A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

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1 A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS PARA A GESTÃO PÚBLICA EM GOIÁS PRISCILA TENUTA MEIRA VÂNIA DE CARVALHO MARÇAL BAREICHA

2 2 Painel 20/060 Escritórios de projetos e gestão de portfólio: a disseminação da política de gestão pública A IMPORTÂNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS PARA A GESTÃO PÚBLICA EM GOIÁS Priscila Tenuta Meira Vânia de Carvalho Marçal Bareicha RESUMO O Escritório de Projetos da Secretaria de Gestão e Planejamento do Estado de Goiás surgiu como uma unidade de apoio à gestão estratégica, a fim de promover a adequada gestão coorporativa e integrada dos projetos considerados prioritários pela Administração Pública, bem como permitir o acompanhamento e controle intensivo da implantação de suas ações estratégicas. Os cidadãos cobram cada dia mais os resultados do governo, sendo necessária a adoção de ferramentas gerenciais para melhorar a qualidade dos serviços prestados. O gerenciamento de projetos tem sido amplamente utilizado como forma de melhorar resultados, garantindo o alcance dos objetivos. Assim, as ferramentas do gerenciamento de projetos, bem como o escritório de projetos, passam a ser fatores decisivos para garantir o alcance das metas na gestão pública, com o cumprimento dos prazos e a redução dos custos. O presente trabalho apresenta a concepção, implantação e consolidação do Escritório de Projetos para monitoramento dos projetos prioritários do Estado de Goiás. Palavras-chave: Escritório de Projetos. Projetos Prioritários. Gerenciamento de Projetos.

3 3 1 INTRODUÇÃO Com o aumento do acesso à informação, a qualidade da gestão pública é constantemente cobrada, sendo necessário a adoção de ferramentas que contribuam na transformação do planejamento em resultados, com foco na otimização de recursos. A Superintendência Central de Planejamento da Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento do Estado de Goiás (SEGPLAN), por meio da Gerência do Escritório de Projetos, exerce papel fundamental na Modernização da Administração Pública do Estado de Goiás. Em 2011 foi implantada nesta Superintendência a Gerência do Escritório de Projetos, tendo como pressuposto de ação o gerenciamento intensivo dos projetos priorizados pelo Governo, chamados Projetos Estruturantes, e posteriormente dos projetos priorizados através da criação do Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento PAI. Assim, houve a necessidade de estruturação da Gerência com a elaboração de metodologias, criação de documentos de orientação e planos de capacitação. 2 CONTEXTO INICIAL Em Janeiro de 2011, a Gerência do Escritório de Projetos (GEPES) da Superintendência Central de Planejamento (SUCEP) na Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento (SEGPLAN), surge em um Plano de Governo com foco em gestão por resultados. O Plano de Governo contemplava a implementação de projetos caracterizados como agentes impulsionadores do desenvolvimento, chamados Projetos Estruturantes. Tais projetos eram emblemáticos para a gestão por possuírem um elevado grau de complexidade e grande impacto socioeconômico. Por meio deles, o Governo buscava alavancar outras iniciativas públicas e privadas. Os Projetos Estruturantes exigiam um acompanhamento próximo dos aspectos que compõem a disciplina de gerenciamento de projetos, como escopo bem definido, acompanhamento de cronograma, custos planejados e realizados, uso dos recursos disponíveis, avaliação dos riscos envolvidos. O Escritório de Projetos

4 4 foi o modelo escolhido por possibilitar respostas positivas à sociedade através da definição de uma carteira de projetos prioritários e de uma sistemática para monitoramento intensivo da mesma. A criação do Escritório de Projetos visou tratar algumas questões críticas para o desenvolvimento e obtenção de resultados nos Projetos Estruturantes, como: Monitoramento do portfólio de projetos: a execução simultânea de um grande número de projetos gerava a necessidade de um controle centralizado sobre todo o portfólio de projetos, de forma a alinhá-los com o planejamento estratégico de governo; Projetos desenvolvidos de forma não isolada e com foco em resultados voltados para o desenvolvimento do Estado; Redução do desvio de qualidade, incertezas e riscos, diminuindo os custos do projeto; Clareza de papéis e responsabilidades; Alinhamento das ações à estratégia do Governo, de forma que os projetos fossem valorizados e apoiados pela alta direção, facilitando o gerenciamento destes. Priorização do trabalho, com base em informações disponibilizadas para todos os interessados; Foco no gerenciamento de projetos que requeriam maior intervenção e possuíam mais importância para o Governo; Informação obtida e disseminada entre os projetos e unidades, ajudando na comunicação; Lições aprendidas documentadas, facilidade de transmissão de conhecimento e da comunicação; Ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos compartilhadas entre todos os envolvidos; Com este cenário em maio de 2011, iniciou-se a elaboração da Metodologia de Gerenciamento dos Projetos Estruturantes. De outubro de 2011 a janeiro de 2012 ocorreu a definição dos programas integrantes da Carteira de Projetos Estruturantes. A partir dessa carteira, foram elaborados os desenhos de escopo com base na metodologia definida.

5 5 Importante ressaltar que no momento de início de implantação do Escritório de Projetos, a administração pública em Goiás não tinha ainda um grau de maturidade suficiente, o que dificultou muito a execução de todas as etapas planejadas para a implantação. Aos poucos, a Alta Direção passou a dar credibilidade ao trabalho realizado pelo Escritório. Na prática, as tarefas de implantação foram atrasadas até o momento em que a maturidade permitia que elas ocorressem, e a Metodologia foi aprimorada aos poucos para adequar-se à realidade existente. 3 O ESCRITÓRIO DE PROJETOS E A GESTÃO PÚBLICA Para garantir que sejam cumpridos os objetivos estabelecidos em um Plano de Governo, é necessário uma administração pública eficiente, com foco nos resultados. Buscando essa eficiência, a administração pública passou a utilizar práticas do setor privado, e focaliza o atendimento do cidadão e de suas expectativas. Segundo Valeriano (2002, p.108) para conduzir elevado número de projetos, de várias naturezas, em diversos estágios de seus ciclos de vida, a organização responsável necessita de um instrumento de coordenação, o escritório de projetos. Para melhor aproveitamento dos recursos, os projetos deverão ser geridos por um profissional competente capaz de avaliar as inter-relações, desafios, riscos, custos, limitações entre outras interfaces relativas aos projetos. A gestão por projetos tende a aumentar os resultados positivos da administração tendo em vista sua capacidade de orientar a execução, planejando e monitorando cada projeto e até intervindo quando necessário, propondo soluções e respostas às adversidades que possam ocorrer.

6 6 4 ESTRUTURAÇÃO INICIAL DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS O Escritório de Projetos foi estruturado na Gerência do Escritório de Projetos Estruturantes, dentro da Superintendência Central de Planejamento, da Secretaria de Gestão e Planejamento. A atuação do Escritório se estendia a outras gerências e superintendências da SEGPLAN: Superintendência de Gestão de Resultados, responsável pelos Acordos de Resultados com os diversos órgãos da Administração e a Superintendência de Orçamento e Despesa, responsável pela liberação dos recursos financeiros para os projetos. Figura 1 Estruturação inicial do Escritório de Projetos A figura a seguir apresenta a ideia inicial das equipes setoriais atuando nos projetos em cada órgão do Estado.

7 7 Figura 2 Equipes Setoriais O Escritório de Projetos foi o responsável pela definição das diretrizes e gestão da metodologia e processos de gerenciamento de projetos e modelos de documentos, administração de ferramentas de gestão de projetos, consultoria e assessoramento aos Líderes de Projetos, com foco no desenvolvimento da capacidade de gestão da equipe, promoção de treinamentos e palestras relacionadas a gerenciamento de projetos, apoio na priorização, seleção e elaboração de projetos. O Escritório visou ainda: assegurar que os projetos seguissem a metodologia definida, definir indicadores para acompanhamento e avaliação dos projetos, garantir a adequada aplicação das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos e validar os artefatos do projeto quanto aos padrões definidos (controlar, auditar e revisar os projetos e seus produtos e entregas), acompanhar o desempenho dos projetos e fornecer informações gerenciais sobre o andamento dos projetos e resultados alcançados. Voltado para o estabelecimento e melhoria contínua dos direcionamentos estratégicos, o Escritório realiza desde então o monitoramento para um desempenho eficiente e eficaz dos projetos e provisão de informações, atuando por meio de grupos com foco intersetorial. É ainda atribuição do Escritório o desenvolvimento e suporte dos gestores de projetos e controle do desempenho dos projetos geridos nos órgãos da administração pública.

8 8 Foram definidas equipes para atuação nos órgãos da administração, nos chamados Escritórios de Projetos Setoriais. O relacionamento entre o Escritório de Projetos Central e os Escritórios Setoriais deve ser próximo, no sentido de desenvolver atividades de capacitação para a formação e o bom desempenho dos integrantes do Escritório Setorial, dos Líderes de Projeto e Líderes Adjuntos de Projeto. Neste sentido, são disponibilizados monitores de projeto para orientar o Escritório Setorial no desenvolvimento e acompanhamento de seus projetos. O Escritório Central deve certificar o alinhamento da atuação e uso das mesmas metodologias, ferramentas e técnicas nos Escritórios Setoriais. Cada Escritório Setorial deve ser avaliado, periodicamente, pelo Escritório Central, devendo providenciar os eventuais ajustes recomendados de forma a permanecer alinhado com os demais Escritórios Setoriais. 5 METODOLOGIA REFERENCIAL Para o gerenciamento dos Projetos Estruturantes, foi definida a utilização das melhores práticas em gerenciamento de projetos de acordo com o material do PMI Project Management Institute. De acordo com o Guia PMBOK, boa prática significa que existe um consenso geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos. Processos, documentos e técnicas foram utilizados de forma padronizada, para que todos os envolvidos na atividade de gerenciamento de projetos utilizassem a mesma metodologia, adaptada às necessidades identificadas para os projetos estruturantes. A metodologia inicial foi mais "enxuta" para facilitar a implementação. Os processos foram evoluídos gradativamente, para que todos pudessem assimilar corretamente as práticas a serem divulgadas. A Metodologia contempla os procedimentos e fluxos necessários para o desenvolvimentos dos projetos, passando por todas as fases do ciclo de vida dos projetos, recomendando documentos e demais artefatos (obrigatórios e opcionais) a serem gerados em cada fase.

9 9 A implantação da metodologia foi gerenciada para que, além do monitoramento da correta utilização, a gestão das mudanças motivadas por necessidades de melhorias fosse realizada. As mudanças consideradas mais prioritárias foram implementadas em caráter de urgência, e as menos prioritárias seriam implementadas em revisões periódicas. 6 EQUIPE INICIAL Para a criação e amadurecimento do Escritório de Projetos, notava-se ser fator crítico de sucesso o apoio dos clientes internos, destacando -se entre eles a alta direção, uma vez que sua implantação deveria acontecer de cima para baixo na estrutura organizacional, sendo assim fundamental o alinhamento dos objetivos do Escritório de Projetos com os objetivos estratégicos do Governo. No processo de gerenciamento e execução dos Projetos Estruturantes, os dirigentes dos Órgãos e Superintendentes participariam das etapas de avaliação da execução dos projetos e resultados obtidos. Os dirigentes dos Órgãos seriam ainda responsáveis pela pactuação dos Itens referentes aos Projetos Estruturantes nos Acordos de Resultados. A Gerência de Projetos Estruturantes contava com profissionais responsáveis pelo monitoramento intensivo dos projetos, da metodologia e dos principais instrumentos utilizados nos processos de planejamento e gerenciamento, os denominados Técnicos Monitores dos Projetos Estruturantes. Cada Projeto Estruturante possuía dois responsáveis pelo seu gerenciamento e execução, os Líderes de Projeto e Líderes Adjuntos de Projetos, que recebiam as orientações do Escritório de Projetos Estruturantes e tinham as seguintes atribuições: atuar, sem prejuízo de suas atribuições, nos órgãos e entidades envolvidos na execução do Projeto Estruturante, articulando interna e externamente com o intuito de garantir o alcance dos objetivos estabelecidos; possuir conhecimento do negócio, escopo do Projeto Estruturante;

10 10 aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade com as definições do Escritório de Projetos Central; planejar, monitorar e controlar os projetos sob sua responsabilidade, sinalizando eventuais necessidades de correção de estratégia; coordenar as ações a serem executadas no âmbito do Projeto Estruturante, atuando como elo entre as diversas áreas executoras do projeto; responsabilizar-se por atingir as metas pactuadas, referentes a escopo, prazos, custo e qualidade; prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do estágio em que se encontra o Projeto, à Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento; fazer correções de estratégia, quando necessário; Para projetos com atuação de vários Órgãos, havia o papel de Líder Executor em cada órgão participante, que tinha as mesmas atribuições do Líder Adjunto, voltado à ação específica do Órgão dentro do Projeto Estruturante. Os Líderes dos Projetos Estruturantes e Líderes Adjuntos de Projetos Estruturantes eram indicados pelo dirigente máximo do Órgão e validados pelo Secretário de Gestão e Planejamento. Os Técnicos de Projetos Estruturantes atuavam de acordo com o perfil nas seguintes áreas: Planejamento de Projetos Estruturantes: auxiliar na elaboração e adequação da metodologia de gerenciamento de projetos, políticas de gerenciamento e execução dos projetos, procedimentos, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos, auxiliar o gerenciamento dos recursos compartilhados entre todos os projetos estruturantes, coordenar as comunicações entre projetos. Monitoramento de Projetos Estruturantes: acompanhar o andamento de um ou mais Projetos Estruturantes. Tal acompanhamento envolve a orientação com relação às práticas de elaboração, planejamento, execução e gerenciamento de projetos, avaliação do andamento do projeto com relação ao planejado (qualidade, prazos, custos), reporte

11 11 de informações sobre o projeto; o suporte aos líderes de projetos e líderes adjuntos de projetos envolve, ainda, recomendações de ações para correção de problemas. Execução dos Projetos Estruturantes: auxiliar o Líder de Projeto na elaboração, gerenciamento e execução do projeto, a fim de atingir os objetivos do Projeto Estruturante. Assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Os Líderes de Projeto, Líderes Adjuntos de Projeto e Técnicos de Projetos Estruturantes deveriam ter perfis abrangendo os seguintes conhecimentos, habilidades e atitudes: Conhecimentos: conhecimentos das melhores práticas em elaboração e gerenciamento de projetos, conhecimentos gerenciais, conhecimento da organização e do contexto do projeto; Habilidades: planejamento, relacionamento interpessoal, articulação e negociação, construção de equipes capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho, comunicação e facilidade de relacionamento, tomada de decisão, habilidade de análise e de síntese, motivação, delegação, administração do tempo, liderança capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto, resolução de problemas e gerenciamento de conflitos; Atitudes: executar o planejado, objetividade, proatividade, iniciativa, agilidade, automotivação, organização e disciplina, responsabilizar-se pelo que faz, usar os recursos de maneira produtiva, buscar informações necessárias para o trabalho, mobilizar-se e comprometerse com o alcance dos resultados, ética profissional.

12 12 7 ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO A metodologia de implantação do Escritório de Projetos envolveu a definição de propósitos, resultados, e esforços da unidade. Notou-se que o apoio da Alta Administração é fator crítico nas primeiras etapas de implantação e impacta significativamente no alcance dos objetivos da equipe de implantação. A implantação do Escritório de Projetos Estruturantes ocorreu em fases administráveis, baseadas em ações graduais de amadurecimento e internalização dos conceitos, técnicas e práticas mais adequadas ao Governo do Estado de Goiás, com entrega de produtos bem definidos e com o envolvimento de todas as unidades desde o início, em trabalhos conduzidos por equipes multifuncionais. Foi realizada a sensibilização dos servidores da organização a respeito dos benefícios diretos e indiretos proporcionados. A implantação em fases permitiu a realização de mudanças culturais necessárias e de forma gradativa. 1 a Fase Estruturação Formação da equipe inicial Elaboração do Plano de Projeto de Implantação do Escritório de Projetos Central Elaboração da metodologia de gerenciamento dos projetos, elaboração dos processos, procedimentos e fluxogramas. Criação de um guia de orientações para gerenciamento de projetos, e biblioteca de documentos e modelos (templates). Definição das ferramentas de Tecnologia da Informação para gerenciamento de projetos. Elaboração do Portfolio de Projetos, com base nas definições realizadas no PPA; Disponibilização da metodologia, processos, documentos e modelos na estrutura de TI definida. Em virtude da quantidade de projetos a serem acompanhados, foi necessário a adoção de ferramentas que permitissem cadastrar informações sobre o projeto e as tarefas a serem realizadas, alocar recursos humanos a essas atividades, acompanhar o andamento das tarefas planejadas, acompanhar a evolução dos projetos, documentos gerados e resultados obtidos.

13 Foram premissas para a escolha do software de gerenciamento de projetos: nível de atendimento das funcionalidades em relação às necessidades, quantidade de empresas que já adotaram o software, existência de bibliografia de fácil obtenção, custo-benefício de aquisição (preço, custos de implantação, treinamentos, necessidade de infraestrutura), nível de suporte do fornecedor. Após pesquisas de mercado, foi realizado o processo de aquisição da ferramenta, que culminou com a aquisição do pacote Microsoft EPM Enterprise Project Management. 2 a Fase Conhecimento e Capacitação Esta fase focou no amadurecimento do conhecimento e criação dos fundamentos básicos de gerenciamento de projetos nas unidades administrativas, visando uma divulgação maciça das práticas. Realização de treinamentos para os líderes e monitores de projetos, baseados nas práticas do PMI Project Management Institute, com o objetivo de nivelar o grau de conhecimento e conceitos dos representantes das unidades. Foram repassadas também informações de como os responsáveis pelos projetos se relacionariam com o Escritório de Projetos Estruturantes, e quais seriam suas atribuições e responsabilidades. 3 a Fase Elaboração e Acompanhamento dos Projetos Nesta fase foi realizada a implantação do processo nos Órgãos, que desenvolveriam os projetos com o acompanhamento do Escritório de Projetos Central. Elaboração de termos de abertura dos programas e planos de programa por órgão, de acordo com o Portfólio de Projetos a serem desenvolvidos, e suas prioridades. Acompanhamento do andamento dos projetos, através de reuniões e registro das informações em ferramenta de gerenciamento de projetos. Disponibilização de relatórios com informações sobre os projetos e seus resultados; 13

14 14 4 a Fase Transição para Melhoria Contínua Direcionamento de ações para a melhoria dos processos, aprimoramento da equipe e avaliação dos resultados propondo melhorias para que os projetos atendessem seus reais objetivos. Figura 3 Etapas de Implantação do Escritório de Projetos Estas etapas foram realizadas até a 3ª Fase, quando os órgãos já tinham elaborado os desenhos de escopo dos projetos e estavam na etapa de elaboração do cronograma. 8 MUDANÇA DE FOCO NO PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL Em agosto de 2012, houve uma mudança de foco do Governo com o lançamento do PAI Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento, uma aglutinação dos principais programas do PPA cuja execução receberia as prioridades da Administração Pública.

15 15 O PAI Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento, com um conjunto integrado de ações prioritárias, apresentou uma dinâmica inovadora para tratamento das ações de governo, buscando uma atuação eficiente e efetiva, diante das inúmeras demandas sociais. Composto de 40 programas prioritários desdobrados em um conjunto de ações impactantes, integrando seis áreas: Economia, Social, Infraestrutura, Desenvolvimento Regional, Gestão, Institucional e Comunicação, os programas receberam o Selo de Prioridade revestindo de prioridade máxima tais projetos para obtenção máxima de resultados de grande importância ao desenvolvimento do Estado de Goiás. Figura 4 Etapas de Implementação do PAI A Superintendência Central de Planejamento (SUCEP) por meio da Gerência do Escritório de Projetos Prioritários (GEPES) ficou como responsável pela etapa do MONITORAMENTO INTENSIVO (Efetividade, Monitoramento e Gerenciamento da Carteira de Projetos). Assim, a partir de 2012, o Governo do Estado de Goiás adotou efetivamente uma metodologia de gerenciamento de projetos para implementação dos projetos prioritários que compõem o PAI Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento. Os Programas Prioritários do PAI exigiam um acompanhamento próximo dos aspectos que compõem a disciplina de gerenciamento de projetos, como escopo bem definido, acompanhamento de cronograma, custos planejados e realizados, uso dos recursos disponíveis, avaliação dos riscos envolvidos. Este trabalho foi e continua sendo realizado pela Gerência do Escritório de Projetos, em conjunto com os responsáveis pelos projetos nos diversos Órgãos da Administração Pública.

16 16 Este novo cenário exigiu que a Gerência do Escritório de Projetos Estruturantes fizesse a readequação da metodologia e da equipe, para início do monitoramento intensivo dos projetos do PAI. Toda a Metodologia anterior foi adaptada para modelo mais condizente com as necessidades da Administração. Foi elaborado o documento modelo de Plano de Ação do Projeto, que constituiu o principal documento a ser trabalhado pelas equipes de projeto. Foram elaborados os Planos de Ação dos Projetos (PAP) e os mesmos foram cadastrados na ferramenta EPM (Enterprise Project Management), possibilitando o gerenciamento dos mesmos. Com a implementação do monitoramento intensivo dos projetos contendo o acompanhamento das etapas e resultados, todos os integrantes da administração pública estadual e, principalmente, a sociedade, puderam ser beneficiados com a transparência na execução das ações governamentais. Em abril de 2013, com a mudança de Superintendente na Superintendência Central de Planejamento, foi realizada nova priori zação dos projetos do PAI para monitoramento intensivo, permitindo a concentração dos trabalhos em um grupo menor de projetos. Assim, foram priorizados projetos do PAI das Áreas: Enfrentamento às Drogas, Apoio à Criança e Adolescente, Ambiental e Gestão. O trabalho da Gerência atualmente visa, além do monitoramento intensivo dos projetos prioritários, a expansão de suas atividades, disponibilizando suas boas práticas e sugerindo a implantação dos escritórios setoriais nos demais órgãos e entidades do Governo. 9 MELHORIA CONTÍNUA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Visando a melhoria contínua na atuação do Escritório de Projetos, em 2014 foi elaborado o plano estratégico do Escritório de Projetos, o qual resume aspectos que permitem transformá-lo em um instrumento de gestão estratégica dos projetos prioritários do Governo do Estado de Goiás. Fazer a Gestão Estratégica destes projetos é fazer com que a estratégia do Estado de Goiás seja

17 17 acompanhada, analisada e realinhada de forma sistemática através de um processo eficaz, utilizando-se de reuniões periódicas para tratamento e solução de problemas, facilitando a tomada de decisão com foco na entrega de resultados. Figura 5 Plano Estratégico Para o gerenciamento dos Programas Prioritários do PAI, continuou-se o trabalho embasado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos de acordo com o PMI Project Management Institute, então com nova versão.

18 10 PROCESSO PARA O GERENCIAMENTO E MONITORAMENTO DOS PROJETOS 18 O Escritório de Projetos atua em todo ciclo de vida dos projetos prioritários desde sua iniciação até o momento do seu encerramento. Na iniciação ocorre a elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP) pelos responsáveis pelos projetos nos órgãos que definem as características gerais que justificam sua execução. O TAP contém informações como os objetivos do projeto, público-alvo e cronograma inicial. Após aprovação do TAP, na fase de planejamento, é elaborado o Plano de Ação do Projeto (PAP) juntamente com os líderes dos projetos nos órgãos, pactuando-se compromissos mensais e anuais, em termos de escopo e prazo. Já na fase de monitoramento e controle, onde se encontra o maior esforço do Escritório de Projetos Central, são obtidos, por meio de reuniões periódicas com os envolvidos com os projetos, dados do andamento do projeto, além da verificação do seu desempenho, comparando-o com as metas pactuadas. Nesta fase ocorre ainda a discussão dos riscos do projeto e tomadas decisões acerca dos entraves/gargalos dos projetos. O processo de monitoramento da Gerência do Escritório de Projetos da Superintendência Central de Planejamento acontece com base nas verificações do escopo (descrição do que vai ser feito em etapas), o prazo (cronograma), os custos (orçamento) e, como conseqüência, são gerenciadas a comunicação e a integração. E através desse monitoramento são identificados os entraves (problemas ou ameaças) onde deverão ser tomadas providências para que não haja comprometimento na obtenção dos resultados pretendidos pelo projeto. A. Ciclo de monitoramento Para o devido acompanhamento da execução dos projetos prioritários, estabeleceu-se um modelo de reuniões periódicas, onde são avaliadas estratégias e realizadas análises do desempenho real das ações classificadas como prioritárias. Na concepção de um modelo de gerenciamento e avaliação de projetos prioritários, considera-se o desenvolvimento organizacional de uma administração pública que

19 19 crie melhores condições para um desempenho mais efetivo das funções públicas, formando um modelo de governança para o Estado de Goiás. Tal ciclo de monitoramento pode compreender períodos semanais, quinzenais ou mensais. A variação pode ocorrer de acordo com a necessidade do órgão responsável pelo projeto. No entanto, é importante deixar claro que o ciclo de monitoramento dos projetos prioritários padrão é o ciclo mensal, o qual estabelece algumas etapas a serem cumpridas pela SEGPLAN e pelos órgãos/entidades estaduais. Abaixo segue detalhamento de cada uma delas: Coleta de informações junto ao órgão: esta etapa ocorre entre o 20 o dia e o último dia útil do mês, período em que órgão faz atualização dos dados do Plano de Ação referentes ao acompanhamento de prazos, custos e registro de entraves/gargalos identificados na execução dos projetos. Atualização dos resultados do monitoramento: ocorre até o 5 o dia útil do mês subseqüente ao monitoramento, pois é o período em que as informações de acompanhamento da execução são disponibilizadas pelos órgãos, validadas pelo Escritório de Projetos Central e lançadas na ferramenta de Gerenciamento de Projetos pelo Monitor do Projeto Prioritário. Apresentação dos resultados: atualizadas as informações do monitoramento, a partir do 5 o dia útil do mês, as informações são disponibilizadas e apresentadas no Painel de Projetos Prioritários, relatórios de acompanhamento do desempenho dos projetos disponibilizados para auxílio às tomadas de decisão e reuniões com a Alta Direção podem ser agendadas para apresentação dos resultados. Neste contexto, as reuniões periódicas tornam-se essenciais para o estabelecimento de comunicação e comprometimento entre os responsáveis pelos projetos prioritários.

20 20 Figura 6 Ciclo de Monitoramento B. PMO como instrumento de Gestão, Divulgação e Avaliação Para o gerenciamento intensivo dos projetos prioritários são utilizadas ferramentas de apoio as quais permitem a gestão, divulgação e avaliação dos projetos prioritários do Estado de Goiás. A ideia principal é garantir que as decisões tomadas em nível estratégico de Governo, tenham seguimento e sejam operacionalizadas nos níveis gerenciais e operacionais, alinhando as prioridades de Governo em todos os níveis organizacionais. i. Ferramenta de Gestão dos Projetos Prioritários Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) Solution Para o gerenciamento dos Projetos Prioritários, é utilizada a ferramenta Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) Solution, isto é, um ambiente colaborativo completo de gerenciamento de portfólios, programas e projetos. O EPM permite o monitoramento intensivo dos projetos prioritários, quanto ao escopo (entregas), prazo de entrega, custos e uso de recursos disponíveis, avaliação dos riscos envolvidos, mapeamento dos projetos, além de identificação dos entraves envolvidos na execução dos projetos.

21 21 Desde 2012, a Gerência do Escritório de Projetos instituiu o EPM como ferramenta corporativa de gerenciamento dos Projetos Prioritários do Estado de Goiás. Desde então, ele auxilia a Alta Administração Estado de Goiás a obter visibilidade, percepção e controle de todo o trabalho, o que permite melhorar o alinhamento com a estratégia de negócios, maximizar a utilização de recursos, bem como avaliar e aumentar a eficiência operacional. Na ferramenta é feito o cadastro dos projetos desde seu planejamento, permitindo o gerenciamento, a priorização e a devida alocação dos recursos. Além da emissão de relatórios de acompanhamento possibilitando a tomada de decisões, o EPM também disponibiliza um site, para divulgação das informações e o andamento dos projetos ao Governo e à Sociedade em geral. Figura 7 Tela da Central de Projetos no Microsoft EPM ii. Ferramenta de Avaliação de Resultados Painel de Projetos Prioritários A Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento é responsável pelo acompanhamento sistemático da Agenda Estratégica de Governo, através do controle de prazos, metas e indicadores estabelecidos para o alcance dos resultados de suas ações prioritárias, denominado Sala de Situação, Decreto n o 8.172, de 02 de Junho de 2014.

22 22 A Sala de Situação é uma unidade de monitoramento e avaliação, responsável por acompanhar o andamento das ações de Governo e disponibilizá -las em um Painel de Controle, sendo uma ferramenta de disseminação interna e externa de informações, de essencial incorporação aos processos decisórios. O Painel de Projetos Prioritários está disponível na Sala de Situação que é um meio de acompanhamento das ações estratégicas e alcance de resultados da Agenda Estratégica do Governo. O acesso à Sala de Situação será concedido para os dirigentes dos órgãos, identificados no momento da elaboração do Termo de Abertura e Plano de Ação do Projeto pela equipe da Gerência de Escritório de Projetos Prioritários GEPES, lotada na Superintendência da Central de Planejamento, da Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento. Os indicadores disponíveis no Painel de Projetos Prioritários apresentam visões de: Status de projetos situações que o projeto pode apresentar durante sua execução; Desempenho dos projetos quanto a prazo e custos; Distribuição regional de desenvolvimento Econômico e Social; Acompanhamento de Investimentos. Figura 8 Painel de Projetos Prioritários do PAI

23 iii. Ferramentas de Divulgação de Dados Relatórios Gerenciais e Site do Projeto A ferramenta de gerenciamento de projetos EPM, possui módulos de extração de relatórios gerenciais para tomada de decisão. Existem vários tipos de relatórios, tanto estáticos (pré-definidos pelo Escritório de Projetos) quanto dinâmicos (podem ser gerados conforme necessidade do usuário). Alguns exemplos de relatórios gerenciais pré-definidos pelo Escritório de projetos: relatórios de acompanhamento de projetos e relatório de entraves. 23 Figura 9 Relatório de Acompanhamento

24 24 Figura 10 Relatório de Entraves Em um contexto em que a transparência das ações governamentais é primordial, é necessário que o Escritório de Projetos do Estado de Goiás também possua formas de divulgar dados e informações sobre os projetos. A ferramenta EPM possibilita a divulgação do andamento dos projetos ao Governo através dos sites dos projetos prioritários. Esta funcionalidade permite uma maior interação do governo com o cidadão, de forma que a sociedade em geral tome conhecimento do andamento dos projetos governamentais. 11 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS SETORIAIS À medida de sua prática, a metodologia de gestão de projetos do Estado de Goiás vem sendo consolidada e internalizada na Administração Pública do Estado de Goiás. Essa consolidação e internalização traz consigo ganhos de maturidade, levando a movimentos de evolução. Um exemplo é a criação de Equipe Setoriais (células), chamadas no âmbito de atuação de Escritórios de Projetos Setoriais, que se caracterizam por Escritórios de Projetos implementados em órgãos finalísticos do Estado de Goiás, paralelamente à existência do Escritório Central.

25 25 A Superintendência Central de Planejamento (SUCEP), por meio da Gerência do Escritório de Projetos (GEPES) tem o papel de compartilhar a metodologia, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos com os órgãos e entidades estaduais, numa iniciativa de disseminação do conhecimento e a cultura de gerenciamento de projetos a toda administração pública do Estado de Goiás. Este trabalho é realizado através do estabelecimento dos Escritórios de Projetos Setoriais. Logo, o Escritório de Projetos Setorial é responsável por gerenciar os projetos setoriais do órgão, internalizando a cultura do gerenciamento de projetos, oferecendo apoio metodológico às equipes técnicas responsáveis pela execução dos projetos setoriais. Quanto aos projetos prioritários do órgão, o PMO Central efetua seu monitoramento e o PMO Setorial seu gerenciamento. O Escritório de Projetos Setorial tem papel fundamental neste contexto, reportando periodicamente informações do gerenciamento intensivo ao Escritório de Projetos Central. Além disso, o PMO Setorial deve sempre fornecer apoio metodológico e ferramental sobre o tema gerenciamento de projetos aos envolvidos com a execução dos projetos prioritários, exercendo função de disseminador da cultura do gerenciamento de projetos. 12 EQUIPES E PAPÉIS A definição das equipes e dos papéis também foi revista após o lançamento dos Programas de Ações Integradas PAI. Dessa forma, foram definidos papéis e perfis de atuação nas unidades central e setorial, ou seja, os envolvidos com os projetos possuem responsabilidade por gerenciar e coordenar a carteira de projetos do Órgão, aplicando as diretrizes, metodologias e indicadores preconizados pelo Escritório de Projetos Central. Seguem as atribuições dadas a cada novo papel/perfil:

26 Comitê Gestor criado por meio do DECRETO N o 8.172, DE 02 DE JUNHO DE 2014, cabendo a ele: Definição da Carteira de Projetos Prioritários, com aprovação do Termo de Abertura do Projeto; Distribuição dos recursos para os Projetos Prioritários; Acompanhamento e decisão sobre as ações de desburocratização para efetivação da gestão efetiva da carteira de projetos prioritários; Acompanhamento da Agenda Estratégica, participando das reuniões do ciclo de monitoramento e adotando as providências necessárias para garantir a articulação entre os órgãos, a formulação, estruturação, execução, divulgação e controle das ações estratégicas. Líder do Programa Pessoa designada a gerenciar o conjunto de projetos contidos em um determinado programa. Dentre as atividades estão: Definir os Responsáveis dos Projetos; Aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade com as orientações dos monitores de Projetos. Prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do estágio em que se encontra o projeto/ação, à Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento. Fazer correções de estratégia, quando necessário. Executar as atividades dos projetos dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Aprovar os Planos de Mudança dos Projetos. Líder Setorial Responsável pelo Escritório de Projetos Setorial. Aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade com as orientações do Escritório de Projetos Central. Responsável por colher informações do gerenciamento dos projetos prioritários e reportar ao Escritório de Projetos Central; 26

27 27 Coordenar o gerenciamento dos projetos setoriais; Prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do estágio em que se encontram os projetos setoriais à Alta Direção do ÓRGÃO. Responsável do Projeto Pessoa designada a atuar no gerenciamento dos projetos, desde sua iniciação até seu encerramento. Responsável ainda por repassar informações dos projetos ao Escritório Setorial. Elaborar Termo de Abertura do Projeto; Elaborar Plano de Ação do Projeto; Coordenar a execução das atividades previstas no Plano de Ação do Projeto; Colaborar para a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos; Aplicar as metodologias, ferramentas e técnicas em conformidade com as orientações dos projetos; Prestar contas, periodicamente ou sempre que for solicitado, do estágio em que se encontra o projeto, ao Escritório de Projetos Setorial; Fazer correções de estratégia, quando necessário. Monitores do Projeto Para cada Projeto Prioritário, há um monitor, lotado no Escritório de Projetos Central, que é o contato para orientação aos envolvidos nos projetos. 13 REDE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FORMAÇÃO E FORTALECIMENTO DO RELACIONAMENTO DO PMO CENTRAL COM O SETORIAL Como dito anteriormente, o Escritório de Projetos Central compartilha metodologia, ferramentas, técnicas e capacitações, transferindo assim o conhecimento para a equipe do Escritório de Projetos Setorial.

28 28 Assim, diante de todo esse processo de interação constante entre órgão central e setorial, faz-se necessário a criação de uma Rede de Gerenciamento de Projetos do Estado de Goiás para garantir a efetividade no relacionamento entre estas unidades. Para tanto, a rede possui atribuições como: Articular os envolvidos com o tema de gerenciamento de projetos no Estado de Goiás; Otimizar a execução dos projetos do governo, evitando paralelismos e promovendo maior alcance de resultados; Modernizar os processos de gestão, melhorando a efetividade da administração pública estadual; Disseminar a cultura do gerenciamento de projetos na Administração Pública do Estado de Goiás; Otimizar e promover a integração entre as áreas de Planejamento das unidades central, setorial e áreas de execução. Manter o sistema de gerenciamento de projetos sempre atualizado garantindo informações gerenciais estratégicas precisas, fidedignas e em tempo real para subsidiar as tomadas de decisões gerenciais e promover a transparência das ações governamentais. Capacitar servidores em gerenciamento de projetos e na utilização da ferramenta de gerenciamento de projetos, mantendo um ambiente corporativo com pessoas comprometidas com a eficiência, eficácia e efetividade dos resultados. Definir claramente papéis e responsabilidades das equipes do Escritório de Projetos Central e Setorial. Para finalizar, abaixo segue desenho da Rede de Gerenciamento de Projetos e todos os envolvidos, anteriormente descritos.

29 29 Figura 11 Rede de Gerenciamento de Projetos 14 RESULTADOS ALCANÇADOS De todo o processo de concepção, estruturação e consolidação do Escritório de Projetos da Superintendência Central de Planejamento, podemos destacar os seguintes resultados consideráveis: Estruturação do Escritório de Projetos com equipe capacitada em Gerenciamento de Projetos; Metodologia de Gerenciamento de Projetos definida e adaptável a qualquer tipo de projeto do Governo; Ferramenta de Gerenciamento de Projetos customizada, implantada e disponível aos órgãos envolvidos com o tema; Ferramentas de Avaliação disponíveis à Alta Administração (Relatórios de Status e Painel de Projetos de Prioritários); Disseminação da cultura de gerenciamento de projetos nos órgãos envolvidos com os Projetos Prioritários;

30 30 Benchmarkings realizados por vários órgãos do governo estadual e federal, valorizando os resultados do trabalho realizado pelo Escritório de Projetos; Premiação: 1 o Lugar no 2 o Concurso de Melhores Práticas Gerenciais, na Categoria Gestão de Políticas e Programas Sociais, em agosto de Participações de seminários e ciclo de palestras: Seleção de trabalho técnico no IX Seminário em Gerenciamento de Projetos do PMI Goiás; Apresentação de mini-curso no IX Seminário em Gerenciamento de Projetos do PMI Goiás; Ciclo de Palestras sobre Metodologias de Projetos no Setor Público Mestrado Profissional em Administração Pública em Rede Nacional, da Universidade Federal de Goiás (PROFIAP). Benchmarkings oferecidos: Ministério da Ciência e Tecnologia e Inovação; Caixa Econômica Federal Escritório de Projetos Nacional; Secretaria da Saúde do Estado do Tocantins; Ministério Público do Estado de Goiás; Universidade Estadual de Goiás; Alunos do Mestrado Profissional em Administração Pública em Rede Nacional, da Universidade Federal de Goiás (PROFIAP). Participação da equipe de Desenvolvimento do Plano de Governo Marconi Perillo Integração estratégica e Revisão Final Elaboração de proposta de Integração entre Planejamento e Orçamento Proposta de Integração entre Planejamento e Orçamento com foco nos Projetos Prioritários, entregue a Alta Direção em Novembro de 2014 para aprovação e implementação.

31 31 15 CONCLUSÕES É através da implantação do escritório de projetos que a gestão pública pode otimizar seus resultados, alinhando assim o escritório e seu(s) gerente(s) ao planejamento estratégico de governo. Dessa forma, a definição de prioridades em projetos é facilitada, assim como, há a garantia que os resultados obtidos serão maiores do que se fossem feitos sem métodos ou por uma equipe ineficiente. Utilizando-se da ferramenta de gestão de projetos, os objetivos estarão claramente definidos, evitando-se os erros de juízo e expectativas. A implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos tem se mostrado exitosa na Gestão Pública goiana, pois induz a uma qualificação do processo de planejamento dos projetos durante sua fase de execução, identifica problemas que devem ser superados, propõe soluções e ações para assegurar a plena implantação, dentre outros resultados para a administração, relacionados a um grande conjunto de programas e projetos governamentais. Ainda segue como desafio para a consolidação do Escritório de Projetos a formalização do gerenciamento de projetos em âmbito estadual e a responsabilização oficial dos envolvidos em cada projeto, o que fortalecerá ainda mais as práticas já utilizadas. São necessários ainda maiores investimentos em capacitações de gerentes de projetos e treinamentos nas ferramentas utilizadas. É importante ressaltar que a aplicação das práticas de gerenciamento de projetos nos Programas do PAI gerou um aumento significativo da cultura organizacional relacionado ao tema gerenciamento de projetos, melhorando a gestão dos projetos, com agregação e uniformidade de informações, e impacto positivo percebido, através dos resultados obtidos e entregues à população goiana.

32 32 16 REFERÊNCIAS 1 CARNEIRO, Margareth F. Santos, e colaboradores. Gestão Pública O papel do Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos e dos Escritórios de Projetos na Modernização da Gestão Pública. Brasport, 2010; 2 PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5a Ed. EUA : Project Management Institute, 2013; 3 VARELLA, Lélio, MOURA, Graciele, ANICETO, Cirléa. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos Volume 1 O Sucesso no Desempenho Gerencial. Brasport, 2010; 4 VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto Utilizando o PMBOK Guide 4 th Ed. Brasport 4ª Edição, 2009; 5 VIEIRA, Eduardo Newton Oliveira. "Caso 1.03 Implantação de uma Metodologia de Gerência de Projetos na Companhia Vale do Rio Doce" Projetos Brasileiros Casos Reais de Gerenciamento.

33 33 AUTORIA Priscila Tenuta Meira Gerente do Escritório de Projetos da Secretaria de Gestão e Planejamento. Governo do Estado de Goiás. Endereço eletrônico: priscila-tm@segplan.go.gov.br Vânia de Carvalho Marçal Bareicha Técnica da Equipe do Escritório de Projetos da Secretaria de Gestão e Planejamento. Governo do Estado de Goiás. Endereço eletrônico: vania-cmb@segplan.go.gov.br