sua área de expansão, para outros portos da Vale e outros portos de vocação semelhante para comparações entre os procedimentos e resultados obtidos.

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1 Aplicação do Gerenciamento da Rotina para Melhoria do Desempenho Operacional e Eficiência Portuária no Embarque de Minério: Estudo de Caso no Terminal Marítimo Ponta da Madeira - VALE Luís Carlos Carvalho Nunes (VALE S/A) Walter Filho (VALE S/A) Nayara Silva (VALE S/A) Sérgio Sampaio Cutrim (Universidade Federal do Maranhão) Roberto Di Biase (VALE S/A) Leo Robles (Universidade Federal do Maranhão) Newton Pereira (Universidade Federal Fluminense) Resumo Os portos possuem função estratégica nas questões econômicas e de produtividade nos sistemas Logísticos Internacionais. Assim, temos o Terminal Marítimo de Ponta da Madeira (TMPM) da Vale, dedicado à movimentação de granéis minerais, localizado em São Luís - MA. O TMPM faz parte do último ciclo da cadeia logística integrada entre MINA-FERROVIA-PORTO do Sistema Norte da Vale S/A, onde atualmente possui o maior volume de movimentação de cargas do Brasil, contando as melhores práticas internacionais no segmento portuário para movimentação de granéis minerais. Tem uma gestão pautada no modelo de Gestão da companhia o Vale Production System (VPS), que objetiva buscar excelência nas operações em dimensões específicas de segurança, meio ambiente, gestão, operações, manutenção e pessoas, melhorando cada vez mais seu nível de serviço interno e externo, proporcionando otimização de custo e de melhoria da qualidade de seus produtos e serviços buscando a excelência operacional. Para tanto, conta com ferramentas gerenciais ao estado da arte. O artigo demonstra aplicação da ferramenta do gerenciamento da rotina aplicado ao monitoramento do indicador de eficiência operacional do embarque de minério, cujo monitoramento sistematizado identifica as causas e impactos dos volumes embarcados e das principais perdas operacionais de responsabilidade da operação, e eventuais discrepâncias e/ou desvios dos valores de suas metas. Esta análise compreende a aplicação da metodologia PDCA, com foco nas fases de monitoramento, gerenciamento e tratamento dos desvios/anomalias no GRD. O estudo partiu do caso da operação de embarque de minério de ferro, considerando a realização de pesquisas em campo e aplicação de entrevistas semiabertas com pessoal técnico responsável. Foi constatada uma rotina bem sistematizada, com detalhamento das fases de investigação, escopo e responsabilidade de todos os públicos envolvidos, desde o público técnico operacional ao nível de gerencial. Recomenda-se, ainda, para realização de estudos futuros, a extensão da investigação para o TMPM, incluindo 1

2 sua área de expansão, para outros portos da Vale e outros portos de vocação semelhante para comparações entre os procedimentos e resultados obtidos. Palavras-chave: Eficiência Portuária; Gerenciamento da Rotina; Desempenho Portuário; VPS; Terminal Marítimo de Ponta da Madeira (TMPM). 1 INTRODUÇÃO A VALE é uma das maiores empresas de mineração do mundo. Presente em 37 países, com sede no Brasil, a VALE, baseia-se no sistema integrado minaferrovia-porto focalizando esforços e investimento em novas tecnologias, nas pessoas e no meio ambiente (VALE, 2015a). A exploração de um dos maiores depósitos de minério de ferro do mundo é viabilizada pelo Sistema Norte composto pelas minas em Carajás, no estado Pará, a Estrada de Ferro Carajás (EFC) por onde escoa o minério e o Terminal Marítimo Ponta da Madeira (TPPM) em São Luís, no estado Maranhão, onde se realiza o embarque do produto. (VALE, 2015a) O estudo parte da revisão bibliográfica sobre o tema de gerenciamento da rotina e suas ferramentas, levantamento de dados técnicos por meio de entrevistas com especialistas, identificação e análise de relatórios gerenciais e verificação quantitativa das informações coletadas. O foco é a aplicação da metodologia PDCA, com foco nas fases de monitoramento, gerenciamento e tratamento dos desvios/anomalias. 2 SISTEMA E OPERAÇÃO PORTUÁRIA 2.1 O Sistema Portuário e Seus Subsistemas O Sistema Portuário de acordo com Peixoto (2011) é definido com um conjunto de subsistemas que dão apoio às operações portuárias. Segundo Alfredini e Arasaki (2009), o Sistema Portuário é um elo básico da cadeia logística de terminais multimodais e cargas diferenciadas. De acordo com Peixoto (2011), o Sistema Portuário apresenta os seguintes subsistemas: acessibilidade terrestre; estruturas de retro área; estruturas de atracação e acessibilidade marítima. O subsistema acessibilidade terrestre realiza a integração entre o sistema porto e os modais de transporte terrestres. No entanto, o subsistema estrutura de retro área tem como elementos fundamentais de projeto o volume de carga movimentada, características geotécnicas, físicas e climáticas do local de implantação do terminal, sistemas de movimentação de cargas e especificações dos equipamentos. (PEIXOTO, 2011) De acordo com Peixoto (2011) o subsistema estruturas de atracação é o principal elemento de transição entre a navegação e a atracação do navio no porto. Por fim, o subsistema acessibilidade marítima cuida das condições de navegabilidade ou manobra do navio até o cais de atracação. De acordo com Alfredini e Arasaki (2009), o sistema portuário pode ser classificado quanto à sua Natureza, Localização e Utilização. Quanto à Natureza levam em consideração as características primordiais de abrigo e acessibilidade, sendo natural ou artificial. A Localização refere-se ao posicionamento geográfico do terminal projetado. Este considera os portos externos, portos interiores e portos ao largo. Contudo, a Utilização leva em conta a carga que será movimentada e os tipos 2

3 de equipamentos utilizados, classificando-os como portos de carga geral ou portos especializados. 2.2 Operação Portuária A operação portuária é caracterizada como um conjunto de atividade e processos sequenciais que vão desde a chegada da carga pelo acesso terrestre do porto até o embarque nos navios (VALE, 2015a). Alguns processos e suporte são apontados pela (VALE, 2015a) como imprescindíveis para a operação portuária: os Processos de Programação; os Processos de Operação; o Suporte de Operação e o Suporte de Programação. Quanto à operação portuária em Terminal de Minério de Ferro, Pereira (2012) classifica um terminal de minério de ferro como um terminal de granel sólido especializado. Este por sua vez realiza a ligação entre a mina e o cliente. Segundo Alfredini e Arasaki (2009), no mercado mundial o minério de ferro corresponde a 45% dos graneis sólidos embarcados no ano, os restante são representados por carvão e grão comestíveis com 20% respectivamente, bauxita/alumina e rochas fosfáticas com aproximadamente 7% cada. 2.3 O Modelo de Gestão x GRD aplicado no TMPM Várias empresas de classe mundial buscam métodos e modelos de gestão que possam embasar sua fundamentação das estratégias assim definidas baseadas em seus valores, missões e visões que norteiam seus negócios, a Vale, da mesma forma de outras empresas tem fundamentos alinhados ao modelo de gestão da Toyota (STP) e ajustado ao seu modelo de negócio com as adequações pertinentes ao seu negócio, desenvolveu o modelo denominado de VPS Vale Production System, com sua difusão alinhada em todas as suas unidades de negócio no mundo e em diversos departamentos de forma a garantir um modelo padronizado em toda a empresa. No Vale Production System, foram criadas dimensões específicas de forma que pudessem ser orientados ao modelo integrado baseado em segurança, meio ambiente, operação, manutenção, gestão e pessoas, desta forma o modelo ajuda a suporta toda a estrutura organizacional da Vale independente do seu país de atuação, de forma padronizada para atendimento aos seus requisitos mínimos de cada processo produtivo e/ou de suporte de maneira que possam alcançar os níveis de excelência de seus processos. Outra prática bem definida e estrutura é a utilização do Gerenciamento da Rotina GRD na rotina de processos e serviços na companhia e que está embasado na dimensão gestão, que por sua vez é uma das dimensões que suportam VPS, a Vale utiliza várias ferramentas e metodologias complementares para alcance de excelência operacional, alinhadas ao GQT tais como; Seis Sigmas, Lean, Kaizen, CCQ Círculos de Controle de Qualidade, Kaizens, Kanban, 5S, entre outros, inclusive alinhados a metodologia do PDCA e todos monitorados no Gerenciamento da Rotina Diário, ressalta-se que os níveis de atendimento e excelência entre as unidades de negócio da Vale possuem maturidades diferentes devidos as suas especificidades, setores, priorizações, unidades de neócio. Vimos que no GQT que temos várias ferramentas complementares para implantação de forma sustentável dos resultados relacionados a alguns modelos de gerenciamento. Conforme Marshall Junior e Cierco (2006) o GRD é um método de 3

4 gestão de responsabilidade dos colaboradores e busca eficiência organizacional, através da obediência aos padrões de trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto é preciso treinar e educar todos os colaboradores. Para Campos (2004), o Gerenciamento da Rotina - GRD deve ser feito utilizando-se todas suas ferramentas simultaneamente e/ou de forma complementar. Ferramentas como o 5S (5 sensos), a eliminação de anomalias, a padronização, a educação, o treinamento e a organização do seu gerenciamento devem ser aplicadas ao mesmo tempo para assim combater a resistência a mudanças e promover o aprendizado prático dos conhecimentos teóricos. Não há um método rígido de melhoria do seu gerenciamento, este apenas se baseia na padronização dos processos críticos com a utilização ciclo PDCA (plan, do, check, act) com o suporte de outras ferramentas quando se faz necessário. Campos (2004) descreve a padronização nas empresas modernas do mundo como a mais fundamental das ferramentas gerenciais. No entanto, na prática a situação brasileira relacionada à padronização não é boa, pois faltam educação e treinamento das pessoas que ocupam cargos de chefia. Nas poucas empresas que se consideram padronizadas, este assunto tem sido deixado como uma responsabilidade técnica, quando de fato é um encargo essencialmente gerencial. A padronização é o caminho para a produtividade e competitividade em nível internacional, pois é uma das bases para o moderno gerenciamento. O gerenciamento da rotina está norteado com embasamento da metodologia do PDCA, como mostra a figura 1. Figura 1 - Mentalidade do Gerenciamento da Rotina. Fonte: CAMPOS 2004 Na fase de Planejamento do PDCA, são definidas as metas que geralmente são pautadas em algumas dimensões específicas de métricas para atendimento de resultados tais como (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Processos, SSMA, etc..), onde são realizados o levantamento de várias informações com embasamento de fatos e dados e posteriormente analisado os problemas daquele indicador, seguida do levantamento do brainstorming para identificação das causas alinhadas a ferramentas complementares como diagrama de causa e efeito, diagrama de árvores, métodos dos porquês, entre outras e em seguida definida o plano de ação com as contramedidas propostas que vão contribuir para sustentar os resultados. No 4

5 caso dos objetivos não serem atingidos na fase de verificação (check) é feita então a proposta de tratamento de desvios com remoção do sintoma e procurado a causa raiz da anomalia. Desta forma são evitadas repetições e reincidências dos mesmos problemas, retornando o ciclo para a fase de planejamento (plan) ou fazer (do). No momento que a verificação (check) identificar que não existem desvios e anomalias pode-se optar por manter o procedimento atual ou até mesmo melhorar os procedimentos específicos retroalimentado o PDCA. Através do seu acompanhamento, idéias e melhorias podem ser propostas, remetendo-se o ciclo ao seu início na fase de planejamento (plan). Segundo Campos (2004a), as atividades de uma empresa são descritas por dois tipos básicos de padrões: De sistema para os procedimentos gerenciais; Técnicos para as especificações de produto, processo, matéria-prima (ou materiais, componentes, peças) e inspeção. Figura 2 Método Para Atingir Metas. 5

6 Fonte: CAMPOS 2004 Como instrução, na 1ª fase do trabalho para implantar a GQT, chamada de entendimento do trabalho, Campos (1998) considera que é necessário à compreensão da funcionalidade do ambiente, saber e entender como são conduzidas as atividades laborais e qual o tipo do trabalho em cada função e processo. É necessário entender que as pessoas trabalham na empresa exercendo funções seguindo uma função e organização hierárquica. Geralmente nestas organizações os recursos humanos realizam e trabalham diversas funções que variam desde a direção, supervisão, assessoria, gerenciamento até a operação das atividades em si, entre outros. Os colaboradores devem saber exatamente qual a função que lhe compete, para assim saber realmente se o resultado da atividade que executará está condizente com aquilo que se espera dele (CAMPOS, 1998). É extremamente importante conhecermos as características básicas do processo gerencial, e sabermos onde temos de fato autoridade e/ou responsabilidades sobre a metodologia do Gerenciamento da Rotina, para (CAMPOS 2004), independente da sua função na empresa uma vez que aplicando o GRD, o colaborador em seu nível de atuação é o presidente do negócio, onde possui autoridade sobre todos os meios colocados à sua disposição e assumindo responsabilidade por todos os resultados do negócio, conforme mostra a figura 3 abaixo. Figura 3 - Características Básicas do processo Gerencial Fonte: CAMPOS METODOLOGIA DO ESTUDO Este artigo parte de revisão bibliográfica na temática englobando artigos técnicos e acadêmicos, pesquisa em sítios especializados na temática portuária e ferramentas de melhoria com o PDCA. A metodologia básica utilizada é a do estudo de caso que se caracteriza pelo estudo aprofundado de objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento detalhado, não tendo como objetivo generalizações (Gil, 2009). 6

7 Para Yin (2001), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência. É um método a ser utilizado em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas, caracterizando-se pela capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências documentos, artefatos, entrevistas e observações. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com especialistas da área avaliada, visitas técnicas e análise de conteúdo. 4 ESTUDO DE CASO Em meio à crise da segunda guerra mundial durante o governo de Getúlio Vargas, foi decretado em 1º de junho de 1942 a criação da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) através do Artigo 4º Estatuto de Criação da Companhia Vale do Rio Doce, Decreto-Lei no Hoje presente em 37 países e conhecida simplesmente como VALE, à empresa aposta no desenvolvimento sustentável através da exploração de recursos minerais com responsabilidade socioeconômico e ambiental. (VALE, 2015a) A VALE dispõe de um complexo sistema logístico que dá suporte para a integração das diversas operações Mina-Ferrovia-Porto. A expansão da atividade mineradora de Carajás projeto S11D tem o propósito de aumentar consideravelmente a quantidade de minério no Complexo Minerador de Carajás, que está em operação desde 1985, no Pará, Brasil. Estimam-se com este projeto trinta mil empregos gerados no pico da obra, o que promove um desenvolvimento social, prosperidade e responsabilidade socioambiental nas regiões de operação. (VALE, 2015a). O TMPM é um porto privado pertencente à VALE que foi inaugurado em 1986 e, está localizado no Complexo Portuário de Itaqui, à margem leste da Baía de São Marcos, na ilha de São Luís. (PEREIRA, p. 26, 2012). Utilizado para a movimentação de minério de ferro, manganês, concentrado de cobre e ferro-gusa e grão de soja de terceiros, o TPPM tem capacidade para acomodar quatro navios. (VALE, 2015a). O TMPM, Porto Norte, conta com quatro píeres e apresenta com profundidade ( calado ) natural com média superior a 21 m na maré baixa. O Píer I possui calado de 23 m e comprimento equivalente de berço de 490 m e é capacitado para receber navios de grande porte como o Berge Stahl e os navios Valemax (navios mineraleiros de t) para embarcar minério para os principais portos de descarga de minério do mundo. Os Valemax Rio de Janeiro, Valemax China, Valemax Brasil e Valemax Beijing são alguns dos navios que já operaram no TMPM. O Píer III possui dois berços contínuos de atracação, com comprimento total de 571 m, tendo como prioridade a atracação simultânea de dois navios de menor porte. Tanto o Píer I como o Píer III movimentam minério de ferro, pelotas e manganês, este último de menor prioridade. O Píer IV, com 24 m de calado, em fase final de implantação, possuirá dois berços com capacidade para atracar navios de até 400 mil t de minério de ferro cada, sendo que o primeiro berço o Píer IV Sul já se encontra em operação, o outro está em fase de construção com previsão de entrega para 2015, o Píer IV Norte. Em 7

8 2010, em função do seu destaque na cadeia de logística do Sistema Norte, foi criada a Diretoria de Operação para o Porto Norte (DIPN). A escolha do projeto do Terminal Marítimo Ponta da Madeira foi baseada na análise de localização e do desenvolvimento das operações portuárias. Este apresentava largura e profundidade adequadas ao fundamento de navios graneleiros de até 400 mil toneladas de capacidade de carga. Outros fatores muito importantes para o projeto é o canal de acesso natural que permite o tráfego simultâneo, dos navios de grande porte, a boa visibilidade e a posição geográfica fora de rotas de tempestades. (VALE, 2015a). Atualmente o TPPM encontra-se em obras de expansão como a construção de um ramo de 104 km que interligará a mina de Serra Sul à Estrada de Ferro Carajás (EFC), a duplicação de 546 km de linha férrea que interligará Carajás ao TPPM. (VALE, 2015a). 5 DISCUSSÃO E RESULTADOS A análise da eficiência portuária neste estudo se concentra basicamente na relação de dois indicadores principais sendo a taxa comercial de embarque do TMPM, cujas informações foram disponibilizadas para utilização acadêmica pela VALE. Esta análise abordou as paralisações operacionais que impactam na taxa comercial, visando o aumento da sua capacidade de produção sem a necessidade de realização de grandes investimentos e o indicador de paradas operacionais desdobrado do OEE, sob responsabilidade exclusiva da área e processos de operação do terminal. A Taxa Comercial mede o desempenho global do terminal, ou seja, a divisão da carga movimentada pelo período em que o navio permaneceu atracado no terminal. Os dados básicos sobre a taxa comercial se referem ao período de 2012 a Agosto de O Gráfico 4 apresenta a evolução anual da taxa comercial do TMPM, que aumentou 24%, considerando as médias de t/h em 2012 e de t/h em Gráfico 01 - Evolução média anual da taxa comercial TMPM Fonte: VALE (2016c) O avanço na taxa comercial ocorreu a partir da implementação da abordagem de gerenciamento da rotina do trabalho, com foco no aumento da performance 8

9 operacional, através da redução das paralisações de responsabilidade operacional que impactam diretamente na eficiência operacional do TMPM, assim como o indicador de paralisações operacionais, existe um cenário favorável na redução considerável das horas de manutenção corretiva, que apesar de não ser foco deste estudo tem contribuído significativamente para melhoria dos resultados da Taxa Comercial de Embarque, de forma que a soma das parcelas de cada um dos indicadores contribuem para sustentação do resultado global da eficiência de embarque, algumas rotinas foram implementadas pelas áreas de processo da manutenção e operação de forma que possam ser tratados os desvios crônicos de cada área. Este gerenciamento é realizado em todos os níveis operacionais, através da sistematização de reuniões de resultado e implantação do Sistema de Desenvolvimento de Gerenciamento de Chão de Fábrica (FMDS na sigla em inglês), cujo objetivo principal é fortalecer o gerenciamento diário. Além do acompanhamento do FMDS, existem as rotinas mínimas com pautas específicas para monitoramento dos indicadores de processo, suporte e operacionais, estas reuniões diárias ocorrem com a participação dos supervisores e gerente operacional, onde são analisadas os principais indicadores, modus operandi e tratamento dos desvios dos eventos ocorridos no dia anterior com o monitoramento das paralisações operacionais, visando não permitir que estas se transformem em problemas sistêmicos. Para os problemas que acontecem de forma mais sistémica e com maior frequência, foram criados procedimentos específicos com gatilhos que irão disparar um tratamento, a fim de que, o problema passe a ser tratado evitando a sua reincidência. A definição dos gatilhos foi baseada na frequência de ocorrência das paralisações e no tempo de impacto que ela causa para o restabelecimento da operação, desta forma são tratados os requisitos e problemas de que de fato são mais críticos e impactam no processo produtivo, o modelo segue pautado pelo modelo de tratamento de anomalias definidos pela metodologia do gerenciamento da rotina no tratamento de desvios, conforme figura abaixo. Figura 04: Tratamento desvios exemplar Fonte: CAMPOS

10 O tratamento dos gatilhos é realizado por uma equipe multidisciplinar composta por operadores, técnicos de área, supervisor, técnicos, analistas e engenheiro de processo, onde são avaliadas todas as fases do problema desde a origem de operação até a causa raiz, cuja contribuição é indispensável para se atingir a solução. Este processo é norteado pela técnica do relatório A3 de solução de problemas, que se baseia no levantamento e na análise das paralisações das operações, identificação das causas raízes e estabelecimento de ações para prevenir sua recorrência. A discussão dos resultados alcançados a partir do processo de tratamento das paralisações, as dificuldades encontradas e as oportunidades em partes específicas do processo, é então realizada em reuniões quinzenais de análise crítica, com a participação de supervisores, gerente, técnicos e engenheiros de processo e analistas operacionais, este processo é tocado pela área de processos operacionais que tem como função principal neste contexto dar o suporte no levantamento das informações, análises dos sistemas de informações, análise do processo e do fenômeno dos eventos ocorridos sejam eles de forma pontual e/ou sistémica. Os resultados operacionais são então apresentados, mensalmente numa rotina de Análise Crítica, para todos os envolvidos do processo operacional, para que vejam como a sua participação individual possui efeito sobre o todo e onde são apresentados todas as causas com os problemas definidos pelos seus modo de falhas, equipamentos, componentes, linhas de produção, entre outras variáveis, além da apresentação do plano de ação global contemplando as contramedidas, com acompanhamento das fases em 3 gerações, onde são apresentados os resultados alcançados e evolução do plano. Figura 05: Modelo Racional da Analise Critica da Operação alinhado ao GRD Fonte: VALE (2016c) 10

11 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16 jun/16 jul/16 ago/16 5,86 7,18 7,98 7,65 7,80 8,68 8,98 8,55 8,58 8,60 9,41 9,04 9,49 9,00 8,46 9,75 8,29 8,80 8,39 9,09 9,16 9,02 10,51 10,51 10,12 10,70 11,47 11,32 10,61 10,94 10,33 10,60 11,35 11,32 11,39 12,06 11,17 11,65 12,16 12,14 12,22 13,19 12,76 13,34 Além da performance operacional, afim de verificar a eficiência global do sistema, ainda são abordados nas reuniões assuntos relacionados à segurança e saúde do trabalho, meio ambiente, custos, gerenciamento de pessoas e qualidade. O gráfico 2 apresenta a evolução mensal da eficiência operacional do TMPM no período de 2014 a Estes dados foram fornecidos por relatórios gerenciais da companhia e apresenta a relação do volume movimentado e a média do tempo de paradas operacionais do processo de embarque, vale a pena ressaltar que o indicador de eficiência é representado pela relação do total de volume embarcado dividido pelo total de paralizações de responsabilidade da operação, que impactam o carregamento de navios no embarque de minperio. Através dos dados pode-se verificar um aumento da eficiência operacional a partir do 2º semestre de 2015, consequência da implementação do gerenciamento da rotina na operação portuária no TMPM. 300 Gráfico 2 Evolução mensal da eficiência operacional TMPM Eficiência (Volume Embarcado/Paradas Operacionais) Média Eficiência (Vol/P0 Op.) Quadrimestre Volume Total Fonte: VALE (2016c) A gestão da eficiência da operação portuária no TMPM teve por consequência o aumento do indicador chave deste processo de avaliação da qualidade e da saúde da performance do processo de operações de pátios e embarque, com a relação do volume do volume embarcado dividido pelo número total de paralizações de responsabilidade da operação, além do principal indicador a taxa comercial, através da redução do tempo de paralisações. A seguir é apresentado, na Gráfico 3, a evolução do indicador de monitoramento do embarque de navios do terminal a taxa comercial, de forma mensal com a evolução aproximada da performance consolidada dos últimos 4 anos do TMPM. 11

12 Gráfico 3 Evolução mensal da taxa comercial TMPM jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16 jun/16 jul/16 ago/16 Orç 2016 Real ACUM Fonte: VALE (2016c) Na rotina diária os processos de operações de pátios e embarque são responsáveis pelo monitoramento e acompanhamento da produção 24h por dia, desta forma faz-se necessário estar munido de informações referentes aos dados de produção como indicadores dos processos, alinhamento com as interfaces de produção como Centro de Controle Operacional-CCO e Programação Operacional, onde são definidas as métricas com as premissas diárias, semanais e mensais de produção, onde são acompanhadas nas rotinas diárias e por fim o cumprimento das rotinas das agendas pré-definidas no gerenciamento da rotina diários. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A implementação da abordagem de gerenciamento da rotina em uma organização implica necessariamente em uma mudança comportamental por parte de seus colaboradores, com o objetivo de desenvolver uma cultura sistêmica na mesma. Neste sentido, é de fundamental importância a participação da liderança para a implementação efetiva deste processo de mudanças no ambiente operacional, já que cabe a ela desempenhar um papel de motivador e promotor da implementação dos conceitos, princípios e técnicas de gestão. O presente estudo de caso foi desenvolvido com o objetivo de demostrar a viabilidade da implementação do gerenciamento da rotina nas operações portuárias do TMPM, evidenciando-se a importância do acompanhamento e tratamento das paralisações operacionais, uma vez que estas interferem diretamente na eficiência operacional do terminal, medida através da taxa comercial. Ainda foi possível demostrar a evolução da eficiência do terminal, que resultou na rapidez no embarque e no desembarque de carga e consequentemente, menor tempo de espera dos navios, isto sem a necessidade grandes investimentos. 12

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