JÉSSICA TOMAZ SILVA IMPLEMENTAÇÃO DO MOPROSOFT NÍVEL 2 EM EMPRESA COM MPS-BR F

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1 JÉSSICA TOMAZ SILVA IMPLEMENTAÇÃO DO MOPROSOFT NÍVEL 2 EM EMPRESA COM MPS-BR F LONDRINA PR 2013

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3 JÉSSICA TOMAZ SILVA IMPLEMENTAÇÃO DO MOPROSOFT NÍVEL 2 EM EMPRESA COM MPS-BR F Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Bacharelado em Ciência da Computação da Universidade Estadual de Londrina para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação. Orientador: Prof(a). Dr(a). Jandira Guenka Palma Coorientador: Heber Alexandro Almeida do Nascimento LONDRINA PR 2013

4 JÉSSICA TOMAZ SILVA IMPLEMENTAÇÃO DO MOPROSOFT NÍVEL 2 EM EMPRESA COM MPS-BR F Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Bacharelado em Ciência da Computação da Universidade Estadual de Londrina para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação. BANCA EXAMINADORA Prof(a). Dr(a). Jandira Guenka Palma Universidade Estadual de Londrina Orientador Prof. Dr. Segundo Membro da Banca Universidade/Instituição do Segundo Membro da Banca Prof. Msc. Terceiro Membro da Banca Universidade/Instituição do Terceiro Membro da Banca Londrina PR, 24 de novembrode 2013 LONDRINA PR 2013

5 AGRADECIMENTOS Meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que de alguma forma doaram um pouco de si para que a conclusão deste trabalho se tornasse possível: A Deus, por acreditar que nossa existência pressupõe outra infinitamente superior. A minha professora orientadora, Dra. Jandira Guenka Palma, pelo auxílio, disponibilidade de tempo e material, sempre com uma simpatia contagiante e muita compreensão. Aos meu pais, irmã e toda a família que, com muito carinho e apoio, não exitaram em me auxiliar para que eu chegasse até esta etapa de minha vida. Aos amigos de longe, especialmente às amigas Dayane e Beatriz G. que, mesmo há quilômetros de distância, me apoiaram, ouviram meus desabafos e me acompanharam nas férias e em visitas divertidíssimas. E por último, porém não menos importante, aos amigos que acompanharam de perto toda a rotina desta fase tão marcante, as correrias e dificuldades. Agradeço especialmente ao Alexander, Cezar, Matheus e Vanessa por toda ajuda com os estudos, paciência e diversão. Bem como, ofereço meus sinceros agradecimentos aos amigos Ana e Lúcio que colaboraram para meu desenvolvimento pessoal e profissional e sempre muito parceiros.

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7 Agir, eis a inteligência verdadeira. Serei o que quiser. Mas tenho que querer o que for. O êxito está em ter êxito, e não em ter condições de êxito. Condições de palácio tem qualquer terra larga, mas onde estará o palácio se não o fizerem ali? (Fernando Pessoa)

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9 SILVA, J. T.. Implementação do MoProSoft Nível 2 em Empresa com MPS-BR F. 54 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação). Bacharelado em Ciência da Computação Universidade Estadual de Londrina, RESUMO A qualidade de software é uma área de conhecimento da engenharia de software que visa garantir um produto de qualidade por meio da definição e padronização de processos. Sendo assim, entidades do setor estabeleceram processos para a garantia da qualidade. Os modelos instituídos por entidades internacionais ainda são inacessíveis para as pequenas e médias empresas de países emergentes, por isso, estes criaram modelos próprios inspirados nos internacionais. No presente trabalho, serão apresentados estudos referentes à implementação dos processos do modelo mexicano MoProSoft, pautado em um processo oficial de implantação deste no Brasil, em uma empresa de pequeno porte avaliada como MPS-BR nível F, qualificando oportunidades e obstáculos para a implantação de ambos em uma empresa. Palavras-chave: mps-br. moprosoft. qualidade em processos de software. modelo de processos de software brasileiro. modelo de processos de software mexicano.

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11 SILVA, J. T.. MoProSoft Level 2 Implementation in MPS-BR F Evaluated Company. 54 p. Final Project (Undergraduation). Bachelor of Science in Computer Science State University of Londrina, ABSTRACT The quality of software is a knowledge area of software engineering that aims to ensure a quality product by defining and standardizing processes. Therefore, sector entities established processes for quality assurance. The models introduced by international organizations are still inaccessible to small and medium enterprises in emerging economies. So they created their own models inspired by the international ones. In the present work, there will be presented studies about the implementation of processes of MoProSoft mexican model based on an official program off implementing it in Brazil, in a small business assessed as MPS-BR F level, qualifying opportunities and obstacles to the implementation of both in a company. Keywords: mps-br. moprosoft. software process quality. brazilian software process model. mexican software process model.

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13 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 As três dimensões críticas. Fonte: CMMI for Development [1] Figura 2 Níveis de maturidade conforme o CMMI for Development Figura 3 Categorias e processos de software. Fonte: Adaptado do Guia de Implementação do MoProSoft Figura 4 Porte das empresas do setor de software brasileiro. Fonte: Programa TI Maior Figura 5 Fluxo do processo de Definição e Melhoria de Processos da Guenka Software Figura 6 Estrutura das planilhas de estudo dos processos refentes ao MoProSoft. 39 Figura 7 Fluxo do processo de Gerência de Portfólio de Projetos da Guenka Software Figura 8 Fluxo do subprocesso de Recrutamento da Guenka Software Figura 9 Fluxo do subprocesso de Avaliação de Capacitação e Competências da Guenka Software Figura 10 Fluxo do processo de Gerência de Bens, Serviços e Infraestrutura da Guenka Software Figura 11 Modelo conceitual da base de conhecimento da Guenka Software Figura 12 Fluxo do Processo de Gerência de Projetos da Guenka Software Figura 13 Síntese dos processos definidos na Guenka Software

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15 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Níveis de maturidade e processos do MPS-BR Tabela 2 Equivalência MPS-BR F ao MoProSoft nível

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17 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS Softex BID CMMI EPF FINEP FUMIN IEC ISO MCT MoProSoft MPS-BR PME RELAIS SGI SPICE Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro Banco Interamericano de Desenvolvimento Capability Maturity Model Integrated Eclipse Process Framework Financiadora de Estudos e Projetos Fundo Multilateral de Investimentos Comissão Eletrotécnica Internacional Organização Internacional para Padronização Ministério da Ciência e Tecnologia Modelo de Processos para a Indústria de Software Melhoria de Processos de Software Brasileira Pequenas e Médias Empresas Rede Latino-Americana da Industria de Software Sistema de Gestão Integrada Software Process Improvement and Capability determination

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19 SUMÁRIO 1 Introdução Fundamentação Teórica Qualidade de Processos de Software Modelos de Processos de Software ISO/IEC ISO/IEC SPICE CMMI MPS-BR MoProSoft Apoio à Implantação de Modelos de Processos de Software em PMEs brasileiras Proposta para Implementação do MoProSoft Nível 2 em Empresa com MPS-BR Nível F Identificação da Equivalência entre MoProSoft e MPS-BR Definição de Processos Estudo de caso da implementação do MoProSoft Caracterização da empresa Ferramentas Implementação MoProSoft Capacitação Desenvolvimento dos Processos Gerência de Processos (GPR) Gestão do Negócio (GN) Gerência de Projetos (GPY) Gerência de Recursos (GR) Recursos Humanos e Ambiente de Trabalho(RHAT) Bens, Serviços e Infraestrutura (BSI) Conhecimento Organizacional(CO) Gerência de Projetos Específicos (APE) e Desenvolvimento e Manutenção de Software (DMS) Análise de resultados da implementação Conclusão

20 Referências

21 19 1 INTRODUÇÃO Conforme o crescimento do mercado de software criaram-se inúmeros meios para garantir a qualidade dos produtos. Neste contexto, surgiram os modelos de processos de software permitindo que as empresas elegessem um modelo como guia para a definição de seu conjunto de processos. A qualidade passou a ser uma ferramenta de minimização de problemas com o processo evolutivo do software, adaptando-se à realidade do mercado altamente competitivo, não só nos produtos mas na capacidade de desenvolver e manter estes no mercado. Neste contexto, entram em cena questões relativas à demanda de projetos, prazos, custos, etc. Por estas questões, surge nas organizações a necessidade de modelos para o controle da qualidade, dentre eles a avaliação do Modelo de Processos de Software Brasileiro (MPS-BR), direcionada a pequenas e micro empresas brasileiras, bem como, recente no cenário brasileiro, a certificação mexicana do Modelo de Processos para a Indústria do Software (MoProSoft). O setor de tecnologia da informação em países emergentes conta com a maior parte de suas empresas com porte micro e pequeno e as certificações internacionais mais aceitas pelo mercado fogem da realidade destas empresas. Logo, pensando em sua autonomia tecnológica, estes países criaram seus próprios modelos de qualidade, inspirados nos internacionais. Este trabalho tem como objetivo descrever as principais lições aprendidas na implementação de melhoria de processo de software com base no MoProSoft, pautado em um programa oficial de implementação deste em uma pequena empresa brasileira, Guenka Software, que foi uma das dez empresas, no Brasil, selecionadas para participar do projeto da Rede Latino-Americana da Industria de Software (RELAIS) cofinanciado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento, o Fundo Multilateral de Investimentos (BID/FUMIN) e pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX) do Brasil, em parceria com instituições implementadoras, no caso, o SENAI Londrina. O capítulo 2 apresenta conceitos chave para o entendimento do trabalho, bem como a definição de modelos e normas existentes para a sugestão de padrões de processos de software. Na sequência, o capítulo 3 explica a correspondência entre os modelos mexicano e brasileiro e a proposta de implementação deste trabalho dentro da Guenka, para que no capítulo 4 sejam apresentados os resultados observados no estudo de caso da implantação e por fim sejam feitas as conclusões sobre a experiência do trabalho.

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23 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA No presente capítulo serão apresentados os aportes teóricos sobre o tema do trabalho. Partindo da definição do conceito de qualidade de processos de software seguida da exposição de alguns modelos existentes reconhecidos internacionalmente e serão expostos com maior ênfase os processos referentes aos modelos MPS-BR e MoProSoft. Por fim, será apresentada uma reflexão da realidade de pequenas empresas brasileiras no setor de desenvolvimento de software para a implantação de modelos de processos. 2.1 Qualidade de Processos de Software Normalmente, a qualidade se refere à características que são mensuráveis, como por exemplo: cor, espessura, propriedades físicas, entre outras. Porém, o software, por ser uma entidade intelectual, é mais complexo de ser caracterizado [2]. Importante para a definição de qualidade de software é entender o conceito de processo. Sommerville [3] o define como um conjunto de atividades e resultados através dos quais um produto de software é gerado seja envolvendo o desenvolvimento do software desde o início, ou no caso da expansão e modificação de sistemas já existentes. Desta forma, ao falar de software e de sua engenharia estamos falando simultaneamente de produtos e processos. Não é suficiente concentrar-se apenas no produto final, é preciso pensar na qualidade dos procedimentos de produção envolvidos e que as duas visões (produto e processo) caminhem juntas [4]. Por este motivo, para garantir a qualidade de um software é sugerida a padronização de procedimentos, ou seja, instituir processos que podem ser definidos como conjuntos coerentes de políticas, estruturas organizacionais, tecnologias, procedimentos e artefatos necessários para conceber, desenvolver, implantar e manter um produto de software [5]. Porém, mesmo com um material muito farto a disposição indicando boas práticas para a produção de software, os processos devem ser definidos caso-a-caso, levando em consideração peculiaridades de cada empresa, tamanho e tipo de projeto [4]. As empresas, normalmente, se concentram em três pontos principais para garantir uma produção de qualidade: pessoas capacitadas, procedimentos e métodos e ferramentas e equipamentos [1], conforme demonstra a figura 1. Com base nestes parâmetros, abordagens distintas vem sendo desenvolvidas para melhorar e avaliar a capacidade dos processos de desenvolvimento de software [6]. Logo, órgãos do setor como a ISO (International Organization for Standardization) e o IEEE

24 22 Capítulo 2. Fundamentação Teórica Figura 1 As três dimensões críticas. Fonte: CMMI for Development [1]. (Instituto de Engenharia Elétrica e Eletrônica), passaram a construir modelos de qualidade, ou seja padrões, reconhecidos nacional e internacionalmente. Um aspecto interessante da qualidade é que não basta que ela exista. Ela precisa ser reconhecida pelo cliente. Por isso, se faz necessária a existência destas certificações oficiais, emitidas com base nos padrões sugeridos por instituições normalizadoras [4]. Na próxima subseção serão expostos alguns dos modelos de qualidade em processos de software que surgiram motivados pela necessidade do mercado, em constante evolução Modelos de Processos de Software O controle de qualidade surge da necessidade de se avaliar, e controlar a produção de um determinado produto. Devido ao objetivo da engenharia de software ser a melhoria da qualidade do produto, estudam-se propostas de modelos de desenvolvimento, métodos e técnicas para sua aplicação nas várias fases de sua produção. Conforme citado anteriormente, o mercado atual exige qualidade de seus produtos e serviços para atender e satisfazer seus clientes, tornando necessária a certificação oficial emitida com base em um padrão, que são expressos principalmente em normas e modelos de qualidade de processos ISO/IEC Com o intuito de apoiar a definição, avaliação e melhoria de processos, a ISO/IEC iniciou esforços para o desenvolvimento de um modelo de referência para o domínio de engenharia de software. A norma base para esta iniciativa foi a ISO/IEC [7]. Seu principal objetivo é estabelecer uma estrutura para os processos de desenvol-

25 2.1. Qualidade de Processos de Software 23 vimento de software, a partir da qual cada organização deverá definir os seus processos. A provê uma estrutura para uma organização definir um linguajar comum em meio ao grande número de métodos, técnicas, modelos e normas que tratam da qualidade. Nela, os processos são classificados em quatro categorias categorias [8]: Processos primários, que são considerados fundamentais para a construção de um software; Processos de apoio, que auxiliam outros processos e não são fundamentais, como por exemplo o processo de garantia da qualidade; Processos organizacionais, que possuem um contexto de gestão e permitem o acompanhamento e gerenciamento dos projetos. Processo de adaptação, no qual a norma estabelece procedimentos para ser aplicada em um contexto específico ou em uma organização. A partir desta organização, a ISO/IEC apresenta definições e conceitos independentes do ciclo de vida utilizado e por este motivo, pode ser aplicada em contextos variados, em diferentes empresas ISO/IEC SPICE A ISO/IEC 15504, também conhecida como SPICE [9] favorece uma abordagem genérica para a avaliação da capacidade de processos baseada em modelos e foi criada como complemento para a norma ISO/IEC Os processos a serem avaliados são definidos como alvo de comparação com a forma de um modelo de referência de processos [10]. A avaliação da capacidade dos processos é realizada utilizando um "framework"de medição, definido pela própria norma, que utiliza descrições de atributos, aplicáveis a qualquer processo. Estes atributos representam características mensuráveis necessárias para gerenciar um processo e melhorar sua capacidade de operar dentro de uma escala de níveis de capacidade [6] [11]. Por alguns anos, a norma ISO foi usada como principal referência para o mercado de software, porém não abordava questões de melhoria contínua de processos e níveis de capacidade. Desta forma, a foi, durante um tempo, utilizada como complemento para a norma para a melhoria de processos [8]. O SPICE é definido como um modelo de avaliação de processos. Ele consiste em uma representação bidimensional de capacidade: (1) a dimensão de processo quais processos são avaliados; e (2) a dimensão de capacidade qual a capacidade da empresa avaliada em cada um dos processos [8].

26 24 Capítulo 2. Fundamentação Teórica CMMI O Capability Maturity Model Integration (CMMI) consiste em um modelo internacionalmente reconhecido para melhoria de processos de software [1]. Considerado um modelo de maturidade de processos desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) para o desenvolvimento de produtos e serviços de software, consistente com a norma internacional ISO/IEC Este modelo fornece uma estrutura muito utilizada por outros do mercado para organizar etapas evolutivas em níveis de maturidade, conforme representado na figura 2. Figura 2 Níveis de maturidade conforme o CMMI for Development. Os cinco níveis de maturidade refletem o alcance de macro objetivos em áreas de processos dentro de uma empresa e seguem explicados abaixo [8]: Nível 1 - inicial: neste nível os processos tendem a não seguir um padrão e sua execução acaba dependendo mais da capacidade de execução dos colaboradores da empresa. Nível 2 - gerenciado: neste nível os processos são executados de acordo com uma política, tornando possível prever sua entradas e saídas, auxiliando o controle da gerência. Nível 3 - definido: neste nível os processos são padronizados e por consequência passam a ser mais rigorosos. Nível 4 - quantitativamente gerenciado: neste nível a empresa estabelece metas quantitativas, fazendo com que a qualidade dos produtos e processos sejam avaliadas quantitativamente através destas métricas.

27 2.1. Qualidade de Processos de Software 25 Nível 5 - em otimização: neste nível a organização se concentra na melhoria dos processos com base nas métricas obtidas do nível anterior MPS-BR Conforme citado anteriormente, entre os principais problemas que inibem organizações, especialmente pequenas e médias empresas (PMEs), de adotar padrões internacionais de processos de software, estão o alto investimento (de implementação, manutenção e avaliação) e a falta de conscientização das organizações com relação aos potenciais benefícios de investimentos em melhoria de processos. Para superar estes problemas, são necessárias abordagens diferentes para mudar o cenário de melhoria de processos em organizações de software, especialmente em pequenas empresas [12]. Neste contexto, realizou-se uma iniciativa nacional, denominada Programa Melhoria de Processo do Software Brasileiro - MPS.BR, para disseminar boas práticas da engenharia de software e tornar as organizações mais competitivas no mercado local e global. Este programa está em desenvolvimento desde dezembro de 2003 e é coordenado pela SOFTEX, contando com o apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do BID [13]. Para alcançar o objetivo do programa, foi importante obter o consenso dos interesses da indústria de software nacional e documentá-los na forma de um modelo de processos de software inspirado em modelos e normas internacionais e voltado para PMEs brasileiras, representando os interesses do mercado nacional [10]. Os processos propostos pelo MPS-BR seguem apresentados na Tabela 1. Nível Maturidade Processos A Em Otimização B Gerenciado Quantitativamente C Definido Gerência de Riscos - GRI, Desenvolvimento para Reutilização - DRU, Análise de Decisão e Resolução - ADR, Gerência de Reutilização - GRU (evolução) D Largamente Definido Verificação - VER, Validação - VAL, Projeto e Construção de Software - PCP, Integração de Produto - ITP, Desenvolvimento de Requisitos - DRE E Parcialmente Definido Gerencia de Projetos - GPR (evolução), Gerência de Reutilização - GRU, Gerência de Recursos humanos - GRH, Definição do Processo Organizacional - DFP, Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional - AMP

28 26 Capítulo 2. Fundamentação Teórica F Gerenciado Medição - MED, Garantia da Qualidade - GQA, Gerência de Configuração - GCO, Aquisição - AQU G Parcialmente Gerenciado Gerência de Requisitos - GRE, Gerência de Projetos - GPR Tabela 1 Níveis de maturidade e processos do MPS- BR. Note que os níveis de maturidade do MPS-BR são divididos em sete níveis. Isto se deve ao fato deste modelo basear-se nos níveis de maturidade proposto pelo CMMI, porém ter dividido em três as práticas do nível definido para facilitar a implementação deste modelo nas empresas MoProSoft Em 2001 o Governo do México criou o Programa para o Desenvolvimento da Indústria de Software (PROSOFT) o qual contava com algumas estratégias. Dentre elas estava alcançar níveis internacionais em capacidade de processos [14]. Para alcançar este objetivo, foi proposto o desenvolvimento de um modelo de referência para as pequenas e médias empresas. Desta forma, através da Universidad Nacional Autónoma del México (UNAM) foi realizado um levantamento de requisitos entre os interesses da indústria de software mexicana gerando o que era esperado de um modelo de processos [14]: Que ele fosse compreensível; Que fosse específico para o desenvolvimento e manutenção do software; Prático e fácil de aplicar em organizações pequenas; Que buscasse melhorar os processos para contribuir aos objetivos de negócio e não simplesmente ser um marco de referência de certificação; Que contasse com um mecanismo de avaliação ou certificação que indique um estado real de uma organização durante um período de vigência específico; Que fosse aplicável como Norma (no México). Os modelos existentes até aquele momento (CMM, ISO/IEC 12207, ISO-9000) não cumpriam com todos os requisitos por isso foi decidido criar um modelo próprio, desenvolvido durante os anos de 2002 e 2004 baseado principalmente na norma ISO/IEC [14].

29 2.1. Qualidade de Processos de Software 27 Criou-se então o MoProSoft, também baseado em processos e incorporando os três níveis básicos da estrutura de uma empresa: a alta direção, gestão e operação. Com o intuito de apoiar na padronização de procedimentos e na evolução da efetividade e melhoria contínua das organizações. Deste modo, incorporou aspectos da gestão de negócios e boas práticas da engenharia de software ajustado para pequenas e médias empresas[15]. Diferente do CMMI e do MPS-BR, no MoProSoft é exigida a implementação de todos os processos em todos os níveis, os quais se distinguem pelas atividades que devem ser desenvolvidas de cada um deles. Além disso, o modelo propõe a divisão dos processos em uma estrutura de três categorias básicas organizacionais [16]: Alta Direção; Gestão; Operação. A figura 3 mostra essas categorias e a distribuição dos processos entre elas. Figura 3 Categorias e processos de software. Fonte: Adaptado do Guia de Implementação do MoProSoft. A Gestão do Negócio procura estabelecer a razão da empresa e seus objetivos estratégicos. E com base nessas informações definidas, instituir processos padrões dentro da organização [16]. Através dos processos requeridos são definidas e gerenciados procedimentos padronizados para o desenvolvimento de produtos de software com qualidade e alinhados às estratégias de negócio, definindo a Gestão de Processo.

30 28 Capítulo 2. Fundamentação Teórica Junto com a Gestão de Projetos surge o controle do portfólio da empresa e a garantia de que os projetos executados pela organização estarão alinhados à seus objetivos organizacionais. Para viabilizar a execução de todas as atividades da organização, deve ocorrer um planejamento dos recursos humanos, infraestrutura e conhecimento requeridos, formando o macro processo de Gestão de Recursos [16]. Por fim, na categoria de operações surgem os processos de Gestão de Projetos Específicos e Desenvolvimento e Manutenção de Software, que consistem na realização de atividades operacionais como análise, projeto, construção, integração e testes de produtos de software novos ou modificados, cumprindo os requisitos especificados [16]. Uma característica presente em todos os processos do modelo consiste no ciclo de desenvolvimento de artefatos de acordo com padrões definidos, bem como consistentes com a estratégia da empresa. Desta forma, ao criar um produto de trabalho, é necessário verificá-lo quanto à sua forma (se segue os padrões estabelecidos pela empresa) e validá-lo quanto à sua correspondência com a gestão do negócio. 2.2 Apoio à Implantação de Modelos de Processos de Software em PMEs brasileiras A implementação de melhorias de processos de software consiste em uma atividade muito intens para as empresas [9]. Diversas barreiras consideradas críticas existem e devem ser superadas para aumentar as chances de sucesso de iniciativas dessas melhorias, por exemplo, a falta de comprometimento da alta gerência com a implementação e a falta de recursos financeiros [17]. Essas barreiras têm sido um dos principais fatores pelos quais as organizações evitam implementar melhorias de processo de software com base em modelos e padrões [17]. Portanto, a garantia do sucesso da implantação de um modelo depende, fundamentalmente, da capacidade das organizações de desenvolvimento de software superarem essas barreiras. Segundo estudos da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação, BRASSCOM, o Brasil tem o sétimo maior mercado interno de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) do mundo, representando 8% do Produto Interno Bruto (PIB) do país, com faturamento de US$ 165,7 bilhões em O nível de exigência por parte dos clientes no que diz respeito à qualidade e complexidade dos produtos acompanha esse crescimento. Por isso, o incentivo para melhoria de processos de software também vem aumentando.

31 2.2. Apoio à Implantação de Modelos de Processos de Software em PMEs brasileiras 29 Informações disponibilizadas pelo programa TI Maior do governo brasileiro dizem que o setor de TIC nacional conta com aproximadamente empresas dedicadas ao desenvolvimento, produção e distribuição de software e à prestação de serviços. E das que atuam no desenvolvimento e produção do software, 94% são empresas de micro e pequeno porte (figura 4). Figura 4 Porte das empresas do setor de software brasileiro. Fonte: Programa TI Maior. Empresas de pequeno porte necessitam de modelos e iniciativas de melhoria que se encaixam com maior efetividade com seu perfil de negócio [18]. Pois, uma iniciativa de melhoria de processos requer esforço, conhecimento em engenharia de software, investimento financeiro e humano e a adaptação correta de melhores práticas. Informações estas que são encontradas em modelos de processos. A indústria de software reconhece o valor de empresas muito pequenas e sua contribuição com produtos e serviços valiosos para a economia [19]. Esse setor possui importância estratégica para o Brasil, de forma que o fortalecimento e o crescimento das atividades relacionadas à ele estão entre as prioridades do governo nacional. Existem diversos incentivos e programas de fomento e de apoio institucional para empresas de tecnologia, com a finalidade de torná-las ainda mais competitivas. Uma instituição fortemente atrelada a este apoio é a Softex, designada pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) para gerir o Programa para Promoção da Excelência do Software Brasileiro, a entidade beneficia empresas em todo o território nacional. O Sistema Softex garante um auxílio nas áreas operacional, de financiamento e de capacitação das empresas associadas por meio de uma ampla articulação de parceiros da iniciativa privada, governo e universidades. Viabilizando, desta forma, que PMEs brasileiras optem pela melhoria de seus processos através da implantação de modelos e normas oficiais e conquistem um posicionamento mais competitivo no mercado.

32 30 Capítulo 2. Fundamentação Teórica Outro exemplo de apoio à empresas para o investimento em qualidade é o projeto RELAIS, rede de negócios na busca pela melhoria dos processos de software através dos modelos MPS-BR e MoProSoft e da expansão dos negócios entre as PMEs de software da América Latina e Caribe, proporcionando uma série de vantagens às empresas que optam pela adoção dos modelos de processos, como fornecimento de subsídios para a implantação dos mesmos e apoio técnico em qualidade.

33 31 3 PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MOPROSOFT NÍVEL 2 EM EMPRESA COM MPS-BR NÍVEL F Este trabalho propõe o desenvolvimento e a definição de processos requeridos no nível 2 do MoProSoft em uma pequena empresa brasileira. Empresas avaliadas como MPS- BR nível F contam com uma coleção de processos previamente definidos abrangendo as áreas de conhecimento de Engenharia de Requisitos, Gerência de Projetos, Gerência de Portfólio, Gerência de Configuração, Garantia da Qualidade e Medição. No entanto, esta coleção de processos ainda não cobre todos os procedimentos requeridos pelo modelo mexicano. Assim, foi realizado um estudo de equivalência entre os modelos e na sequência explicado como ocorrerá a definição dos processos para a implementação. 3.1 Identificação da Equivalência entre MoProSoft e MPS-BR A equivalência entre os modelos mexicano e brasileiro foi estudada e disponibilizada pela SOFTEX no documento: Mapeamento e Sistemas de Equivalências entre o MR-MPS-SW:2012 e o MoProSoft:2005 [20] apresentando a compatibilidade destes em diferentes perspectivas. A partir deste estudo, elaborou-se a tabela 2 sintetizando essa equivalência. Os processos requeridos para a implementação seguem listados na tabela 2, através da qual é possível observar a equivalência entre procedimentos do modelo mexicano com o MPS-BR nível F a partir do qual podem ser identificadas as adaptações necessárias assim como o desenvolvimento de novas atividades para a implementação do MoProSoft. Processos MoPro- Soft Gestão do Negócio (GN) Atividades presentes no MPS-BR F Desenvolver metas e estratégias, definir os processos e projetos requeridos e definir a estrutura organizacional adequada para a realização das atividades da empresa. Novas atividades Documentar e articular a missão, visão e valores da empresa, realizar análise ambiental, definir estratégias de recursos, orçar ações estratégicas, entre outras atividades de Gestão Empresarial.

34 32 Capítulo 3. Proposta para Implementação do MoProSoft Nível 2 em Empresa com MPS-BR Nível F Gerência de Processos (GPR) Gerência de Projetos (GPY) Gerência de Recursos (GR) Recursos Humanos e Ambiente de Trabalho (RHAT) Bens, Serviços e Infraestrutura (BSI) Definir processos, criar planos de treinamentos, gerenciar riscos, atribuir responsáveis pelos processos, treinar a organização para a execução de processos e implantar processos em projeto piloto. Analisar e gerar alternativas realização de projetos internos, gerar o Plano de Gestão de Portifólio, gerar o Plano de Aquisição e Treinamento por projeto e estabelecer mecanismos de comunicação com o cliente Gerar os planos de aquisição e treinamento necessário para o processo, de Recursos Humanos, de ambiente de trabalho e de gestão do conhecimento e monitorar a execução destes planos. Realizar alocação de recursos e executar o plano de treinamentos. Definir critérios de seleção e aceitação de bens e serviços e também para a avaliação de fornecedores. Planejar melhorias e avaliações, verificar a documentação. E atividades de verificação e validação dos documentos gerados pelo processo. Executar atividades do Plano de Vendas, implementar os mecanismos de comunicação com o cliente junto com suas reclamações e comentários Atividades de verificação e validação dos artefatos, associação de metas estratégicas às ações planejadas e monitorar a execução do plano operacional de bens, serviços e infraestrutura. Definir critérios de seleção e alocação de recursos, avaliar desempenho e o ambiente de trabalho, atividades de validação e correção dos defeitos encontrados nos artefatos e realizar uma pesquisa de ambiente de trabalho. Criar um plano de manutenção dos bens, atividades de validação e correção de defeitos encontrados e gerar relatórios de bens, serviços e infraestrutura.

35 3.1. Identificação da Equivalência entre MoProSoft e MPS-BR 33 Conhecimento Organizacional Identificar usuários de cada Criar um modelo conceitual da (CO) processo base de conhecimento, atividades de validação dos artefatos deste processo e correção dos defeitos encontrados, definir mecanismos de alimentação, consulta e manutenção da base de conhecimento, definir um projeto da base e gerar relatórios de status. Gerência de Projetos Específicos (APE) Revisar a descrição do projeto, identificar os ciclos e as atividades específicas para Definir um protocolo de entrega com o cliente e formalizar o término de cada ciclo do projeto. o projeto, estabelecer um cronograma, planejar aquisições e treinamentos necessário para o projeto, avaliar custos, identificar riscos, gerar os planos de projeto e de desenvolvimento, revisar os artefatos gerados, coletar relatórios do andamento das atividades, armazenar custos reais, receber solicitações de mudança e monitorar o projeto. Desenvolvimento Revisar o plano de desenvolvimento, e Manutenção de criar relatórios Software (DMS) de atividades, atribuir tarefas para a equipe, documentar a especificação de requisitos, planejar testes, criar manuais de usuário, de manutenção e de operações, construir componentes de software, registrar rastreabilidade e gerar baselines. Tabela 2 Equivalência MPS-BR F ao MoProSoft nível 2.

36 34 Capítulo 3. Proposta para Implementação do MoProSoft Nível 2 em Empresa com MPS-BR Nível F 3.2 Definição de Processos No planejamento da metodologia de implementação foi percebido que o processo de Gestão de Processos deve ser o primeiro a ser definido. Pois, a partir do mesmo é que seriam instituídos procedimentos padrões para criação e documentação dos demais processos requeridos. Desta forma, conforme ilustra a figura 5, um processo chamado Definição e Melhoria de Processos foi definido a fim de descrever o procedimento para fazer adaptações necessárias assim como o desenvolvimento de novas atividades nos processos da empresa. Figura 5 Fluxo do processo de Definição e Melhoria de Processos da Guenka Software. Esse processo tem início ao ser solicitada uma alteração, seja pela criação de um novo fluxo, modificação de produtos de trabalho ou na execução de atividades. No caso do desenvolvimento deste trabalho, a solicitação de alteração dos processos é proveniente das modificações necessárias identificadas na fase de análise de equivalência descrita na seção anterior. Então, as mudanças são planejadas e o processo definido de forma a respeitar os padrões impostos. Todas as modificações passam por um processo de verificação e validação para que seja garantida a relação dos processos com os objetivos estratégicos e o respeito aos padrões instituídos.

37 3.2. Definição de Processos 35 Estas atividades existem em função dos processos requeridos identificados no Plano Estratégico, afim de estabelecer um conjunto de processos que atendam os objetivos de negócio. Incluindo atividades de definição e implantação, realizando melhorias contínuas com base no entendimento dos pontos fortes e fracos dos processos. Os processos da Guenka Software serão documentados utilizando a ferramenta EPF. E para fins de controle e padronização, foi definido junto ao Coordenador do Departamento de Qualidade da empresa que essa documentação respeitará uma estrutura simples semelhante à utilizada pela empresa anteriormente, segue uma síntese desta estrutura: Dentro dos pacotes de informações sobre cada área de processo são criados seus respectivos papéis, tarefas, produtos de trabalho, guias de ferramentas, checklists, entre outros elementos de processo. Cada papel recebeu, além das competências requeridas e da descrição de sua função, a infraestrutura básica necessária para a execução de suas atividades na empresa, buscando o amadurecimento do planejamento das aquisições realizado periodicamente. Os produtos de trabalho serão definidos de forma clara e completa e indicam seu local de armazenamento na base de conhecimento da empresa, a fim de proporcionar facilidade aos colaboradores na busca de informações dentro da definição dos processos. Cada ferramenta utilizada para a execução das tarefas de processo é descrita em um guia, o qual traz informações de seu manuseio e a forma padrão do tratamento das informações adotado pela empresa. As atividades de implementação serão executadas em meio à realização de constante capacitação na área de processos de software, através de treinamentos, cursos e consultorias que estão diretamente atreladas ao cronograma de outras entidades, por este motivo ocorrerão de forma paralela à definição dos processos.

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39 37 4 ESTUDO DE CASO DA IMPLEMENTAÇÃO DO MOPROSOFT O estudo de caso foi realizado conforme a ideia exposta na proposta do presente trabalho, ao longo do ano de 2013, em paralelo ao estágio realizado na empresa Guenka Desenvolvimento de Software Ltda. Neste capítulo, inicialmente é explicado o ambiente onde foi desenvolvida a implementação e as ferramentas utilizadas durante a mesma. Em seguida é descrito todo o processo de capacitação realizado a fim viabilizar a execução do trabalho e, por fim, são apresentados e analisados os resultados da implementação de todos os processos definidos. 4.1 Caracterização da empresa A Guenka iniciou suas atividades dentro da incubadora tecnológica da Universidade Estadual de Londrina em 2001, nascendo de um projeto de extensão do Departamento de Computação da mesma e oficializada da instituição jurídica em Há dez anos no mercado, a empresa de porte pequeno obteve ao longo de sua história reconhecimento pelos seus esforços em inovação tecnológica e melhoria contínua, sendo avaliada como MPS-BR G em 2007 e recentemente, em 2011, alcançou a avaliação MPS-BR F. Atualmente a Guenka conta com uma equipe capacitada dividida entre as áreas Administrativa e Financeira, Recursos Humanos, Qualidade e Produção. E, sustentada por esta base, incentivou o desenvolvimento deste trabalho para o fortalecimento do engajamento entre as áreas citadas e a melhoria da qualidade de seus processos e produtos. 4.2 Ferramentas Para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizadas as seguintes ferramentas: Sistema de Gestão Integrada (SGI) O Sistema de Gestão Integrada (SGI) desenvolvido pela Guenka é um sistema web de gestão empresarial com foco nas empresas de médio porte, desenvolvido em plataforma Ruby on Rail. Eclipse Process Framework (EPF) O EPF é um projeto da comunidade Eclipse ( e consiste em uma ferramenta para a documentação de processos de software, abrangendo a autoria

40 38 Capítulo 4. Estudo de caso da implementação do MoProSoft de métodos e gerenciamento de bibliotecas de processos. Enterprise Architect (EA) O Enterprise Architect (EA) é uma ferramenta de design e modelagem visual de projetos de software baseado na UML e outros padrões que abrange etapas desde a análise de requisitos, até a modelagem, teste e manutenção do projeto. Git O Git é um software livre para controle de versão distribuído e gerenciamento de código fonte largamente utilizado por desenvolvedores para gerenciar versões de documentos. Gitorious Gitorious consiste em uma ferramenta que utliza o GIT, através da qual é possível gerenciar diretórios, projetos e usuários através de interface web. 4.3 Implementação MoProSoft O estudo inicial foi realizado com base em Guias de Implementação de Modelos de Qualidade, artigos e definições de conceitos importantes para a área de Processos de Software, conforme descrito no Capítulo Capacitação Para a implementação do MoProSoft junto aos processos referentes ao nível E do MPS-BR, primeiramente, foi estudada a correspondência ente os processos de ambos em trabalhos relacionados, guias de implementação dos modelos e treinamentos realizados pela instituição Serviço Nacional de Aprendizagem Indrustrial (SENAI) de Londrina. Com a finalidade de capacitar os profissionais de Londrina para a implementação dos processos referentes ao modelo mexicano, o SENAI realizou uma série de treinamentos em um Programa de Atualização Tecnológica que foram realizados nesta sequência: A Gestão de Negócios foi o tema do primeiro treinamento abordando conteúdos sobre planejamento estratégico, estrutura organizacional, plano de comunicação e estudos sobre as atividades sugeridas pelo MoProSoft neste processo. Enquanto a Gestão de Projetos trouxe discussões sobre portfólio de projetos, estratégias e critérios de decisão, bem como estudos do processo definido pelo modelo mexicano. O estudo realizado sobre a Gestão de Projetos Específicos e Manutenção de Software levantou discussoes sobre a definição de ciclos do projeto, metas quantitativas, cronograma de atividades, rastreabilidade de requisitos, entre outras práticas de projeto e

41 4.5. Desenvolvimento dos Processos 39 desenvolvimento. Além dos treinamentos realizados, também para fins de capacitação e desenvolvimento do presente trabalho, foi realizado o curso de introdução ao MPS-BR, viabilizado pelos SOFTEX e SENAI Londrina, trazendo conhecimentos sobre qualidade de produto e de processo, estruturação do modelo MPS-BR e sua base técnica. Como aprendizado, no decorrer das atividades de capacitação, foram criadas planilhas de estudo das atividades extraídas do modelo MoProSoft relacionadas aos processos do MPS-BR, com base no Mapeamento e Sistemas de Equivalência publicado pela Softex. Estas planilhas receberam uma estrutura simples e objetiva como demonstra a Figura 6 mostra essas categorias e a distribuição dos processos entre elas. Figura 6 Estrutura das planilhas de estudo dos processos refentes ao MoProSoft. As planilhas são divididas por processos e subprocessos referente ao modelo mexicano e cada atividade da planilha recebeu um comentário com os processos do MPS-BR compatíveis com o modelo. As atividades de cada processo relacionadas ao MPS-BR auxiliaram na formação da ideia de implementação do modelo dentro da empresa. Possibilitando a realização uma análise dos processos que já estavam padronizados na empresa a fim de levantar as modificações necessárias para atender os requisitos do modelo de processos proposto pelo MoProSoft. 4.5 Desenvolvimento dos Processos As subseções a seguir explicarão como foi feito o desenvolvimento dos processos descritos na proposta Gerência de Processos (GPR) Conforme definido no capítulo anterior 3 a área de Gerência de Processos foi a primeira a ser desenvolvida. Partindo do propósito, segundo o Guia de Implementação do MoProSoft [16], de estabelecer os processos da organização conforme as necessidades

42 40 Capítulo 4. Estudo de caso da implementação do MoProSoft identificadas no Plano Estratégico, assim como identificar, planejar e implantar atividades de melhorias nos mesmos Gestão do Negócio (GN) Para cumprir os requisitos do modelo quanto a Gestão do Negócio, foram realizadas reuniões e atividades de planejamento, a fim de gerar todos os artefatos requeridos pelo modelo. O fluxo proposto pelo modelo segue práticas conhecidas da gestão empresarial. O Plano Estratégico, a definição de visão, missão e valores e toda a parte de planejamento de ações estratégicas proposta neste processo já era executada pela empresa. Um dos diferenciais foi o planejamento da comunicação dos objetivos estratégicos da empresa para todos os seus colaboradores, permitindo que todos fiquem cientes de sua contribuição com as estratégias da empresa. Institui-se que, periodicamente, todos os setores serão convocados para comunicados e reuniões onde será veiculado este tipo de informação e registrada a participação de todos os presentes. Outra tarefa implementada foi o orçamento das ações estratégicas e a criação de um plano de aquisições durante planejamento estratégico. A qual é realizada através de uma planilha, compartilhada entre os membros do comitê de gestão, onde constam as ações estratégicas relacionadas à metas e responsáveis, os quais devem levantar as capacitações, aquisições e recursos humanos necessárias para a realização do planejado. Quanto à estratégia de recursos, esta foi definida utilizando o plano de ações, citado no parágrafo anterior, onde identificamos os recursos necessários para a execução de cada ação. Desta forma, comparando o quadro de recursos atual com o requerido para executar todas as ações estratégicas da empresa, é possível planejar a contratações e alternativas de alocação de pessoal. Por fim, como em todos os processos propostos pelo MoProSoft, foi necessário planejar e executar a verificação e a validação dos documentos gerados pelo processo. Sendo a verificação uma análise do artefato quanto à sua forma, ou seja, se segue os padrões do documento estabelecido pela empresa, e a validação uma análise quanto ao conteúdo, para garantir que o o documento cumpre o seu objetivo. Neste caso, foi instituído que as verificações serão realizadas com base em checklists, formulários com o roteiro de pontos de verificação, e as não conformidades são registradas no próprio formulário para que o responsável pelo documento realize as alterações necessárias. Já a validação, no caso dos artefatos relacionados à Gestão do Negócio, deve ser validada pela Direção Executiva, a fim de garantir que o conteúdo destes documentos

43 4.5. Desenvolvimento dos Processos 41 condiz com os objetivos da empresa Gerência de Projetos (GPY) A Gerência de Projetos proposta pelo MoProSoft é muito semelhante ao processo de Gerência de Portfólio de Projetos proposto pelo MPS-BR. Por este motivo, a maioria dos requisitos para este processo já estava definida. A figura 7 demonstra as atividades deste processo instituídas na organização a fim de satisfazer os requisitos propostos. Figura 7 Fluxo do processo de Gerência de Portfólio de Projetos da Guenka Software. Com o objetivo de garantir que os projetos aceitos pela organização estejam de acordo com as estratégias traçadas na Gestão do Negócio, o processo de Gerência de Portfólio se inicia com uma tarefa de qualificação de oportunidades, que pode ser considerada como um Plano de Vendas da empresa, já que esta não possui um processo comercial instituído. Para a Guenka, qualificar oportunidades de projeto significa verificar, basicamente, se as propostas de projetos da empresa estão de acordo com a sua capacidade de produção, se estão alinhados com suas estratégias de negócios e se estão dentro do orçamento. E com base nas informações levantadas, priorizar estas oportunidades e selecionar as mais vantajosas para o negócio. Esta qualificação é registrada em uma Planilha de Qualificação de Oportunidades, onde todas as características referentes à proposta estão descritas, incluindo seus status de aprovação e o registro dos participantes da reunião.

44 42 Capítulo 4. Estudo de caso da implementação do MoProSoft Em seguida, as oportunidades qualificadas são registradas como novas entradas na planilha Painel de Projetos onde constam as principais informações sobre projetos atuais da empresa com o objetivo de facilitar a gestão do portfólio. E por fim, enquanto houver projetos em andamento, o monitoramento do portfólio deve ser realizado. Esta tarefa implica em uma reunião mensal, com registro de participantes, realizada pelos gestores da empresa para avaliar o status dos projetos em andamento. Nesta reunião é necessário verificar os indicadores de projetos (métricas definidas para mensurar características importantes destes), rever os critérios de qualificação de oportunidades, atualizar as informações no painel de projetos e comunicar a alta direção sobre os resultados da reunião. Após uma oportunidade ser transformada em projeto, o processo de Gerência de Projetos passa a ser executado. No caso de projetos internos, alternativas devem ser consideradas para sua execução, visto que temos a possibilidade de adaptá-la. E estas alternativas são registradas como um capítulo do Plano de Projeto Gerência de Recursos (GR) A Gerência de recursos é exigida pelo MoProSoft para gerenciar o planejamento de recursos humanos, infraestrutura e conhecimento da empresa. O planejamento de capacitações e recrutamento já era documentado através do Plano de Recursos Humanos da empresa, que consiste basicamente em uma planilha dividida por "áreas"da gestão de recursos humanos. Esse plano necessitou de adaptações no registro de suas informações sendo necessário relacionar cada capacitação e cada recrutamento planejados à um objetivo estratégico da organização. Desta maneira, foi garantido que todo o planejamento realizado está alinhado às metas do negócio. O Plano de Ambiente de Trabalho requerido pelo modelo mexicano foi considerado como parte integrante do Plano de Aquisições, também registrado em planilha, onde cada aquisição planejada é fruto de uma análise de necessidade de recursos com relação ao bom funcionamento do ambiente de trabalho e atrelada à uma ação estratégica planejada. Já sobre o conhecimento organizacional, o Plano de Gestão do Conhecimento foi considerado como o Plano de Projeto do projeto interno Melhoria Contínua de Processos, o qual é responsável pelas atividades de atualização e manutenção de uma das principais fontes de conhecimento organizacional, a documentação dos processos. As atividades de verificação dos documentos da GR ocorrem, logo após o momento em que eles são gerados, com base em checklists com roteiros de verificação onde são

45 4.5. Desenvolvimento dos Processos 43 registradas as não conformidades e enviadas para que os respectivos responsáveis realize as correções necessárias. Em empresas de pequeno porte é comum um único colaborador executar mais de uma função. Neste caso, é considerado que os produtos de trabalho gerados por este processo são auto validados no momento de seu planejamento pelo fato de que as pessoas que documentam esses produtos de trabalho são as mesmas que deveriam validar seu conteúdo. As atividades de acompanhamento da realização dos planos definidos na GR são realizadas pelos processos definidos nas subseções a seguir Recursos Humanos e Ambiente de Trabalho(RHAT) O processo de Gerência de Recursos Humanos foi desenvolvido dividido em dois subprocessos sendo eles: Recrutamento e Avaliação de Capacitação e de Competências. Os procedimentos definidos para o Recrutamento seguem expostos na figura 8. Figura 8 Fluxo do subprocesso de Recrutamento da Guenka Software. Na atividade de busca de currículos foram definidos os critérios de seleção para as vagas, captação de currículos e filtragem dos mesmos para que a atividade de recrutamento, onde são agendadas e realizadas as entrevistas, seja viabilizada. O subprocesso de Avaliação de Capacitação e Competências (figura 9) foi definido para satisfazer as atividades do MoProSoft referentes à avaliação de desempenho e acompanhamento da realização de capacitações. Com o objetivo de prover constante desenvolvimento dos colaboradores e manter o controle sobre a qualidade dessas capacitações, foi instituído que estas deverão passar por um processo de avaliação onde serão observados critérios quanto o atendimento das expectativas da empresa e do colaborador capacitado. Ainda para manter sua equipe em constante evolução, a avaliação dos colaboradores consiste no preenchimento bidirecional de uma planilha na qual está definido todo o