiros (disponibilidade desses recursos versus aquisições) e comunicar-se adequadamente com as partes interessadas. 5

6 Gestão dos Recursos do Projeto 1 Gestão dos recursos humanos Um dos pontos-chave na garantia do equilíbrio entre prazo, escopo, custo e qualidade é a gestão dos recursos humanos envolvidos no projeto. A escolha adequada da equipe que irá trabalhar no projeto, a manutenção do comprometimento e a motivação dessa equipe são fundamentais para a garantia da qualidade e o cumprimento dos prazos das entregas e fazem parte do escopo da gestão de recursos humanos, pois, como afirma Vargas (2009, p. 82), as pessoas são o elo central do projeto e seu recurso mais importante. Como exemplo, imagine uma grande companhia com muitos projetos sendo executados simultaneamente, e você é o gerente de um desses projetos. Numa situação como essa, um determinado colaborador pode estar em vários projetos ao mesmo tempo, cada um com níveis de prioridade e estágios de evolução diferentes. Além disso, sua equipe poderá contar com recursos com os mais diversos níveis de experiência (desde os mais juniores até os mais seniores). Num ambiente como esse, para que se possa fazer uma gestão adequada da equipe do projeto e das entregas, além de promover o desenvolvimento do potencial da equipe, um bom gerente de projeto deve apresentar as seguintes características: Liderança; Habilidades de construção de equipe ( Team Building ); Solução de problemas e conflitos; Habilidades de negociação e influência; Habilidades de comunicação. Situações como a do exemplo anterior podem levar ao surgimento de conflitos, pois um projeto (que pode ser prioritário dentro do portfólio da companhia) que esteja atrasado pode necessitar de mais tempo de um recurso alocado para tentar evitar um atraso ainda maior, mas isso causaria um impacto no cronograma de suas atividades. Assim, pode-se optar por uma das seguintes estratégias para a solução desse conflito: Retirar-se temporariamente, adiando a resolução; Negociar um meio-termo; Assumir um compromisso; Empregar força; Resolver o conflito; Bruce Tuckman propôs em 1965 um trabalho no qual mostra que, em geral, os grupos apresentam seu desenvolvimento de comportamento padronizado, passando por cinco etapas: formação, tormenta, normalização, desempenho e interrupção. Em 1977, ele apresentou uma atualização desse trabalho em conjunto com Mary Ann Jansen. 1.1 Formação da equipe A formação da equipe é uma etapa crucial para o bom desempenho do projeto, pois a escolha de recursos adequados é condição necessária para o bom andamento das atividades. Como os membros são adicionados à equipe do projeto após terem sido feitas todas as estimativas de tempo e custos, a quantidade e o nível de experiência dos selecionados podem causar variações nos níveis de risco do projeto, orçamento e cronograma. Mas como saberemos com quantos (e quais) recursos deveremos contar para a execução do projeto? Tudo começa com a elaboração da WBS Work Breakdown Structure ou EAP Estrutura Analítica do Projeto. A partir da WBS é feita a determinação das atividades do projeto e, com base nessas informações, determina-se a duração das atividades para o estabelecimento do 6 Laureate- International Universities

7 cronograma do projeto, com o respectivo sequenciamento. Em Estimativa dos recursos das atividades vemos como determinar a duração das atividades, levando-se em conta o escopo e o grau de experiência e conhecimento dos recursos disponíveis. Com as informações do planejamento do projeto referentes às atividades e com o mapeamento dos recursos disponíveis na companhia para cada uma das atividades, você pode montar uma matriz de responsabilidades (que mostraremos no próximo item deste capítulo), detalhando o nível de envolvimento de cada um dos recursos em cada atividade. Esse é um dos pontos do plano de gerenciamento dos recursos humanos, que será utilizado como base para o estabelecimento de papéis e responsabilidades a serem assumidos durante todo o ciclo de vida do projeto. Essas informações suportarão também a obtenção dos recursos necessários (através da negociação com os gestores desse recursos, caso eles estejam disponíveis dentro de sua empresa, ou então apontar a necessidade de terceirização). NÃO DEIXE DE LER... O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos está descrito no capítulo 9 da quinta edição do PMBOK (2013). Retomando o exemplo da pintura de parede, dois pintores experientes executam um quarto em oito horas. Porém, por algum motivo, pode não haver dois pintores experientes disponíveis no período determinado para essa atividade no cronograma (devido a uma outra obra em andamento que demande esse recurso). Numa situação como essa, o risco do projeto pode aumentar (impacto na qualidade ou no tempo de entrega, devido à falta de experiência dos recursos disponíveis), pode ser alterado o cronograma do projeto (dependendo da data de disponibilidade dos pintores em outra datas) ou o orçamento (para a contratação de dois recursos externos). Em uma situação como essa, as habilidades de negociação e solução de conflitos do gerente de projetos são essenciais para evitar ou, pelo menos, minimizar impactos. Feitas as negociações necessárias, com a montagem da equipe do projeto, é chegada a hora de acompanhar e direcionar o trabalho dos seus componentes, tentando evitar desvios no escopo, bem como atrasos nas entregas e gastos além dos estabelecidos no orçamento do projeto. Além da observação constante do trabalho da equipe e do acompanhamento das entregas, para que a gestão do seu projeto seja mais eficiente, é recomendável o estabelecimento de indicadores para a avaliação objetiva da qualidade e do andamento do trabalho da equipe. A avaliação de indicadores não substitui o contato direto com a equipe do projeto, mas auxilia na detecção de tendências, o que pode ajudar a antecipar medidas para correções de rumo no projeto. VOCÊ O CONHECE? Um dos autores mais consagrados em Gestão de projetos, Harold Kerzner, publicou o livro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A Guide to Measuring and Monitoring Project Performance, um guia para a criação de painéis de controle, que são úteis na avaliação objetiva de desempenho no projeto. 7

8 Gestão dos Recursos do Projeto Nesse contato direto, o gerente de projeto deve ter a sensibilidade de entender o que está acontecendo com as pessoas, pois eventualmente o colaborador pode estar passando por algum problema ou está com alguma dificuldade de adaptação à equipe, por exemplo. Ou seja, não são somente deficiências em questões técnicas que levam a problemas de produtividade. NÓS QUEREMOS SABER! Existem muitas teorias que podem ser empregadas numa situação como essa, desde a hierarquia de necessidades (ou pirâmide de Abraham Maslow, ou ainda a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg). Voltando ao exemplo dos pintores de parede, você poderia instituir indicadores simples como m² por dia e gasto em R$ por m² para medir o desempenho da equipe de pintura. A avaliação do indicador m² por dia pode mostrar o andamento do projeto com relação ao cronograma, e um eventual atraso (ou seja, menos área pintada num período do que o previsto) pode levar o gerente de projetos a intervir, seja por meio de sessões de feedback para os componentes da equipe envolvidos, seja pela opção de substituição de um ou mais membros ou adição de novos recursos, alterando a formação da equipe. De maneira geral, apesar de normalmente os elementos da equipe de projetos não reportarem funcionalmente ao gerente do projeto, em empreendimentos de longa duração, este também tem a função de desenvolver os membros da equipe. A avaliação do desempenho dos membros da equipe pode indicar que há a necessidade de desenvolvimento de alguma competência (seja técnica ou comportamental), para que, a longo prazo, seja possível o cumprimento dos prazos e a entrega do produto do projeto com o padrão de qualidade combinado com o cliente. Por exemplo, num projeto de desenvolvimento de software, uma avaliação da equipe pode indicar a necessidade de treinar os membros da equipe numa determinada linguagem de programação, caso essa competência não esteja disponível na equipe, ou mesmo para a criação de redundâncias (para que se reduza o risco do projeto). 1.2 Matriz de responsabilidades A matriz de responsabilidades do projeto é uma grade que mostra o nível de envolvimento de cada um dos recursos alocados nos pacotes de trabalho detalhados na WBS. Para grandes projetos, pode-se ter uma matriz sumarizada, que aponta a responsabilidade de um grupo de trabalho com relação a cada um dos pacotes de trabalho. Além disso, pode-se ter uma tabela um pouco mais detalhada apontando a responsabilidade de cada recurso com relação às tarefas a serem desempenhadas. A Figura 1 apresenta um exemplo de matriz de responsabilidade no formato RACI (acrônimo em Inglês para Responsible ou Responsável, Accountable ou Reporta-se, Consult ou Consultoria ou Inform ou Informar). 8 Laureate- International Universities

9 R = Responsável A = Reportar-se C= Consultoria I = Informar Figura 1 Exemplo de Matriz de responsabilidade. Fonte: PMBOK (2013). Nas linhas temos os pacotes de trabalho das WBS e, nas colunas, os recursos nomeados para trabalhar no projeto. Essa matriz ajudará não somente o gerente do projeto no acompanhamento do desempenho do projeto, determinando o que deve ser cobrado de cada recurso, mas também auxiliará na montagem do plano de comunicação do projeto (que será detalhado mais adiante). 2 Gestão do tempo As ferramentas e técnicas de gestão do tempo são empregadas na produção das estimativas não somente dos tempos de execução (que resultam no cronograma), mas também dos recursos necessários para a execução (lembre-se do Triângulo das restruções, que envolve escopo, tempo e custos), bem como para acompanhar o andamento do cronograma, tentando garantir que o produto do projeto seja entregue dentro do prazo estimado. Basicamente, a Gestão do tempo é composta dos seguintes processos: Definir atividades: tudo começa a partir da WBS e do desdobramento dos pacotes de trabalho em porções cada vez menores, até que se chegue ao nível das atividades a serem desempenhadas. Mas como saber até que ponto devemos quebrar um pacote de trabalho? Quando você perceber que chegou a um nível em que as atividades durariam alguns minutos (ou algumas poucas horas), tais como Enviar aos fornecedores ou Agendar reunião é porque você passou do ponto; Definir a sequência das atividades: dado o desdobramento da WBS em atividades, o próximo passo é estabelecer qual seria a sequência dessas atividades no tempo, e se há alguma relação de precedência entre elas. No exemplo da pintura da parede, imaginemos três tarefas desse projeto que seriam: Compra do material, Lixar parede e Pintura. Note que, necessariamente, essas atividades devem ocorrer nessa ordem, logo, elas guardam relação de precedência entre elas; Estimativa de recursos e duração: conforme explanado no item anterior (Gestão de recursos humanos), em virtude das atividades a serem realizadas, a quantidade disponível de determinado recurso, com suas habilidades, conhecimento e experiência, ajuda na estimativa da duração das atividades. 9

10 Gestão dos Recursos do Projeto NÓS QUEREMOS SABER! Entre as técnicas de estimativa de duração, uma das mais conhecidas é o PERT Program Evaluation and Review Technique, que, a partir de três amostras de estimativa, utiliza uma distribuição estatística para cálculo da duração média das atividades. Determinação do cronograma: agregando-se as informações obtidas por meio do sequenciamento das atividades com as estimativas de duração, obtém-se o cronograma do projeto, ou a Linha base de tempo, no jargão de gestão de projetos, em que são apresentados resumidamente a data de início e fim de cada atividade, do projeto como um todo e os recursos esperados para a execução de cada tarefa; Controle do cronograma: através da monitoração das atividades estimadas, é feito o acompanhamento do andamento do projeto tanto para a comunicação do status do projeto às partes interessadas quanto na tentativa de se antecipar a eventuais desvios da linha de base e aplicação das correções necessárias para trazer o projeto de volta à linha de base. No item Gráficos de controle apresentaremos indicadores e técnicas que auxiliam na monitoração do projeto. 2.1 Cronograma O cronograma é uma ferramenta tão importante na gestão dos projetos, que frequentemente ambos são erroneamente assumidos como sinônimos. Vamos neste Capítulo dar um exemplo (passo a passo) da montagem de um cronograma e quais as opções mais conhecidas de apresentação. Para ilustrar o procedimento de montagem do cronograma, vamos utilizar como exemplo a construção de uma quadra poliesportiva. Na WBS apresentada na Figura 2, mostramos os pacotes de trabalho (caixas em verde) e também a quebra do projeto até o último nível, que é o das atividades. Figura 2 WBS. Fonte: Autor. 10 Laureate- International Universities

11 Conhecidas as atividades do projeto, o próximo passo é determinar a sequência na qual elas serão executadas. Além de ser fundamental para a montagem do cronograma, esse sequenciamento nos ajudará a determinar quantos recursos serão utilizados em cada atividade (explicaremos isso mais adiante). Uma das técnicas mais empregadas para esse sequenciamento é o diagrama de rede. Nessa técnica, apresenta-se graficamente um fluxo das tarefas, observando o caminho percorrido através das atividades até a entrega do projeto. Na Figura 3, apresentamos o diagrama de rede do projeto da quadra poliesportiva. Perceba que as atividades em sequência são ligadas si. Figura 3 Diagrama de rede. Fonte: Autor. O diagrama de rede ajudará o gerente do projeto a determinar as precedências, que nada mais são do que verificar para uma determinada tarefa quais são aquelas que necessariamente deverão estar finalizadas para que possa ocorrer sua execução. O tipo de precedência mais comum é o fim-para-início, ou seja, a atividade predecessora deve ser finalizada para se iniciar a atividade seguinte. NÓS QUEREMOS SABER! Você sabia que existem outros três tipos de precedências menos comuns: início-parainício, fim-para-fim e início-para-fim? Nesse momento, é possível também fazer uma estimativa da quantidade de recursos para a execução das tarefas. Essa estimativa pode ser feita de algumas maneiras: Utilizando-se o conhecimento de especialistas para avaliar os recursos necessários (em quantidade e nível de experiência, habilidade ou conhecimento) para a execução do projeto; Utilizando como base experiência anterior em projetos semelhantes, para se fazer uma estimativa de todos os recursos necessários. No caso da construção da quadra, pode-se utilizar a experiência da construção de outras quadras na estimativa. Por exemplo, a quantidade e o tempo de alocação de mão de obra podem ser os mesmos em todas as obras do mesmo porte com o mesmo escopo. 11

12 Gestão dos Recursos do Projeto Dado o diagrama de rede, a estimativa dos recursos e a agenda de disponibilidade desses recursos (ou seja, quando o recurso necessário estará disponível para aceitar novas tarefas), é possível, finalmente, calcular a duração das atividades e, consequentemente, as datas de início e fim, finalizando o cronograma do projeto. O cronograma pode ser apresentado na forma de uma lista de tarefas, ou ainda através de um Gráfico de Gantt. Figura 4 Gráfico de Gantt. Fonte: Autor. Além da montagem do cronograma, são utilizados ainda o diagrama de rede e as estimativas de duração das atividades na determinação do caminho crítico do projeto, ou seja, o caminho no diagrama de rede, em que, caso ocorram atrasos em uma das atividades, acarreta em atraso na entrega do projeto como um todo. Um dos métodos empregados nesse tipo de análise é o CPM (Critical Path Method, ou Método do Caminho Crítico). Além disso, é possível calcular as folgas das tarefas que estão fora do caminho crítico utilizando-se o mesmo método. Depois de determinada uma versão inicial do cronograma, caso seja necessário acelerar as entregas, devido a uma solicitação de alguma outra parte interessada ou ainda para se compensar algum atraso no meio da execução, existem algumas técnicas que podem ser utilizadas: Crushing: adição de mais recursos a uma determinada tarefa para tentar se encurtar o seu tempo de execução; Paralelismo: execução de mais de uma tarefa simultaneamente. Vale lembrar que essas técnicas normalmente funcionam dentro das tarefas que fazem parte do caminho crítico, pois não seria produtivo adiantar a execução de uma tarefa que tem uma folga no seu prazo de execução (a menos que essa folga tenha sido ultrapassada). 2.2 Gráficos de controle Durante o período de execução do projeto, periodicamente são feitas comparações entre as estimativas feitas antes do início da execução ( linha de base ) e status do andamento do projeto, através do cálculo de indicadores de desempenho. Para comparações com a linha base do tempo, o PMBOK (2013, p. 217) apresenta alguns indicadores: 12 Laureate- International Universities

13 PV (Planned Value, ou Valor Planejado): esse indicador representa a quantidade de trabalho que deveria ter sido realizada até a data da apuração do resultado, de acordo com o planejamento exposto na linha de base. Esse valor pode ser expresso em horas de trabalho, em m² (que seria adequado para o acompanhamento do projeto da pintura de parede, dado anteriormente como exemplo) ou em porcentagem de completamento (que poderia funcionar para o exemplo da quadra poliesportiva); EV (Earned Value, ou Valor Agregado): esse indicador representa o resultado efetivamente produzido pela equipe do projeto até o momento da medição periódica, e é expresso na mesma unidade do PV; SV (Schedule Variance, ou Variação do Prazo): é calculado através da diferença entre EV e PV (SV = EV-PV). Caso: o SV = 0, então o projeto está estritamente em dia (ou seja, o Valor Agregado é igual ao Valor Planejado na data da medição); o SV > 0, então o projeto está adiantado, pois o Valor Agregado é maior que o Valor Planejado na data da medição; o SV < 0, então o projeto está atrasado, pois o Valor Agregado é menor que o Valor Planejado na data da medição. SPI (Schedule Performance Index, ou Índice de Desempenho de Prazo): é calculado pela relação EV e PV (SPI = EV/PV). Caso: o SPI = 1, então o projeto está estritamente em dia (ou seja, o Valor Agregado é igual ao Valor Planejado na data da medição); o SPI > 1, então o projeto está adiantado, pois o Valor Agregado é maior que o Valor Planejado na data da medição; o SPI < 1, então o projeto está atrasado, pois o Valor Agregado é menor que o Valor Planejado na data da medição. Segue abaixo um exemplo de gráfico de controle para o projeto da pintura de parede, que, pelo planejamento inicial, levaria nove dias para 160 m² de parede. Pela análise do gráfico, é possível perceber que esteve atrasado desde o segundo dia (EV < PV), e, no final do nono dia, a equipe não cumpriu o prazo combinado para a entrega do produto. Figura 5 Gráfico de Controle. Fonte: Autor. 13

14 Gestão dos Recursos do Projeto Através da análise desse gráfico, o gerente do projeto poderia ter verificado a tendência de atraso, pois, como é possível perceber pela curva do SPI, nunca houve uma recuperação do ritmo do projeto para volta ao planejado. Sendo assim, o gerente do projeto deveria ter tomado alguma medida para a recuperação do cronograma, que dependeria do motivo desse atraso (que poderia ser por problemas meteorológicos, falta de material etc.). Por exemplo: Atraso causado por baixo desempenho da equipe: orientação ou substituição da equipe; Erro na estimativa dos recursos: negociação da adição de mais recursos com o patrocinador do projeto (o que alteraria os custos); Problemas meteorológicos: adoção de horas extras quando a situação meteorológica voltar ao normal (negociação com o patrocinador e com a equipe, o que encareceria o projeto). 3 Gestão de custos De acordo com o PMBOK (2013, p. 200), as ferramentas e técnicas para a Gestão de custos são empregadas no planejamento, estimativa, gerenciamento e controle dos recursos financeiros aplicados no projeto, com o objetivo de completa-lo dentro do orçamento previsto. Basicamente, a Gestão de custos é composta dos seguintes processos: Planejar o gerenciamento dos custos: estabelecimento das políticas e procedimentos para o planejamento e controle dos gastos durante a execução do projeto; Estimativa dos custos: dada a quantidade de recursos estimada, é necessário calcular também o quanto isso se reflete em custos; Elaboração do orçamento do projeto: consiste em agregar as estimativas de custos do pacote de trabalho, e, com essas informações colocadas na linha do tempo, estabelece-se o orçamento do projeto (a linha de base dos custos ); Controle dos custos: processo de monitoração do fluxo de pagamento, comparando-se o orçado ( linha de base ) versus os pagamentos efetivamente realizados. 3.1 Fluxo de pagamentos A monitoração e o gerenciamento do fluxo de pagamentos de um projeto se dão através das ferramentas e técnicas do processo de controle dos custos e também dos processos de Gestão de aquisições. Enquanto os processos de Gestão de aquisições (que serão tratados mais adiante neste Capítulo) estabelecem as regras de contratação de recursos externos à organização, incluindo as regras para pagamento desses recursos (por exemplo, prazos e formas de pagamento), as ferramentas e técnicas de controle de custos mostram, através do acompanhamento de indicadores de desempenho, a variação do que foi efetivamente gasto versus o que foi orçado para o projeto (a linha de base de custos). Mas somente controlar se o fluxo de pagamentos do projeto está de acordo com as regras estabelecidas no projeto e se os custos estão dentro do orçado não é suficiente. É necessário acompanhar também se os pagamentos efetuados no momento da apuração são compatíveis com a quantidade de trabalho que deveria ter sido entregue. Sendo assim, além de garantir que o fluxo de pagamentos do projeto fique dentro do limite orçado, de acordo com o PMBOK (2013, p. 216), o controle dos custos inclui: 14 Laureate- International Universities

15 garantir que todas as mudanças solicitadas no projeto sejam aprovadas e executadas a tempo; assegurar que as despesas não ultrapassem o que foi orçado para o projeto, por período e também por pacote de trabalho (unidade da WBS); acompanhar a variação do custo real versus o orçado, monitorando as variações sobre a linha de base de custos; monitorar a quantidade de trabalho entregue versus o custo atual do projeto até o momento da medição; prevenir que mudanças não aprovadas aconteçam; informar adequadamente as partes interessadas a respeito de mudanças solicitadas e seu impacto no orçamento e fluxo de pagamento; NÓS QUEREMOS SABER! Garantir o fluxo de pagamentos por período é tão importante quanto garantir que o custo total, ao final do projeto, ficou dentro do orçado. Essa questão está relacionada com o fluxo de caixa do projeto, que frequentemente é uma das variáveis analisadas pelo patrocinador para a aprovação do projeto (Análise de Taxa de Retorno e Valor Presente). Se o fluxo de pagamentos não respeitar o fluxo de caixa aprovado, pode haver a necessidade de um empréstimo bancário, acarretando o pagamento de juros. Ou seja, mesmo mantendo-se o valor final do projeto, se o fluxo de pagamentos não for o combinado, pode haver problemas. No controle do fluxo de recursos financeiros do projeto também pode ser empregada a técnica do valor agregado (apresentada anteriormente em Gestão do Tempo). Nesse caso, além do Valor Planejado (PV) e do Valor Agregado (EV), são introduzidos outros indicadores que auxiliam no controle do orçamento: AC (Actual Cost, ou Custo Real): é o custo incorrido para a realização de uma tarefa dentro de um período determinado. Ou seja, foi o custo empregado para se obter o Valor Agregado (ou EV) medido; CV (Cost Variance, ou Variação do Custo): esse indicador é calculado pela diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real e expressa a comparação entre o desempenho físico do projeto (EV) e o valor gasto para se chegar a esse ponto (AC); CPI (Cost Performance Index, ou Índice de Desempenho de Custo): é calculado pela relação EV e AC (SPI = EV/AC). Caso: o CPI = 1, então o nível de eficiência da gestão do projeto está dentro do esperado com relação às entregas previstas, pois o Valor Agregado é Igual ao Custo Real; o SPI > 1, o projeto está mais eficiente que o esperado, pois o Valor Agregado é maior que o Custo Real; 15

16 Gestão dos Recursos do Projeto o SPI < 1, o projeto está menos eficiente que o esperado, pois o Valor Agregado é menor que o Custo Real; Figura 6 Técnica do Valor Agregado no Controle dos Custos. Fonte: Autor. Como exemplo, na Figura 6 apresentamos um gráfico de controle de um projeto, no qual foram incluídos os indicadores de controle dos custos. Pela análise do gráfico, podemos concluir o seguinte: O período entre janeiro e março foi crítico, pois além de o projeto estar atrasado (EV < PV), a equipe não estava sendo eficiente em termos de custos, pois o Custo Real foi maior que o Valor Agregado nesse período. Além disso, havia problema de fluxo de caixa, pois o Custo Real foi maior que o Valor Planejado; Entre abril e maio, o projeto continuou atrasado, porém a eficiência em custos melhorou, pois o Valor Agregado ultrapassou o Custo Real e o problema de fluxo de caixa foi sanado (uma vez que PV > AC); Junho e julho foi o período de máxima eficiência da equipe do projeto, pois o atraso no cronograma foi superado, e o Valor Agregado foi muito maior que o Custo Real, que ficou abaixo do orçado; Porém, em agosto, apesar de o projeto estar adiantado e o Valor Agregado ser maior que o Custo Real, este ultrapassou o Valor Planejado, causando problemas novamente para o fluxo de caixa. Como conclusão dessa análise, percebemos a importância do controle do cronograma integrado com fluxo de pagamentos, uma vez que tão crítico para a organização quanto o projeto estar atrasado é não estar alinhado com o orçamento, aprovado nas etapas de planejamento. 16 Laureate- International Universities

17 3.2 Custos Até agora temos comentado a respeito de como controlar os custos do projeto e como manter o fluxo de pagamentos dentro do orçamento estipulado. Mas como é feito o levantamento dos custos do projeto? A estimativa dos custos é feita de maneira semelhante à estimativa de recursos (como visto no item anterior, Gestão do Tempo). De maneira geral, parte-se da WBS e da estimativa das tarefas e, para cada uma dessas tarefas, calculam-se os custos para a execução dessas tarefas. O PMBOK (2013, p. 200) cita as seguintes técnicas para a determinação dos custos, a partir da estimativa das tarefas: Consulta a especialistas, que, com base no volume de tarefas e no prazo estimado, podem avaliar a quantidade de recursos necessários e, consequentemente, os custos para execução do projeto; Pode-se também fazer o que se chama de Estimativa análoga, que consiste em utilizar a experiência em projetos anteriores similares e, através da comparação de escala entre os projetos (comparação de escopo ou duração, por exemplo), determina-se uma estimativa. Essa técnica é muito utilizada quando há muitas incertezas sobre o projeto nas fases iniciais; Existe também o método de estimativa paramétrica, que leva em consideração números históricos para o cálculo de custos. Por exemplo, no caso da pintura de parede, se houver registro histórico dos custos por m² de pintura, pode-se utilizar a média desses valores para se estimar os custos com pintura de projetos posteriores; Caso seja necessário fazer uma estimativa mais detalhada, utiliza-se a técnica chamada de Bottom-up, que consiste em fazer estimativas individuais para cada um dos pacotes de trabalho da WBS e somando-se todos esses valores. Caso se queira melhorar ainda mais a precisão desse cálculo, pode-se aplicar a estimativa de três pontos utilizada no CPM. NÓS QUEREMOS SABER! A Estimativa de três pontos é assim chamada, pois a fórmula para o cálculo da média ponderada leva em conta três estimativas: a otimista, a pessimista e a mais provável. Feitas todas as estimativas, é prudente que se incluam reservas de valores para cobrir imprevistos ou problemas que causem algum impacto ao orçamento. Não estamos falando de reserva para alterações de escopo (que devem ser aprovadas previamente e, por isso, devem ter uma estimativa de custos aprovada para sua execução). Pode ser fixada uma porcentagem do valor total como reserva, ou então pode-se estimar a reserva após a realização da análise dos riscos do projeto. Para a determinação do orçamento do projeto, além das estimativas de custos, será necessário agregar essas informações com o cronograma do projeto, para colocar esses custos na linha do tempo, tendo uma estimativa de fluxo de caixa. 17

18 Gestão dos Recursos do Projeto 4 Gestão de comunicações A Gestão de comunicações é uma das áreas do conhecimento mais importantes em gestão de projetos, pois o gerente do projeto passa a maior parte do seu tempo se comunicando com a equipe, partes interessadas ou com o patrocinador. Dessa forma, para que a comunicação seja a mais efetiva possível, o gerente de projeto deverá se adaptar a diversas situações, devendo ser capaz de se comunicar de maneiras distintas: Comunicação interna (dentro da equipe) ou externa (com clientes, fornecedores ou outras partes interessadas fora da organização); Formal (por meio de reuniões, relatórios, etc.) ou informal ( s, telefonemas, conversas); Vertical (permeando diversos níveis na organização) ou horizontal (com seus pares); Oficial (através de documentos formais) e não oficial; Escrita ou oral. Para poder se adaptar às situações anteriores, o PMBOK (2013, p. 287) recomenda que o gerente de projeto deve desenvolver algumas competências (não se limitando a estas listadas abaixo): Escutar ativa e atentamente; Questionar e validar ideias para garantir o bom entendimento; Desenvolver a equipe; Investigar para confirmar a validade das informações; Gerenciar expectativas; Capacidade de persuasão; Motivar a equipe; Capacidade de negociação; Resolução de conflitos; Capacidade para sintetizar, recapitular assuntos e identificar os próximos passos. Para que haja mecanismos de comunicação eficientes entre o gerente do projeto, a equipe e as partes interessadas, é recomendável que, durante a fase de planejamento do projeto, se estabeleça um plano de comunicações para disciplinar o fluxo de informações. Basicamente, um bom plano de comunicações deve conter regras sobre: que tipo de informação deverá ser distribuída a cada grupo; qual a periodicidade da distribuição da informação a cada grupo; 18 Laureate- International Universities

19 onde e em qual formato as informações deverão ficar armazenadas; quais ferramentas deverão ser utilizadas na distribuição das informações ( , ferramentas colaborativas, reuniões periódicas etc.); NÃO DEIXE DE LER... Além da distribuição tradicional de informações por , uma ferramenta útil para o gerente de projeto é o Sharepoint da Microsoft, um repositório de dados flexível que ajuda no controle do fluxo das informações. O livro Sharepoint para gerenciamento de projetos, de Dux Raymond Sy, traz uma visão de como utilizar essa ferramenta no auxílio ao fluxo de informações entre o gerente do projeto, a equipe e as partes interessadas. explicitar se há alguma barreira de língua, fuso horário ou algum aspecto cultural que deve ser levado em consideração. Ou seja, mais importante que somente comunicar-se é saber que tipo de informação deve estar disponível a cada uma das partes interessadas, com qual frequência e qual meio da entrega deve ser utilizado. Como exemplo, as informações que circulam entre os membros da equipe (que devem ser mais técnicas e detalhadas, específicas para auxiliar na execução de suas tarefas) necessariamente não são as mesmas que vão satisfazer ao patrocinador do projeto (que normalmente é um executivo da organização e espera um relatório gerencial de status do projeto). Ao longo do ciclo de vida, o gerente do projeto deve ficar atento à efetividade da execução do plano de comunicações, verificando se todas as partes interessadas estão recebendo as informações que necessitam e na periodicidade adequada. Caso perceba (através da interação com todos os envolvidos) que alguém não está satisfeito com as informações que está recebendo, então será necessário fazer uma adequação no plano de comunicações do projeto. 5 Gestão de aquisições Em Gestão de recursos humanos, tempo e custos, discutimos a necessidade de se determinar a quantidade de recursos para se desempenhar uma determinada tarefa dentro de um prazo estipulado, ou então ajustar esse prazo aos recursos disponíveis. No entanto, em algum momento nesse processo será feita a verificação se os recursos necessários estão disponíveis na organização ou se é necessária a contratação de um terceiro. É nesse momento que se aplicam as ferramentas e técnicas de Gestão de aquisições. Vale ressaltar que esse processo é válido não somente para a contratação de recursos humanos terceirizados, mas também para máquinas, computadores ou outros serviços que façam sentido dentro do escopo do projeto e não estejam sob o domínio da organização que o esteja executando. O primeiro passo no planejamento das aquisições é tomar a decisão do que será necessário comprar processo descrito no PMBOK (2013, p. 358) como make-or-buy decision. Nesse passo, é preciso: tomar a decisão de fazer as tarefas internamente quando há a disponibilidade de mão de obra ou outros recursos (máquinas e/ou ferramentas) na organização ou quando não há fornecedores confiáveis; 19

20 Gestão dos Recursos do Projeto comprar quando é necessário algum recurso muito especializado por um tempo relativamente curto (principalmente se, após a finalização do projeto, esse recurso não terá utilidade na NÓS QUEREMOS SABER! Pode-se exigir do fornecedor que contrate um seguro para cobrir eventuais prejuízos com atrasos no projeto. organização) ou quando, por algum motivo, se deseja transferir o risco da execução para um terceiro. Tomada a decisão de aquisição de recursos externos, o gerente do projeto deverá conhecer os procedimentos e políticas da organização na execução de contratações. A grande maioria das companhias tem uma equipe dedicada para o gerenciamento de aquisições e, portanto, nesses casos, esse processo deve ser conduzido por essa equipe. Porém, é possível que em alguns casos a própria equipe do projeto tenha que executar a seleção e a contratação dos fornecedores, além do seu acompanhamento no dia a dia do projeto. Para se fazer a contratação de um fornecedor, antes de mais nada é fundamental documentar o que será solicitado ao fornecedor, em termos de escopo, prazo e qualidade. Então, com a ajuda da equipe do projeto (e, eventualmente, contando com a ajuda de especialistas), é preparada uma declaração de trabalho (ou Statement of Work, SoW), que é a base para a requisição das propostas comerciais aos fornecedores. Na prática se empregam nomes diferentes para o processo de seleção de fornecedores, como: Carta convite: emprega-se esse nome, normalmente, quando a decisão de escolha será baseada somente em preço; Request for proposal (RFP, ou pedido de proposta): emprega-se esse nome, normalmente, quando a decisão de escolha utilizará critérios técnicos juntamente com o preço; Request for quotation (RFQ, ou pedido de cotação): utiliza-se esse nome quando solicitase cotação de uma tabela extensa de itens e poderá ser feita a contratação de mais de um fornecedor (aqueles que tenham o preço mais barato para cada um dos itens). Nos documentos de requisição de proposta aos fornecedores deverá constar, além do escopo da declaração de trabalho, o regime de contratação do fornecedor. Basicamente, existem três tipos de regime: Preço fixo: indicado para situações em que o escopo do trabalho do fornecedor é bem definido, ou seja, existem poucas ou nenhuma incerteza na execução das tarefas. Nesse caso, o risco fica com o fornecedor; Custo reembolsável: quando há muitas incertezas a respeito do escopo do projeto, pode-se trabalhar na modalidade de custo reembolsável. Dessa forma, o fornecedor apresenta a relação de todos os custos do projeto, que reembolsa aqueles que julgar procedentes e, além disso, paga uma valor adicional (fee) que representa o lucro do fornecedor nesse projeto; Contrato Tempo & Material (Time & Material): utiliza uma lista de preços unitários (LPU) para todos os itens envolvidos na execução das atividades, e o pagamento é feito com base 20 Laureate- International Universities

21 na medição das quantidades. Ao contrário do custo reembolsável, a LPU já inclui o lucro do fornecedor. Feita a contratação do fornecedor, passa a ser função do gerente de projeto (em conjunto com a equipe) acompanhar a execução das tarefas do fornecedor, que é o processo de controle das aquisições descrito no PMBOK (2013, p. 379). Esse processo inclui atividades de controle do contrato, monitoramento do desempenho do fornecedor, os pagamentos e a administração de eventuais reclamações das partes interessadas com relação à qualidade das entregas dos fornecedores. Além do controle da qualidade das entregas (que deverá estar de acordo com a declaração de trabalho), em muitos casos deve-se aplicar as ferramentas e técnicas para a gestão dos recursos humanos e tempo para essas tarefas, pois caso estejamos contratando recursos humanos externos, esses passam a fazer parte da equipe do projeto, mesmo não sendo funcionários da organização. Sendo assim, além das questões referentes à qualidade das entregas, os indicadores apresentados em Gestão de tempo e custos também podem fazer sentido na Gestão de aquisições. Tendo sido executado todo o escopo da contratação (detalhado na declaração de trabalho), é chegada a hora de se fazer o encerramento da contratação. O encerramento inclui, normalmente, os seguintes passos: Revisão e auditoria de toda a documentação de contratação e das entregas, verificando se todo o escopo foi entregue; Registro de eventuais pendências, para posterior contestação; Aceitação do que foi entregue e acerto dos pagamentos devidos; 21

22 Gestão dos Recursos do Projeto Síntese Neste Capítulo, você aprendeu sobre a Gestão do escopo dos recursos humanos e a importância da equipe para o sucesso do projeto. Você pôde perceber que, apesar de existirem técnicas consagradas para a Gestão de pessoas, ainda assim são muito importantes as competências comportamentais do gerente de projeto no acompanhamento do dia a dia da equipe. Em Gestão do tempo, aprendemos não somente a montar o cronograma do projeto, mas também mostramos as técnicas para se fazer boas estimativas para a construção desse cronograma. Além disso, foram apresentados indicadores para o controle do andamento do projeto. Um ponto a ser destacado é a relação entre escopo, tempo, custos e qualidade, pois verificamos em Gestão de custos e aquisições que, para a determinação dos recursos necessários, precisamos levar em consideração o balanceamento entre essas quatro variáveis, e isso afeta a estimativa dos custos. Por fim, de nada adianta a aplicação de todas essas técnicas se não nos comunicamos adequadamente com todas as partes interessadas do projeto. Aconselho a releitura, especialmente das dicas, pois isso facilitará seu desempenho nos demais temas do curso e nos demais capítulos. 22 Laureate- International Universities

23 Referências Bibliográficas KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7. ed. New York: John Wiley & Sons, PMI Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 5. ed. Newton Square: PMI, VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. São Paulo: Brasport,