MPS.BR: Promovendo a Adoção de Boas Práticas de Engenharia. Brasileira. Marcos Kalinowski

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1 MPS.BR: Promovendo a Adoção de Boas Práticas de Engenharia de Software pela Indústria Brasileira Marcos Kalinowski Kali Software mk@kalisoftware.com

2 Agenda 1 Introdução 2 OProgramaMPS.BReoModelo MPS 3 Adoção e Disseminação do Modelo MPS 4 Resultados Obtidos pela Organizações que Adotaram o modelo MPS 5 Considerações Finaisi

3 Introdução A melhoria contínua da capacidade de desenvolvimento é fundamental para que organizações de software prosperem em mercados competitivos. Ao longo dos anos modelos de referência têm surgido para guiar a melhoria da capacidade de processos de engenharia de software. A melhoria baseada neste tipo de modelo costuma ser de longo prazo e requerer grandes investimentos, podendo se tornar impeditivos para que pequenas e médias empresas (PME s) melhorem seus processos. No Brasil, onde aproximadamente 73% da indústria de software é constituída por PMEs, poucas organizações têm adotado modelos de referência. Constatou-se que normalmente as organizações só implementam as boas práticas da engenharia de software quando estas são exigidas em avaliações de processos.

4 Introdução Neste contexto foi criado o programa MPS.BR para desenvolver e disseminar um modelo de referência brasileiro visando estabelecer um caminho economicamente viável para que organizações, incluindo as PMEs, alcancem os benefícios da melhoria de processos e da utilização de boas práticas da engenharia de software em um intervalo de tempo razoável. O modelo foi desenvolvido levando em consideração normas internacionais, modelos internacionalmente reconhecidos, boas práticas da engenharia de software e as necessidades de negócio da indústria de software brasileira. Neste artigo são apresentados a versão atual do modelo MPS, resultados quantitativos de sua adoção e disseminação e resultados qualitativos de desempenho das organizações que adotaram o MPS

5 Agenda 1 Introdução 2 OProgramaMPS.BReoModelo MPS 3 Adoção e Disseminação do Modelo MPS 4 Resultados Obtidos pela Organizações que Adotaram o modelo MPS 5 Considerações Finaisi

6 O Programa MPS.BR e o Modelo MPS O programa MPS.BR é coordenado pela SOFTEX e patrocinado pelo Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Organizações (SEBRAE) e pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). O principal objetivo do programa MPS.BR é desenvolver e disseminari um modelo de processos de software (o modelo MPS), para: Estabelecer um caminho economicamente viável para que organizações, incluindo as PMEs, alcancem os benefícios da melhoria de processos e da utilização de boas práticas da engenharia de software em um intervalo de tempo reduzido.

7 O Programa MPS.BR e o Modelo MPS O modelo MPS deveria incorporar tanto práticas internacionalmente reconhecidas para implementação e avaliação de processos de engenharia de software quanto atender às necessidades de negócio da indústria de software brasileira. As normas ISO/IEC e ISO/IEC foram usadas como base técnica para definir os componentes do modelo MPS. Tendo emvista it a importância i do modelo CMMI para organizações brasileiras que atuam em mercados externos, a equipe técnica do modelo MPS considerou o CMMI como um complemento técnico para a definição dos processos do modelo MPS. O modelo MPS possui três componentes principais: o modelo de referência MPS (MR-MPS); o método de avaliação MPS (MA- MPS); e o modelo de negócios MPS (MN-MPS).

8 O Modelo de Referência MR-MPSMPS O MR-MPS está em conformidade com a norma ISO/IEC 15504, satisfazendo os requisitos para modelo de referência de processos definidos na ISO/IEC Os processos do MR-MPS são uma adaptação dos processos da norma ISO/IEC e são, adicionalmente, compatíveis com as áreas de processo do CMMI-DEV. O MR-MPS define sete níveis de maturidade de processos para organizações que produzem software: A (Em Otimização), B (Gerenciado Quantitativamente), C (Definido), D (Largamente Definido), E (Parcialmente Definido), F (Gerenciado) e G (Parcialmente Gerenciado). Os níveis de maturidade d são definidos id em duas dimensões: a dimensão de capacidade de processos e a dimensão de processos.

9 O Modelo de Referência MR-MPSMPS Nível Processos Capacidades (AP) A (sem processos adicionais) 1.1, 2.1, 2.2, 3.1, 3.2, 4.1, 4.2, 5.1, 5.2 B Gerência de Projetos (evolução) 1.1, 2.1, 2.2, 3.1, 3.2, 4.1, 4.2 C Gerência de Riscos, Desenvolvimento para 1.1, 2.1, 2.2, 3.1, 3.2 Reutilização, Gerência de Decisões D Desenvolvimento de Requisitos, Integração do 1.1, 2.1, 2.2, 3.1, 3.2 Produto, Projeto e Construção do Produto, Validação, Verificação E Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional, 1.1, 2.1, 2.2, 3.1, 3.2 Gerência de Projetos (evolução), Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Reutilização, Definição do Processo Organizacional F Aquisição, Garantia da Qualidade, Gerência de 1.1, 2.1, 2.2 Configuração, Gerência de Portfólio de Projetos, Medição G Gerência de Projetos, Gerência de Requisitos 1.1, 2.1

10 Entendendo os Atributos de Processo (Capacidade) AP 1.11 O processo é executado Este atributo é uma medida do quanto o processo atinge o seu propósito. AP 2.1 O processo é gerenciado Este atributo é uma medida do quanto a execução do processo é gerenciada. AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo são gerenciados Este atributo é uma medida do quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo são gerenciados apropriadamente. 10

11 Entendendo os Atributos de Processo (Capacidade) AP 3.1. O processo é definido Este atributo é uma medida do quanto um processo padrão é mantido para apoiar a implementação do processo definido. AP 3.2 O processo está implementado Este atributo é uma medida do quanto o processo padrão dã é efetivamente t implementado como um processo definido para atingir seus resultados. 11

12 Entendendo os Atributos de Processo (Capacidade) AP 4.1 O processo é medido Este atributo é uma medida do quanto os resultados de medição são usados para assegurar que o desempenho do processo apóia o alcance dos objetivos de desempenho relevantes como apoio aos objetivos de negócio definidos. AP 4.2 O processo é controlado Este atributo t é uma medida do quanto o processo é controlado estatisticamente para produzir um processo estável, capaz e previsível dentro de limites estabelecidos. 12

13 Entendendo os Atributos de Processo (Capacidade) AP 5.1 O processo é objeto de inovações Este atributo é uma medida do quanto as mudanças no processo são identificadas d a partir da análise de causas comuns de variação do desempenho e da investigação de enfoques inovadores para a definição i e implementação do processo. AP 5.2 O processo é otimizado i continuamente Este atributo é uma medida do quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo têm impacto efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo. 13

14 O Modelo de Referência MR-MPSMPS No modelo MPS as boas práticas são exigidas através de resultados de processos e de atributos de processo. Os métodos, técnicas e ferramentas que devem ser empregados para alcançar estes resultados não são impostos. O conhecimento a respeito dos métodos, técnicas e ferramentas da engenharia de software é essencial para que organizações implementem o modelo de modo a alcançar seus objetivos de negócio e maximizar seu retorno de investimento.

15 O Modelo de Referência MR-MPSMPS Pode ser feita uma correspondência entre os níveis de maturidade MR-MPS e CMMI. Algumas áreas de processo do CMMI aparecem como atributos de processo no MR-MPS, tendo em vista sua natureza de capacitar os demais processos. Existem ainda processos no MR-MPS que não estão presentes no CMMI, como Gerência de Portfólio de Projetos, Gerência de Recursos Humanos (com gerência do conhecimento), Gerência de Reutilização e Desenvolvimento para Reutilização.

16 Entendendo os Relacionamentos entre Processos Conhecer as interações entre os diferentes processos ajuda a aplicar os modelos de maturidade de forma útil e produtiva O SEI/CMMI divide suas áreas de processo em quatro categorias: Gerência de Processos Gerência de Projetos Engenharia Apoio 16

17 Processos (básicos) da Categoria Gerência de Processos Alta Gerência Necessidades e Objetivos de Processo da Organização Treinamento para Projetos e Grupos de Apoio ao Processo Padrão e Ativos Objetivos de Negócio da Organização GRH Necessidade de Treinamento DPO Recursos e Coordenação DPO + AMP Processo Padrão e outros Ativos Processo Padrão e outros Ativos Processos de Gerência de Projetos, Engenharia e Apoio, Propostas de Melhoria de Processos; Participação na definição, avaliação e implantação de processos Informações para Melhoria (e.g., lições aprendidas, dados, artefatos) 17

18 Processos (básicos) da Categoria Gerência de Projetos Ações Corretivas Mon. Proj. Ações Corretivas Acordo com o Fornecedor Aquisição Status, resultados de revisões Replanejar Planos O que monitorar Plan. Proj. O que fazer Comprometime nto Necessidades de medição Processos de Engenharia e Apoio Fornecedor Requisitos de Produtos, questões técnicas, componentes prontos, testes de aceitação e revisões. 18

19 Processos da Categoria Engenharia GReq Requisitos Requisitos do Produto DesReq Soluções Alternativas Requsitos PCP Componentes De Produtos IP Produtos Cliente Componentes do Produto, pacotes de trabalho, relatórios de verificação e validação Ver Val Necessidades do Cliente 19

20 Processos da Categoria Apoio Medição Medidas e Análises Itens de Conf. e Solicitações de Mudança Ger. Conf Necessidades De Informação Baselines e Relatórios Todos os Processo Processos e Produtos de Trabalho Problemas de Qualidade e Não Conformidade Gar. Qual. 20

21 Processos (avançados) da Categoria Apoio ACR Propostas de Melhoria de Processo Defeitos e Outros Problemas Todos os Processos Questões Selecionadas Decisões Estruturadas GDE 21

22 Medição do Processo Exemplos de Objetivos: Acompanhar melhorias do processo para assegurar que software seja entregue dentro do prazo, do custo e da qualidade esperados. Conhecer o tamanho do problema a ser resolvido. Conhecer o esforço e prazo para resolver o problema. Conhecer o custo. Conhecer a produtividade. Conhecer a qualidade. 22

23 Medição do Processo Exemplos de Medidas Tamanho do Software Pontos de Caso de Uso Esforço Horas Trabalhadas (por Atividade) Prazo: Precisão de Estimativa do Prazo SPI Performance do Cronograma Custo: Precisão de Estimativa do Custo CPI Performance do Planejamento de Custos 23

24 Medição do Processo Exemplos de Medidas (cont.) Produtividade id d Produtividade Horas por Ponto de Caso de Uso. Qualidade Número de defeitos por fase de desenvolvimento Número de falhas reveladas nos testes Número de falhas em produção Normalizados por unidade de tamanho e por hora de esforço de Verificação/Validação ç 24

25 Medindo a Qualidade onto de Cas so de Uso Monitorando Introdução & Dt Detecção Estimados Introdução Detecção Real Introdução Detecção Defeitos/P # Requisitos Projeto Implementação Integração Testes Produção

26 Agenda 1 Introdução 2 OProgramaMPS.BReoModelo MPS 3 Adoção e Disseminação do Modelo MPS 4 Resultados Obtidos pela Organizações que Adotaram o modelo MPS 5 Considerações Finaisi

27 Adoção e Disseminação Até setembro 2009, 174 organizações brasileiras foram avaliadas em diversas regiões do país (24 no Centro Oeste, 31 no Nordeste, 2 no Norte, 99 no Sudeste e 18 no Sul).

28 Adoção e Disseminação Até Março de 2010, 206 organizações (132 MPS-G, 59 MPS-F, 6 MPS-E, 1 MPS-D, 2 MPS-C, 0 MPS-B, and 6 MPS-A) passaram por avaliações MPS bem sucedidas no Brasil. Surge o interesse por compreender qualitativamente variáveis de desempenho decorrentes da adoção destas práticas, como custo, produtividade id d e qualidade. d

29 Agenda 1 Introdução 2 OProgramaMPS.BReoModelo MPS 3 Adoção e Disseminação do Modelo MPS 4 Resultados Obtidos pela Organizações que Adotaram o modelo MPS 5 Considerações Finaisi

30 Resultados Obtidos pelas Organizações que Adotaram o modelo MPS Visando investigar experimentalmente a variação do desempenho das organizações em função da adoção do modelo MPS, em Outubro de 2007 o projeto imps foi contratado pela SOFTEX ao grupo de engenharia de software experimental da COPPE/UFRJ. Os resultados de desempenho observados compreendem, a princípio, seis categorias: custo, prazo, produtividade, qualidade, satisfação do cliente e retorno do investimento (ROI).

31 imps O objetivo do imps foi planejar e executar um estudo experimental (survey) para acompanhar e evidenciar resultados de desempenho nas organizações de software que adotaram o modelo MPS. Questionários de acompanhamento foram elaborados para que fossem aplicados nos seguintes momentos: (i) quando as organizações estão iniciando a implementação do modelo MPS; (ii) quando as organizações estão em procedimento de avaliação; e (iii) periodicamente para as organizações com avaliação publicada no portal da SOFTEX e com prazo de validade vigente.

32 imps O imps não se propõe a comparar o desempenho de diferentes organizações, sendo o objetivo compreender apenas a variação do desempenho em função da adoção do modelo MPS. Com a aplicação dos questionários às organizações que adotaram o MPS durante os anos de 2008 e 2009 foi possível obter os seguintes resultados: Caracterização 2008 das organizações que adotaram o MPS; Caracterização 2009 das organizações que adotaram o MPS; e Análise da variação 2008/2009, permitindo observar a variação do desempenho das organizações que adotaram o MPS entre 2008 e 2009.

33 imps: Caracterização questionários devidamente respondidos por diferentes organizações. Os resultados gerais indicam que as organizações que adotaram o modelo MPS mostraram: maior satisfação dos seus clientes (correlação positiva de +0,53), maior produtividade (correlação positiva de +0,98), capacidade de desenvolver projetos maiores (correlação positiva de +0,77) 94,4% das organizações relataram estar totalmente (70,2%) ou parcialmente satisfeitas (24,2%) 2%) com o modelo.

34 imps: Caracterização 2009 Contou com 135 respostas de diferentes organizações e o comportamento t geral se repetiu. O aumento da satisfação dos clientes apresentou correlação positiva de +0,59, o aumento da produtividade apresentou correlação positiva de +0,46, e o aumento dos projetos apresentou correlação positiva de +0,72. 98,5% relatou estar totalmente (71,1%) ou parcialmente satisfeita (27,4%) com o modelo. Embora as correlações sejam positivas, o estudo não se propõe a identificar relacionamentos causais. Trata-se de empresas diferentes.

35 Caracterização 2008/2009 Tamanho dos Projetos (em PF) Tamanho Em Implementação Em Avaliação 0 Nível G Nível F Níveis E-A

36 Caracterização 2008/2009

37 Caracterização 2008/2009 Produtividade em PF/Mês PF/Mês Nível G Nível F Níveis E-A Produtividade

38 imps: Análise de Variação 2008/2009 Foram consideradas d 43 organizações, representando a população de organizações que respondeu ao questionário periódico em 2008 e Nesta análise o que chamou particularmente a atenção foram os resultados da variação de desempenho das 9 empresas que mudaram ou revalidaram seus níveis de maturidade MPS. Adoção do MPS e continuidade do desenvolvimento seguindo as diretrizes oferecidas por ele. Comportamento t coerente com as hipóteses associadas à utilização de processos de desenvolvimento de software combinado com boas práticas da engenharia de software.

39 Análise de Variação 2008/2009 Variação de Desempenho das empresas MPS Indicação de tendência observando os resultados individuais das tendências das empresas. Não é possível comparação entre uma empresa com outra, apenas o comportamento do grupo Exemplo Número de Funcionários: Empresa Tendência A AUMENTOU B NÃO ALTEROU C 10 8 REDUZIU

40 Análise de Variação 2008/2009 Variação de Desempenho de 43 Empresas com MPS Níveis G-A Variação Desempenho - Geral 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Faturamento No Clientes no País No Funcionários Custo Medio Projeto Prazo Médio dos Projetos Tamanho Médio dos Projetos Produtividade Qualidade Satisfacao Cliente ROI Aumentou Não Alterou Reduziu Indicador A B C D E F G H I J Respostas Válidas Nível de Confiança (%) 88,3 92,7 93,9 89,4 95,8 95,1 87,1 79, ,1

41 Análise dos Dados 2008/2009 Variação de Desempenho de 9 Empresas que Revalidaram/Mudaram de Nível Variação Desempenho Revalidaram/Mudaram de Nivel 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Faturamento No Clientes no País No Funcionários Custo Medio Projeto Prazo de Projeto Tamanho Médio dos Projetos Produtividade Qualidade Satisfacao Cliente ROI Aumentou Não Alterou Reduziu Indicador A B C D E F G H I J Respostas Válidas Nível de Confiança (%) 70,2 88,2 88,2 76,4 88,2 82,2 82,2 52, ,7

42 Agenda 1 Introdução 2 OProgramaMPS.BReoModelo MPS 3 Adoção e Disseminação do Modelo MPS 4 Resultados Obtidos pela Organizações que Adotaram o modelo MPS 5 Considerações Finaisi

43 Considerações Finais Neste artigo, apresentamos a estrutura do programa MPS.BR e da versão mais recente do modelo MPS, bem como resultados quantitativos de sua adoção no Brasil e qualitativos a respeito da variação de desempenho das organizações que adotaram o MPS. Tendo em vista os dados quantitativos da crescente disseminação do modelo e a constatação de que normalmente as organizações só implementam as boas práticas da engenharia de software quando estas são exigidas em avaliações, acreditamos que o programa MPS.BR esteja contribuindo para promover boas práticas da engenharia de software na indústria brasileira, incluindo as PMEs.

44 Considerações Finais Como resultado da adoção destas práticas cria-se a expectativa de melhorar o desempenho destas organizações, tornando as mais competitivas. Os dados qualitativos obtidos através de uma estratégia experimental baseada em surveys têm servido como um passo na direção de evidenciar esta melhora de desempenho. Assim, acreditamos que estes resultados possam servir Assim, acreditamos que estes resultados possam servir como estímulo e argumentação para que PMEs adotem o modelo, além de fornecer subsídios para tomadas de decisão.

45 Considerações Finais Maiores detalhes sobre os resultados do projeto imps estão disponíveis em dois livros publicados pela SOFTEX (

46 MPS.BR: Promovendo a Adoção de Boas Práticas de Engenharia de Software pela Indústria Brasileira Marcos Kalinowski Kali Software mk@kalisoftware.com