RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

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1 1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL O SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO É responsável pela captação e triagem de profissionais no mercado e pela seleção e encaminhamento de profissionais para a empresa. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos. E, o objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. O que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de R&S é um dos seguintes acontecimentos: a) rotatividade (turn-over) é o número de empregados desligados (demitidos e/ou demissionários de parte de uma organização ou da organização como um todo) da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos; b) aumento de quadro planejado essa é uma situação que encontramos em empresas que além de manter um programa de planejamento global têm, por meio da ARH, a administração de um orçamento (budget) de efetivos construído de forma integrada entre todas as áreas da empresa; c) aumento de quadro circunstancial trata-se de motivos não planejados, mas que por necessidade premente terão de ser atendidos (de forma emergencial), em função seja de mudanças repentinas de mercado, seja da concorrência etc.

2 2 RECRUTAMENTO DE PESSOAL CONCEITO DE RECRUTAMENTO É o processo de identificação e atração seletiva de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de trabalho oportunidades de ocupação que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Pois, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. Por isso, o recrutamento consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias a organização para a consecução dos seus objetivos. Contudo, o recrutamento não é importante apenas para a organização. Ele é um processo de comunicação bilateral. Os candidatos desejam informações precisas sobre como será trabalhar nessa empresa. Por outro lado, a organização deseja saber que tipo de empregado será o candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre as relações de trabalho. Os candidatos sinalizam que são bons concorrentes e devem receber a oferta de emprego; também tentam obter da organização as informações para que decidam ou não entrar para ela. As organizações sinalizam que são bons lugares para se trabalhar; pretendem obter dos candidatos sinais que mostrem claramente o valor potencial deles como futuros empregados. Portanto, as organizações e candidatos precisam tentar encontrar um equilíbrio entre a vontade de impressionar e a necessidade de falar a verdade. O processo de recrutamento também afeta a imagem que a empresa deixa nos candidatos, tanto aceitos como rejeitados. É importante assegurar que esse processo seja percebido como justo e passe uma impressão positiva da organização. Tendo em vista que, como um processo de atração de talentos, uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto melhor for sua imagem perante a sociedade. Assim, o recrutamento constitui-se no elo da ligação entre a organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referência inicial entre o candidato a um determinado cargo e a empresa.

3 3 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO Tem seu início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange a contratação de novos profissionais. Essa necessidade é expressa ou emitida formalmente pelo requisitante da área, por meio de um documento denominado REQUISIÇÃO DE PESSOAL (RP). A REQUISIÇÃO DE PESSOAL é um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher uma vaga em seu departamento ou seção. Esse documento visa fornecer ao setor de RH da empresa a maior soma possível de informações relativas ao candidato, tais como: título e exigências do cargo, experiência requerida, tarefas a executar, responsabilidades, habilidades exigidas e grau de instrução necessário. MODELO A SEGUIR:

4 4 DESCRIÇÃO DE CARGOS DATA DA REQUISIÇÃO / / DATA DO ATENDIMENTO DA REQUISIÇÃO / / ÓRGÃO REQUISITANTE: CARGO A SER OCUPADO: NÚMERO DE VAGAS: COMERCIAL 8H ( ) SISTEMA E HORÁRIO DE TRABALHO: MANHÃ 6H ( ) TARDE 6H ( ) NOITE 12H ( ) PLANTÃO 12H ( ) SUPERVISÃO RECEBIDA: REQUISITOS DO CARGO: ROTATIVIDADE ( ) MOTIVO DA REQUISIÇÃO: AUMENTO PLANEJADO ( ) AUMENTO CIRCUNSTANCIAL ( ) AUTORIZAÇÃO DIRETORIA GERAL:

5 5 Quaisquer que sejam as qualificações exigidas, os candidatos precisam ficar sabendo das oportunidades de emprego. A escolha dos tipos de candidatos a serem informados e do canal de comunicação a ser utilizado vai determinar quem ficará sabendo das oportunidades de emprego. As fontes/canais de recrutamento devem gerar um número suficiente de candidatos qualificados a um custo razoável. Para isso, a seguinte decisão deve ser tomada: qual fonte de recrutamento utilizar? FONTES E TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO As fontes de recrutamento são instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. A organização se utiliza de métodos para abordar e divulgar a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. A identificação, seleção e manutenção das fontes de recrutamento é uma das fases mais importante em um processo de recrutamento. Dessa etapa depende: - O rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporção de candidatos/candidatos triados para a seleção, como a de candidatos/ empregados admitidos; - O tempo de processamento do recrutamento; - Os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação de suas técnicas. Entre os meios de recrutamento mais utilizados, pode-se citar os seguintes: a) BANCO DE DADOS INTERNO a empresa tem formado um banco de dados (arquivo) a partir do recebimento de currículos no dia-a-dia e consulta de acordo com suas necessidades; b) INDICAÇÕES recomendações dadas por terceiros (pessoas de outras empresas, conhecidos, fornecedores, clientes) ou funcionários da própria empresa; c) CARTAZES (INTERNOS E EXTERNOS) consiste em colocar painéis nas portas de fábricas ou em locais onde se supõe haja muita concorrência de profissionais com características parecidas com as que se deseja. Sua eficácia depende de uma série de fatores, como a localização da empresa, proximidade das fontes de recrutamento, visualização fácil dos cartazes e anúncios, facilidade de acesso etc.;

6 6 d) ENTIDADES DIVERSAS (SINDICATOS, ASSOCIAÇÕES ETC.) são entidades que congregam pessoas que trabalham em uma mesma profissão; oferecem um fórum para seus membros trocarem idéias, fazerem relacionamentos e aprimorarem suas habilidades e, além disso, trabalham de graça, ou a custo zero no sentido de auxiliar na colocação ou recolocação de seus membros trabalhadores; e) AGÊNCIAS DE EMPREGO agências que oferecem serviços de recrutamento de profissionais, em geral, de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade, salvo raras exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam dentro de certos parâmetros dados pelas empresas clientes; f) MÍDIA é o conjunto de canais de comunicação composto por jornais, revistas, rádio, televisão, Internet etc. Esses canais são utilizados para veicular anúncios classificados com o objetivo de atrair os recursos humanos, disponíveis e interessados, do mercado de trabalho. Contudo essa é uma técnica mais quantitativa do que qualitativa, porque se dirige a um público geral abrangido pelo canal, e sua discriminação depende do grau de seletividade que se pretende aplicar em seus anúncios. Os anúncios classificados dividem-se, pela sua forma de apresentação, em três tipos: 1) Anúncio fechado é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Em geral pede aos interessados para responder enviando um currículo para uma caixa postal, sob um código específico. 2) Anúncio aberto é aquele elaborado quando a empresa que se identifica nominalmente, indicando endereço, nome de pessoa para contato e até horário para atendimento. 3) Anúncio semi-aberto é aquele elaborado quando a empresa, embora se identificando nominalmente, não oferece endereço para comparecimento pessoal, apenas solicita envio de currículos para análise prévia; O anúncio na imprensa funciona como uma espécie de cartão de apresentação da organização, desde que bem elaborado. Isso se torna possível atentando-se para os cuidados em relação ao texto do anúncio, sua apresentação e localização correta. Entre os pontos básicos de um bom anúncio na imprensa, destacam-se: - Informação resumida sobre a empresa (desde que seja um anúncio aberto ou semiaberto), sua atividade e objetivos. - Informação do título do cargo oferecido.

7 7 - Indicações sucintas sobre a atividade da unidade onde ocorre a vaga. - Descrição resumida e precisa da vaga, indicando, sempre que possível, a posição relativa do superior hierárquico, dos colegas e subordinados e, conforme o caso, as perspectivas de carreira. - Qualificações e conhecimentos que o candidato deve possuir ou que são necessários para satisfazer as necessidades do posto de trabalho. - Informações sobre o modo de responder ao anúncio. Um bom anúncio é aquele que, ao lado da relativa quantidade de candidatos, consegue atrair pessoal potencialmente capaz de ser admitido pela empresa. E, os principais pontos a serem considerados para sua avaliação são: a escolha do veículo certo para sua apresentação; o apelo utilizado para atrair seu propósito, levando em conta a adequação ao tipo de cargo oferecido e a urgência da contratação do candidato; o tamanho do anúncio e a distribuição de seu texto. TIPOS DE RECRUTAMENTO Pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento de pessoal divide-se em: a) RECRUTAMENTO INTERNO é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. O recrutamento é interno quando, havendo uma vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). A prática do recrutamento interno está sustentada em procedimentos e política elaborada de forma transparente e tem sua divulgação garantida em todos os níveis da estrutura organizacional. Esse tipo de recrutamento refere-se à movimentação dos empregados entre diferentes posições dentro da organização e exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. Ao pensar em recrutar um empregado nos próprios quadros da organização a empresa beneficiase nos seguintes pontos: - A velocidade do processo de R&S é otimizada ao extremo. Esse processamento apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato é conhecido. A margem de erro

8 8 é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa realmente reúne a respeito de seus empregados. - O processo admissional também é extremamente mais veloz. É mais rápido dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. - O novo empregado não necessita submeter-se ao treinamento introdutório. - Os custos finais do processo de R&S caem vertiginosamente. É mais econômico para empresa, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissão e de integração do novo empregado etc. - A motivação do empregado escolhido nesse processo demonstrem condições de merecêlas. Contudo, por vezes, quando não for possível conseguir internamente os resultados esperados, deve-se dar início a um programa de recrutamento externo. b) RECRUTAMENTO EXTERNO é o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. O recrutamento externo refere-se às entradas de empregados na empresa. Ou seja, o recrutamento é externo quando, havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas (candidatos externos). O recrutamento externo também traz algumas vantagens, quais sejam: - Traz sangue novo e, por conseguinte, experiências novas para a organização. A entrada de recursos humanos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. - Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente na empresa. - Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. c) RECRUTAMENTO MISTO Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro. Pois, ao se fazer um recrutamento interno,

9 9 o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual, a menos que essa seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos externos e internos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: - Inicialmente o interesse é em recrutar externamente, caso esse processo não apresente resultados desejáveis lança mão de seu próprio pessoal. Quando a empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação e/ou necessita de pessoal já qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. - Inicialmente dá-se prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes (recrutamento interno), caso não apresente candidatos à altura, parte-se para o recrutamento externo. Quando o interesse da empresa é em aproveitar e transformar seus recursos humanos. - Quando o recrutamento interno e o recrutamento externo acontecem concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de recursos humanos. A organização dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isso, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. Todo recrutamento seja ele interno ou externo tem seu início a partir da tomada de decisão com relação a dois tópicos que definem, para o gestor de R&S, qual o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes utilizadas na prospecção de candidatos. São eles: a) Variável tempo determina a exigência temporal que está contida na solicitação feita pela área solicitante da vaga; b) Variável custo representa a possibilidade financeira que se dispõe para iniciar um processo de R&S.

10 10 Uma vez escolhida a fonte ou as fontes de recrutamento e distribuída a informação das posições em aberto (vagas) na empresa, o recrutador estará pronto para receber os candidatos interessados, cumprindo a seguinte metodologia: 1) Recepção dos candidatos; 2) Preenchimento de ficha de solicitação de emprego (FSE); 3) Análise documental (no caso de horistas); 4) Entrevista avaliativa preliminar (para mensalistas). O último passo oferecerá ao recrutador uma posição objetiva do material humano de que dispõe para dar continuidade ao processo de seleção. Essa escolha, identificando preliminarmente os candidatos mais adequados às características do cargo, é denominada TRIAGEM DE RECRUTAMENTO.

11 11 SELEÇÃO DE PESSOAL CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL É uma atividade de responsabilidade de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. Pode, também, ser visto como o processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão propostas de emprego. Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles candidatos que se revelarem mais qualificados e aqueles obviamente sem qualificações, antes de coletar qualquer informação adicional. O processo de seleção funciona como um filtro, determinando quais candidatos se tornarão empregados. Dessa forma, a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e a empresa. O PROCESSO DE SELEÇÃO Tem baseado-se fundamentalmente na análise comparativa de duas variáveis: 1) REQUISITOS DO CARGO são características pessoais (físicas e psicossociais) que o cargo exige do profissional (ocupante) para o bom desempenho das funções. 2) CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO é o conjunto de características pessoais (físicas e psicossociais), que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas. A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação de técnicas de seleção, como veremos adiante. Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e trabalhar a seleção poderia ser desprezada. Contudo, há uma enorme gama de diferenças individuais, tanto físicas (estatura, peso, sexo, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como psicossociais (conhecimentos, experiências, habilidades, personalidade, inteligência, aptidão), que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da organização. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma após a aprendizagem. A estimativa apriorística dessas duas variáveis

12 12 tempo de aprendizagem e nível de execução é tarefa da seleção. De modo geral, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro. Quando a exigência do cargo é maior do que as características do candidato, dizemos que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido. Quando as exigências do cargo e as características do candidato são iguais, dizemos que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo. Quanto mais a exigência do cargo for menor que as características do candidato, dizemos que o candidato tem mais condições do que as exigidas para o cargo. Logicamente, essa comparação não se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variáveis, mas admite uma faixa de aceitação. Isto é, admite alguma flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento: 1) MODELO DE COLOCAÇÃO quando inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma. 2) MODELO DE SELEÇÃO quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos do cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmente dispensado do processo; porque, para o cargo vago há vários candidatos e apenas um poderá ocupá-lo. Esse modelo baseia-se na hipótese de que as necessidades principais a serem satisfeitas pertencem à organização. Em termos, parte-se do princípio de que as vagas devem ser preenchidas com indivíduos adequados, e o processo somente para quando tal objetivo é alcançado. Porém se basear na presunção de que as necessidades primárias a serem atingidas são as do indivíduo nas organizações ou na sociedade como um todo, verifica-se que o modelo de seleção não garante a utilização plena dos recursos humanos que a sociedade pode oferecer. 3) MODELO DE CLASSIFICAÇÃO quando existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher também, até se

13 13 esgotarem os cargos vagantes. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. Não há mais a preocupação simplesmente com os limites do próprio cargo, mas o parâmetro de avaliação é a comparação entre o indivíduo e a empresa. Busca-se, também, a resposta às seguintes perguntas: É o candidato ideal para a nossa organização? O candidato tem o perfil cultural próximo ao da companhia? Em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da organização? Os micros limites de um cargo devem ser extrapolados para os da estrutura organizacional como um todo e para os componentes que a permeiam. Isto é, seus valores, seus ritos, seus mitos, sua história, suas idiossincrasias. Sua cultura, enfim. INTRUMENTOS DE SELEÇÃO As decisões no processo de seleção são, na verdade previsões. Com base na observação das características dos candidatos, as organizações tentam prever como eles se comportarão caso sejam contratados. Para se validar esse processo é importante responder a uma pergunta básica: As diferentes características dos candidatos que estamos medindo agora (como conhecimento, habilidades e atitudes) estão relacionados com seus comportamentos depois que forem contratados? Por isso, o processo de seleção compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de alguns instrumentos tradicionais, que são: a) CURRÍCULO E/OU FORMULÁRIO DE INSCRIÇÃO sumariza por escrito as características pessoais do candidato. Para as funções operacionais, administrativas e mais simples, essa informação geralmente é coletada por meio de um formulário de inscrição. Para as posições executivas e técnicas, normalmente os candidatos enviam um currículo e uma carta de apresentação, ainda que o formulário também costume fazer parte desse processo. Pontos críticos a serem observados em um currículo e/ou formulário de emprego: - rasuras, omissões e trechos riscados;

14 14 - o número de cargos anteriores; - a média de tempo de cada cargo; - cargo e salário iniciais e finais em cada firma; - a experiência relacionada com os deveres de cada cargo; - os saltos e os progressos nos empregos anteriores; - explicações para quebras inesperadas; - a correspondência entre a responsabilidade e a remuneração dentro de cada função; - mudanças de rumo nas especificações; - o tipo de formação escolar, o histórico e o espírito da escola; - os cursos profissionais, estágios, trabalhos realizados, prêmios etc. b) REFERÊNCIA E HISTÓRICO DO CANDIDATO adiciona informações sobre os candidatos por meio das referências pessoais fornecidas pelos mesmos ou de outras fontes, como ex-patrões, instituições financeiras ou professores. c) ENTREVISTAS objetivam detectar dados e informações dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo. Atualmente, o elemento substantivo no processo seletivo é a análise do selecionador, isto é, a própria entrevista realizada entre candidato e selecionador. As entrevistas podem ser um bom previsor desde que utilizadas de forma apropriada e cuidadosa. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo considerados elementos adjetivos, complementares à própria entrevista. Além das qualificações e das experiências dos candidatos, suas características demográficas (tais como sexo, raça, idade ou deficiência) e seu comportamento (verbal e não-verbal) também influenciam no processo decisório do entrevistador. Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser: - Estruturada baseia-se num método previamente planejado do que e como fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Esse método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. O processo de entrevista estruturada apresenta-se dividido nas seguintes fases: 1) Apresentação (Rapport) a primeira impressão do que deverá ser a organização à qual está-se desejando trabalhar. É importante que nesse momento, ao se apresentar e

15 15 representar a empresa ao candidato, o selecionador mostre toda sua amabilidade, educação e polidez. 2) Preparo fase que se resume em trabalhar o lado emocional de uma pessoa que se dispõe a ser analisada ou mesmo avaliada por um entrevistador, a fim de neutralizar ou minimizar o grau de tensão e ansiedade normalmente presentes em momentos como esses. 3) Coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal (que envolve conhecimentos, habilidades e aptidões) do indivíduo. Nessa fase o selecionador procura obter todas as informações que são de real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. Caracteriza-se pela sua subdivisão em quatro campos de análise: pessoal, profissional, educacional e social. 4) Análise comportamental presente em todos os momentos dos diversos pontos do fluxo do processo momento em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e que necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. É o momento de colocar o entrevistado em certas situações práticas ou provocá-lo, positiva ou negativamente, para sentir as reações recebidas em troca. 5) Concessão de informações fase em que o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. 6) Aplicação de testes (pode acontecer em outro momento, quando sua aplicação puder ou tiver que ser coletiva). - Não-estruturada não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. Apenas procura registrar fatos e informações decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento. Seja em uma entrevista estruturada ou não-estruturada o entrevistador precisa está atento para não: Enfatizar excessivamente as informações negativas;

16 16 Tendenciar para confirmações; Estereotipar o candidato; Desconsiderar informações relevantes sobre o trabalho; Usar de medidas diferentes; Fazer mal uso de impressões não verbais; Ser levado pelo efeito de contraste; Perder tempo com discussões de temas não relacionados com o trabalho; Fazer julgamentos precipitados logo no início da entrevista. João Bosco Lodi apresentou em seu livro: A Entrevista, editado em 1989, um interessante e oportuno roteiro de: Como preparar uma entrevista, a saber: 1. prepare uma descrição e análise da função para a qual se recruta; 2. observe problemas peculiares a essa função na empresa: turnover, cooperação, tipo de supervisão exercida, disciplina e treinamento; 3. faça um reconhecimento do terreno para evitar imprevistos; 4. prepare um esquema de desenvolvimento; 5. estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou assunto; 6. elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e descritivas, não perguntas cujas respostas se adaptam às perguntas ou que apenas atraiam um sim ou um não ; 7. mantenha o controle da entrevista mediante cuidadosa preparação; 8. não projete falar demais usando da entrevista para expandir o seu ego; 9. economize seu tempo. Fale em apenas 10% dele. Como desenvolver uma entrevista: 1. ajude a pessoa a se sentir à vontade e com disposição de falar. Crie um clima favorável. O curso da entrevista dependerá dessa abordagem inicial; 2. não formule perguntas diretas enquanto não estiver convencido de que a pessoa esteja disposta a colaborar. Faça abordagem indireta;

17 17 3. não formule inicialmente perguntas que induzam a uma atitude negativa ou defensiva. Faça perguntas inocentes sobre os últimos empregos; 4. permita que a pessoa exponha os fatos a seu modo e ajude-a a preencher as omissões. Permita liberdade de expressão; 5. mostre franqueza em vez de astúcia, pois a esperteza atrai a esperteza; 6. não se mostre agressivo; 7. nunca pergunte nada sem propósito. Mostre os objetivos; 8. empregue a entrevista como meio de observação. Faça perguntas de longa resposta que lhe permitam observar e avaliar o interlocutor; 9. procure determinar opiniões e atitudes, ou formas de pensar ; 10. assimile o significado completo de cada reação ou resposta. d) TESTES DIVERSOS DE AFERIÇÃO Há uma gama de testes utilizados pelos selecionadores que variam quanto a sua finalidade. Eis alguns: - Teste de conhecimento ou de capacidades avalia um determinado conhecimento ou prática de trabalho. Os itens para avaliar o conhecimento ou capacidades para exercer deter o possível das atividades que o empregado realmente realiza no dia-a-dia e, quanto mais refletir a situação verdadeira melhor. Constitui um processo de avaliação sistematizado, baseado numa amostra representativa do trabalho e que permite observar o desempenho do candidato e compará-lo com os padrões pré-estabelecidos de produtividade. - Testes psicológicos (de aptidão, de personalidade) permitem prospectar, mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos. Os testes de aptidões (gerais e específicas) e de personalidade (projetivos, expressivos e de inventários) indicam o que uma pessoa tem como potencial para ser ou fazer, dada determinada situação ou experiência/treinamento apropriados. Eles não determinam desempenhos ou comportamentos, apenas refletem um potencial. - Teste grafológico como uma modalidade de teste psicológico mais detalhado, analisa a escrita individual e conclui-se sobre dezenas de traços de personalidade. A grafologia vem sendo empregada em maior escala, no Brasil, para a seleção de candidatos que vão ocupar cargos de confiança nos escalões mais altos da organização.

18 18 - Dinâmicas de grupo podem ser utilizadas como testes situacionais e permitem avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. Há que se buscar profissionais que estejam sintonizados com o momento e com os objetivos de longo prazo não só da empresa como do mundo que a circunda. Profissionais que sejam capazes de enfrentar e efetivar as mudanças necessárias, com os pés no chão (experiência), mas, principalmente, com o olhar à frente (potencial). A partir desse paradigma, certas características deverão ser prospectadas com maior rigor nos processos seletivos estratégicos de RH, com, por exemplo: Maior preocupação, nas entrevistas, com as questões ligadas às raízes dos indivíduos; seus laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais em que vive (igreja, clube, família, empresa etc.); Análise profunda dos níveis de quociente de inteligência (Q.I.) e emocional (Q.E.), avaliando situacionalmente os diversos graus de raciocínio e relacionamento com mundo exterior; Os aspectos natos e o estilo predominante de liderança praticado pelo candidato; Traços específicos, como nível de agressividade voltado para processos produtivos, controle e resistência às pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória e nível de intuição, são fortes determinantes de bons candidatos no modelo estratégico de RH; Nível motivacional (energia interior) elevado, preferencialmente já situado no campo da autorealização ou em busca dela; Forte presença de ambição, como alavanca propulsora da persistência necessária para atingir objetivos pessoais e organizacionais de difícil realização. O processo de seleção determina quem entra para a organização. Esses novos contratados tornam-se o recurso do qual a organização depende para seu desempenho, sua flexibilidade para as mudanças, sua inovação, e são candidatos a novas atribuições no decorrer de suas carreiras. Por isso, como esses empregados vão afetar os resultados da empresa esse esforço inicial para fazer uma seleção cuidadosa pode trazer extraordinário retorno do investimento. A organização tem procurado selecionar pessoas não apenas para preencher determinada função, mas pessoas que possam dar contribuição de longo prazo, trabalhando em equipes flexíveis, grupos de trabalho e aprendizado contínuo.

19 19 Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar, como subsídio na montagem do laudo final, uma pesquisa de informações histórica de cada candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. E então, somando essas informações às anteriores, o entrevistador deverá realizar uma análise dos candidatos comparando-os um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo, classificando-os hierarquicamente pela maior ou menor aproximação ao perfil ideal. Por fim, faz-se uma síntese de todo o processo seletivo, por meio de um relato verbal. Nesse relato, o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas. Depois de receber desse relato, o cliente entrevista os candidatos pré-selecionados. O processo seletivo é concluído após a entrevista técnica com o requisitante e sua escolha por um dos candidatos ao cargo. Em geral apresenta-se ao requisitante algo em torno de três candidatos por cargo para que ele possa sentir, entre os indicados aquele que no seu ponto de vista melhor se adapta à sua maneira de ser e trabalhar. É essa entrevista que irá subsidiar a tomada de decisão do cliente da área de R&S. É o requisitante e somente ele que deverá tomar essa decisão. Tendo em vista que o processo seletivo deve ser visto como um instrumento de apoio a essa tomada de decisão. Ou seja, o órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação entre as características exigidas para o cargo e para a organização e as oferecidas pelos candidatos. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo e à organização. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Dessa forma, o papel dos profissionais de Recursos Humanos vai desde o recrutamento até o desenvolvimento e a oferta de apoio para aqueles que conhecem bem suas próprias necessidades e terão que convier com os resultados dessas atividades. Eles projetam e recomendam as técnicas específicas de seleção, conduzem o processo e, em geral, ajudam a interpretar seus resultados, assegurando o atingimento das metas dos empregados, da instituição e da legislação. Concluído essa etapa, o ideal é que o candidato escolhido pelo requisitante seja submetido aos exames médicos, com a finalidade de verificar o estado de saúde geral do candidato e deixar

20 20 registrado o seu histórico clínico no dossiê médico da empresa. Devem ser efetivados exames clínicos generalizados e complementares por uma bateria de exames laboratoriais, acompanhados de radiografia do tórax ou algum outro exame específico a critério do médico examinador. Desses exames resultará um laudo médico que poderá: indicar o candidato, contra indicar o candidato ou indicá-lo com restrições. Feito isso, como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao departamento pessoal com toda sua documentação, para que sejam tomadas as providências burocráticas e as práticas necessárias para tornar-se um empregado efetivo da empresa. AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO O recrutamento é avaliado em função dos resultados obtidos quanto à atração e fixação de candidatos em potencial para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa ao mercado de trabalho. A correta avaliação de qualquer processo de recrutamento baseia-se, principalmente: - Na rapidez de atendimento à requisição de RH encaminhada pela unidade interessada; - No número de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga anunciada; - No custo operacional relativamente baixo do recrutamento face à qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados; e - Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.

21 21 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CARVALHO, Antonio Vieira. Administração de recursos humanos, v. 1. São Paulo: Pioneira, CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 4 ª ed. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ª ed. São Paulo: Futura, MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE FORMAÇÃO DE ANALISTA DE R.H. Módulo I: Recrutamento, Seleção e Treinamento. Elaborado pela RH & Cia, Fortaleza, CE, em MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HUMANOS. Elaborado pelo Instituto de Desenvolvimento do Trabalho IDT, Fortaleza, CE, em MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS TURMA VIII Disciplina: Planejamento de RH e Processo Seletivo. Elaborado pelo Prof. José Varela Donato, UECE, em 2000.