Lições Aprendidas pela II-ITS no Projeto de Implementação MPS.BR Nível G no Grupo de Empresas em Salvador

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1 Lições Aprendidas pela II-ITS no Projeto de Implementação MPS.BR Nível G no Grupo de Empresas em Salvador David Yoshida e Maria Bernardete de Menezes Tavares ITS Instituto de Tecnologia de Software Rua Helena, 280, conj Vila Olímpia São Paulo {david.yoshida, bernadete.tavares}@its.org.br Resumo: Este artigo apresenta as lições aprendidas na implementação MPS.BR Nível G de maturidade nas empresas do grupo organizado pela IOGE SOFTEX Salvador, na cidade de Salvador/BA. Neste grupo, a implementação foi realizada pela instituição implementadora ITS. Descreve o perfil das empresas, as etapas, resumo das atividades realizadas, os desafios e as lições aprendidas. 1. Introdução Este trabalho apresenta a abordagem da Instituição Implementadora ITS na implementação de práticas para o nível G de maturidade do MPS.BR em grupo de cinco empresas de Salvador, Bahia, bem como os desafios encontrados e lições aprendidas [1]. A próxima seção apresenta o processo de seleção de empresas para a formação do grupo. Na seção 3, apresenta a estratégia adotada pela II-ITS para implementação MPS.BR no grupo de empresas. A seção 4 apresenta a situação atual dos trabalhos no grupo de empresas. A seção 5 apresenta os desafios e lições aprendidas e a seção 6 apresenta as considerações finais. 2. O Processo de Seleção de Empresas Em abril de 2006 foi firmado um acordo entre o ITS - Instituto de Tecnologia de Software e o Softex Salvador, com apoio do SEBRAE/BA para iniciar um processo de seleção de empresas interessadas na implementação do MPS.BR. A motivação para a realização deste trabalho veio do Comunicado SOFTEX MPS 20/2005, através do qual a SOFTEX - Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro, em associação com o BID Banco Interamericano de Desenvolvimento, apresentam regras para aporte de recursos financeiros para implementação MPS.BR em grupo de empresas. Após a realização do processo seletivo, o ITS foi contratado pelo Softex Salvador para realizar a implementação do MPS.BR, nível G de maturidade, cujas atividades tiveram início em fevereiro de A partir de ações do Softex Salvador, com apoio do SEBRAE/BA, foram identificadas 10 (dez) empresas da região metropolitana de Salvador, interessadas na implementação do MPS.BR. Teve início, assim, um processo seletivo cuja finalidade foi identificar as5 (cinco) empresas que iriam compor o grupo que receberia o apoio financeiro da SOFTEX/BID. O ITS foi convidado para participar do processo de seleção e, em maio de 2006, realizou avaliação das empresas sob o ponto de vista de recursos, condições e chances de sucesso. O SEBRAE/BA também participou do processo seletivo, realizando uma avaliação financeira destas empresas. O objetivo principal deste trabalho foi procurar manter no grupo empresas que tivessem necessidade de melhorar os seus processos com as melhores condições em atender aos requisitos do modelo e, dessa forma, buscar uma taxa de 100% de sucesso nas avaliações oficiais. 2.1 Os Critérios de Seleção das Empresas Para a identificação das cinco empresas que formariam o grupo organizado pelo Softex Salvador, foram definidos dois critérios básicos. Um dos critérios foi a capacidade da empresa de suportar os custos financeiros do projeto de implementação. Este critério foi determinado pelo SEBRAE/BA que avaliou cada uma das empresas para verificar a possibilidade delas arcarem com os compromissos financeiros a serem assumidos. Os resultados da avaliação deste critério foram fornecidos diretamente do SEB ERA/BA para o Softex Salvador. O ITS teve acesso apenas à classificação. O outro critério definido foi o risco de insucesso da empresa na implementação do nível G do MPS.BR. Este critério foi especificado pelo ITS, que avaliou a disponibilidade da empresa para a alocação de recursos humanos e tecnológicos pelo tempo de duração do projeto; condições de institucionalização de processos para ao menos 3 projetos; apoio da alta direção para a fase de estruturação dos processos e conseqüente institucionalização nos projetos. Para a aplicação dos critérios estabelecidos, foram planejadas visitas em cada uma das dez empresas candidatas, realizadas no período de duas semanas. Uma equipe do SEBRAE/BA foi encarregada para a avaliação do critério financeiro e uma equipe do ITS foi

2 ProQualiti - Qualidade na Produção de Software encarregada de avaliar o critério referente ao risco de insucesso da empresa na implementação do MPS.BR. Neste artigo, será relatada apenas a avaliação do risco relativo ao insucesso da empresa na implementação do MPS.BR nível G. 2.2 Avaliação do Risco de Insucesso na Implementação do MPS.BR Para pontuar o nível de risco de insucesso de cada empresa na implementação do nível G do MPS.BR, foram estabelecidas as seguintes classes de risco: Riscos quanto à estrutura organizacional; Riscos quanto à equipe de desenvolvimento; Riscos quanto ao processo de desenvolvimento. A seguir, cada classe de risco relacionado será detalhado: Riscos quanto à estrutura organizacional: Nível de formalização da estrutura organizacional: A formalização da estrutura organizacional em áreas, funções, especializações e responsabilidades demonstra um nível de organização que permite, de maneira simples, visualizar como a empresa está organizada para atender aos seus objetivos. A formalização não deve ser entendida, neste caso, como burocracia, mas como forma de comunicação da organização da empresa. Quanto maior o nível de organização e de formalização da estrutura organizacional, menor o risco da falta de visão quanto ao foco de aplicação da melhoria de processos. Nível de formalização da comunicação: A organização e a formalização da comunicação sobre assuntos pertinentes à gestão e controle dos projetos facilita o acompanhamento das atividades e demonstra nível de organização dos processos da empresa. Novamente, aqui, a formalização não deve ser entendida como burocracia. Quanto maior o nível de organização e de formalização da comunicação na empresa, menor o risco de falhas no processo por problemas de interpretação e de entendimento quanto aos requisitos necessários para execução das atividades. Nível de conhecimento sobre melhoria de processos e MPS.BR dos entrevistados: As pessoas que foram entrevistadas e que participaram da reunião são formadoras de opinião na empresa e/ou tomadoras de decisão. O bom nível de conhecimento e de entendimento destas pessoas sobre conceitos de qualidade, melhoria de processos e sobre o MPS.BR é muito importante para a avaliação e entendimento do impacto que um projeto de melhoria de processos pode representar na organização. Quanto maior o nível de conhecimento sobre conceitos de melhoria de processos e sobre o modelo MPS.BR, menor o risco de subdimensionamento dos recursos necessários à plena realização das atividades pertinentes ao projeto de melhoria de processos na empresa. Riscos quanto à equipe de desenvolvimento: Tamanho da equipe: O tamanho da equipe de desenvolvimento tem reflexo no esforço necessário pela organização em gerenciar as pessoas nos papéis definidos no processo de gestão e de desenvolvimento de software da empresa. Quanto menor a equipe de desenvolvimento, maior o risco de uma pessoa acumular papéis e responsabilidades, e, portanto, aumentar o risco de não se conseguir realizar adequadamente atividades e tarefas do processo de desenvolvimento adaptado ao MPS.BR. Nível de conhecimento da equipe sobre melhoria de processos e MPS.BR: O bom nível de conhecimento e de entendimento dos membros da equipe de desenvolvimento sobre conceitos de melhoria de processos facilita o processo de mudança cultural a que estará sujeita a equipe, permitindo aumentar os benefícios a serem obtidos pelo projeto de melhoria de processos na organização. Quanto maior o nível de conhecimento sobre conceitos de melhoria de processos e sobre o modelo MPS.BR, menor o risco de rejeição às mudanças necessárias no processo de desenvolvimento em função da adequação ao modelo MPS.BR. Riscos quanto ao processo de desenvolvimento: Nível de formalização do processo de desenvolvimento: A organização e formalização do processo de desenvolvimento permite maior clareza no entendimento das pessoas quanto à execução de suas atividades e tarefas, bem como melhor entendimento quanto às suas responsabilidades e resultados esperados. A organização e a formalização do processo permite também, mais facilmente identificar pontos de melhoria, facilitando eventuais ajustes necessários à qualidade dos resultados. Quanto maior o nível de organização e de formalização, menor o risco de sub-dimensionamento dos esforços necessários à adequação do processo ao modelo MPS.BR e menor o risco de perda de foco na implementação das melhorias decorrentes da adaptação ao MPS.BR. Nível de utilização de Metodologias e Conceitos: A utilização de metodologias e de conceitos de engenharia de software e de gestão de projetos demonstra preocupação com a qualidade dos resultados. Os benefícios da utilização de metodologias e de conceitos de engenharia de software e de gestão de projetos devem estar adequados ao processo de desenvolvimento. Quanto maior a aderência do uso das metodologias e dos conceitos de engenharia de software 16

3 Lições Aprendidas pela II-ITS no Projeto de Implementação MPS.BR Nível G no Grupo de Empresas em Salvador e de gestão de projetos ao processo de desenvolvimento, menor o risco na queda de produtividade no processo de desenvolvimento causado por burocracia. Nível de utilização de ferramentas de apoio ao desenvolvimento: A utilização de ferramentas de apoio ao desenvolvimento demonstra preocupação com a qualidade dos resultados e aumento da eficiência e produtividade da equipe. A utilização das ferramentas de apoio devem estar ajustadas ao processo de desenvolvimento. Dessa forma, a avaliação não é quantitativa. A utilização de ferramentas de apoio já existentes pode facilitar, em alguns aspectos, a implementação de melhorias no processo, o que minimizaria impactos na institucionalização dos processos adaptados ao MPS.BR. Nível de utilização de ferramentas de apoio à gestão de projetos: A gestão de projetos é um dos focos na implementação de melhorias com base no MPS.BR. Dessa forma, a preocupação com a gestão de projetos foi demonstrada através da utilização, não só de metodologias e conceitos, mas também através da utilização de ferramentas de apoio, em suas diversas formas. Neste caso também, a avaliação não foi quantitativa. A utilização de algum tipo de ferramenta poderia facilitar na implementação das melhorias, desde que ajustadas ao processo de desenvolvimento da empresa. Para avaliação destes itens, as fontes de informações utilizadas foram obtidas através das reuniões realizadas nas empresas, da avaliação do material fornecido, dos questionários preenchidos e através de observações realizadas durante as visitas. Para cada item, em cada empresa, foi atribuído uma pontuação, estabelecida para representar o grau de influência daquele item no insucesso da empresa na implementação do MPS.BR nível G: Valor 1: Baixo grau de influência no insucesso da empresa na implementação do MPS.BR nível G; Valor 2: Grau médio de influência no insucesso da empresa na implementação do MPS.BR nível G; Valor 3: Alto grau de influência no insucesso da empresa na implementação do MPS.BR nível G. Dessa forma, foram selecionadas as cinco empresas que apresentaram menor valor na somatória dos pontos atribuídos em cada item avaliado. 2.3 O Grupo de Empresas Após a seleção das 5 (cinco) empresas que comporiam o grupo, em fevereiro de 2007 tiveram início as atividades de implementação MPS.BR no grupo, com a realização de uma reunião de kick-off, na qual estiveram presentes os coordenadores e os patrocinadores das 5 empresas do grupo. O Softex Salvador foi a IOGE (Instituição Organizadora de Grupo de Empresas) e a Instituição Implementadora, o ITS. Todas as empresas do grupo possuem como meta o nível G de maturidade do MPS.BR. Para este projeto, com a finalidade de reduzir os custos de implementação e também de capacitar profissionais no estado da Bahia, foram contratados pelo ITS implementadores MPS.BR da região metropolitana de Salvador, formando uma equipe com implementadores adjuntos, em Salvador, e implementadores líderes do ITS, neste trabalho. Os implementadores líderes foram os responsáveis pela orientação às empresas e aos implementadores adjuntos, assim como pela validação dos produtos de trabalho gerados pelas empresas com o apoio dos implementadores locais. 3. Estratégia para o Programa de Implementação MPS.BR Para o programa de implementação MPS.BR no grupo de empresas em Salvador, o ITS definiu uma estratégia, considerando as macro-tarefas abaixo: Diagnóstico inicial do processo de desenvolvimento de software da organização; Planejamento do projeto de implementação, contemplando, basicamente, as fases, tarefas, recursos, esforço, prazo e riscos do projeto; Capacitação e treinamento dos coordenadores responsáveis pelo projeto de implementação MPS.BR de sua respectiva organização; Assessoramento técnico para adaptação dos processos de software, visando aderência ao nível de maturidade MPS.BR esperado pela organização; Avaliação dos processos e práticas da organização, conforme metas estabelecidas pelo Comunicado SOFTEX MPS 20/2005; Preparação para a avaliação oficial MPS.BR. 3.1 O Programa de Implementação MPS.BR nível G nas Empresas do Grupo A partir da estratégia de implementação elaborada, a atuação do ITS como Instituição Implementadora envolveu o planejamento e execução do conjunto de atividades descritas a seguir: Realização da Reunião de abertura do projeto, com os representantes das empresas, em 6 de fevereiro de

4 ProQualiti - Qualidade na Produção de Software Aplicação de programa de treinamento para Coordenadores das empresas do grupo, contemplando: o Curso sobre Introdução à Melhoria de Processo e Visão Geral sobre o MPS.BR 8 horas; o Curso sobre Planejamento do Projeto de Melhoria de Processo e Formação do Grupo de Engenharia de Processos 4 horas; o Curso sobre o Processo GRE: Gerência de Requisitos, do MPS.BR 8 horas; o Curso sobre o Processo GPR: Gerenciamento de Projetos, do MPS.BR - 12 horas. Realização de avaliação inicial nas empresas do grupo. A avaliação inicial foi realizada pelo implementador responsável pela empresa, alocados da seguinte forma: Elaboração dos relatórios da avaliação inicial. Assesoramento técnico para estruturação e formalização das políticas, processos, práticas, padrões e procedimentos das organizações nas empresas sob responsabilidade do ITS, com foco nos processo de nível G do MPS.BR. Assessoramento técnico para planejamento e implementação de melhorias no processo de desenvolvimento de software das organizações nas empresas sob responsabilidade do ITS, com foco nos processo de nível G do MPS.BR. Realização de Workshop com as empresas do grupo, com a finalidade de apresentar uma visão geral dos resultados obtidos nas empresas do grupo e permitir troca de experiências entre as empresas. Realização de avaliações de progresso e de atendimento à meta de 50% de execução do projeto de implementação MPS.BR, condição exigida pelo órgão financiador que determina que as empresas tenham cumprido as tarefas planejadas para os seis primeiros meses do projeto de implementação. Realização de avaliação de atendimento à meta de 100% de execução do projeto de implementação MPS.BR, condição exigida pelo órgão financiador que determina que as empresas tenham cumprido as tarefas planejadas para os seis meses seguintes à meta de 50%. Ao final dos doze meses previstos para a implementação do MPS.BR nível G, a empresa deve demonstrar estar aderente aos resultados esperados para o nível G de maturidade do MPS.BR e estar preparada para ser submetida à avaliação oficial MPS.BR. Com base em lições aprendidas na implementação MPS.BR em grupos anteriores e levando em consideração também a situação de cada empresa no momento, em Julho de 2008, o ITS propôs atividades complementares ao programa estabelecido em conjunto com o Softex Salvador e o grupo de empresas coordenado por ele para minimização de riscos de insucesso na avaliação oficial. As atividades complementares propostas foram: Apoio complementar para ajuste de planilha de indicadores e de artefatos do processo para a avaliação da meta de 100%: O objetivo desta atividade foi auxiliar na complementação e ajuste na montagem da Planilha de Indicadores e na preparação dos artefatos para a avaliação da meta de 100%. Estas atividades foram realizadas presencialmente, pelo implementador líder, em cada empresa do grupo. O objetivo de recomendarmos esta atividade foram lições aprendidas nas empresas do grupo em São Paulo, nas quais encontramos dificuldades da equipe no preenchimento e preparação dos artefatos, que são fundamentais para o sucesso da avaliação oficial. Com estas orientações os coordenadores ficaram melhor preparados para as atividades que serão realizadas junto à Instituição Avaliadora selecionada para a realização da avaliação oficial. Apoio para ajuste de planilha de indicadores e de artefatos do processo para a consolidação da Avaliação para a meta de 100%: O objetivo desta atividade foi auxiliar na implementação dos pontos de atenção indicados no relatório e necessários ao pleno atendimento da meta de 100%. Os ajustes envolveram a Planilha de Indicadores e também artefatos de processo e de projeto. Estas atividades foram realizadas remotamente para reduzir os custos com viagem e estadia dos consultores. O objetivo de recomendarmos esta atividade foi mitigar riscos no preenchimento da Planilha de Indicadores e na preparação dos artefatos de projeto, fundamentais para o sucesso da avaliação oficial. Verificação dos ajustes referentes ao atendimento para a meta de 100%: O objetivo desta atividade foi verificar a correta implementação dos pontos indicados no relatório e necessários ao pleno atendimento da meta de 100%. Estas atividades foram realizadas presencialmente. Com esta verificação, foi definido, efetivamente, o atendimento da empresa à meta de 100% e sua preparação para as atividades a serem realizadas junto à Instituição Avaliadora selecionada para a realização da avaliação oficial. 18

5 Lições Aprendidas pela II-ITS no Projeto de Implementação MPS.BR Nível G no Grupo de Empresas em Salvador Apoio para ajuste do de planilha de indicadores e de artefatos do processo para a Avaliação Final: O objetivo de recomendarmos esta atividade foi prever o fornecimento de suporte auxiliar para tratamento dos ajustes e preparação para a avaliação oficial final. Após a realização da avaliação inicial, eventuais ajustes poderão ser identificados pela Instituição Avaliadora, necessários para a avaliação final. Estas atividades serão realizadas remotamente para reduzir os custos com viagem e estadia dos consultores. 4. Situação Atual do Grupo de Empresas No estágio atual do programa, em setembro de 2008, quatro das cinco empresas estão em fase de planejamento para a avaliação oficial, que deve ser realizada até novembro de Uma das cinco empresas do grupo já foi avaliada oficialmente nível G de maturidade, em maio de Esta empresa conseguiu ser avaliada antes das demais empresas do grupo por ter iniciado, previamente à sua participação neste grupo, preparação para aderência de seus processos em relação ao CMMI nível 2 [2]. 5. Desafios e Lições Aprendidas Um dos principais desafios na implementação MPS.BR Nível G nas empresas deste grupo foi a heterogeneidade das empresas do grupo em relação ao seu porte. Em função das empresas estarem em Salvador, bem distante da sede do ITS em São Paulo, o programa teve que considerar um número de viagens no qual, em cada viagem, todas as empresas fossem atendidas. Dessa forma, o esforço seria o mesmo, independentemente das características de cada empresa, o que exigiu dos implementadores atenção maior quanto ao uso das horas previstas para consultoria em cada uma das empresas. Felizmente, este desafio foi superado com atividades complementares, com esforço ajustado às necessidades de cada empresa do grupo. Trabalhar com implementadores locais também foi outro desafio a ser enfrentado. A estratégia definida para o envolvimento, na equipe de implementadores do ITS, de implementadores residentes em Salvador, foi em função do interesse do Softex Salvador em capacitar implementadores locais e também em função da redução de custos. Entretanto, o pouco tempo disponível durante as viagens dos implementadores do ITS à Salvador, para alinhamento com os implementadores locais, exigiu que fossem utilizados outros recursos de comunicação, para que os trabalhos conduzidos não criassem divergências quanto à interpretação do modelo. A adoção do Skype como recurso de comunicação facilitou bastante a interação entre os implementadores de São Paulo e os de Salvador. Outro desafio enfrentado foi a troca de implementadores durante o programa de implementação. Em função da perda de um dos implementadores da II-ITS, Roberto Gavioli, houve a necessidade de replanejamento do projeto. Foi contratada uma nova implementadora, Maria Bernardete de Menezes Tavares, cuja experiência em projetos de melhoria de processos de software permitiu que os problemas decorrentes da substituição de implementador fossem superados. Até o momento, pode-se destacar como lições aprendidas da II-ITS: Lição aprendida 1: As dificuldades para mudanças culturais podem ser atenuadas com treinamentos, palestras e reuniões de marco complementares, envolvendo exclusivamente o patrocinador e os coordenadores do projeto de implementação. A motivação e empenho relatadas pelos patrocinadores de algumas empresas durante o processo de seleção de empresas para o grupo não foi a mesma encontrada durante a execução do projeto. As ações adotadas para esta questão foram: revisão do programa de treinamento, com a introdução de treinamento específico para patrocinadores e coordenadores do projeto de implementação MPS.BR nas empresas. Introdução de reuniões específicas com o patrocinador para monitoramento do projeto de implementação na empresa. Lição aprendida 2: A capacidade dos coordenadores da empresa em conduzir o projeto de implementação MPS.BR afeta diretamente o desempenho do projeto. Nos casos em que o coordenador não conduziu adequadamente o projeto, houve a necessidade de intervenção do implementador líder na gestão do projeto, aumentando o esforço previsto inicialmente. Em algumas empresas, foi verificado que a postura do coordenador do projeto de implementação da empresa não foi adequada. Em alguns casos, houve dificuldade do coordenador em delegar e acompanhar as atividades referentes ao projeto de implementação. As ações adotadas para esta questão foram: reforço, no programa de treinamento para os coordenadores das empresas no projeto de implementação, sobre a importância de suas responsabilidades. O canal de comunicação independente, entre o implementador e o patrocinador foi fundamental para correção de certas posturas, porém, nem sempre esta ação foi satisfatória. Esta situação exigiu que, muitas vezes, o implementador 19

6 tivesse que atuar como gerente do projeto de implementação, para minimizar os riscos. A lições relatadas foram pauta de reunião da equipe de implementadores. Elas formarão uma base para melhorias em nossa estratégia de implementação, buscando maior eficiência nos trabalhos e buscando também a minimização de riscos de insucesso em cada empresa. 6. Conclusão Este documento apresentou a experiência da II-ITS como a implementadora MPS.BR do grupo de empresas organizado pela IOGE Softex Salvador. Os desafios enfrentados durante a implementação MPS.BR nas empresas do programa serviram como fonte para melhorias em nosso programa. Estas melhorias visam agregar valor ao trabalho de implementação MPS.BR nas empresas, permitindo também que elas alcancem a maturidade desejada em seu processo de desenvolvimento de software com mais tranqüilidade Como próximos passos, a equipe de implementadores da II-ITS trabalhará na incorporação das melhorias em sua estratégia de implementação, que deve ser aplicada em novo grupo de empresas. O desafio estabelecido pela equipe é definir uma estratégia na qual os resultados possam ser alcançados com menores custos e prazos mais curtos. 7. Referências [1] MPS.BR: Melhoria de Processo de Software Brasileiro, Guia Geral, versão 1.2. (2007). [2] CHRISSIS, M.B., et AL., 2006, CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement, 2nd Ed. Nova York, Estados Unidos, Addison-Wesley. ProQualiti - Qualidade na Produção de Software 20