Fatores Críticos de Sucesso em Programas de Melhoria de Processo de Forma Cooperada

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1 Fatores Críticos de Sucesso em Programas de Melhoria de Processo de Forma Cooperada Geovane Nogueira Lima e Marcos André Gomes SOFTEXRECIFE - Centro de Excelência em Tecnologia de Software do Recife Rua Madre de Deus, 27, Bairro do Recife - Recife PE geovane@next.org.br, marcos@recife.softex.br Resumo. Este trabalho descreve as experiências vivenciadas pelo SOFTEXRECIFE na organização de programas de melhoria de forma cooperada com base no modelo MPS.BR. O principal objetivo do presente trabalho é compartilhar os aprendizados, apresentado e analisando os principais pontos que foram determinantes para o sucesso obtido. 1. Introdução O SOFTEXRECIFE em parceria com a SWQuality organizou em 2006 o primeiro grupo de empresas em Recife para a implantação do programa de melhoria com base no Modelo de Referência do MPS.BR [MR- MPS.BR]. Motivado pelo comunicado da Sociedade SOFTEX Nacional para a formação de grupos de empresas para a implantação do MR-MPS.BR no modelo cooperado. Esta primeira cooperativa de empresas teve por objetivo apoiar a implementação do nível G do modelo em 5 empresas de desenvolvimento de software da região nordeste, e a avaliação seguindo o Método de Avaliação do MPS.BR [MA-MPS.BR]. A cooperativa MPS.BR nível G, desenvolveu suas atividades no período de Abril de 2006 a Junho de 2007, quando as últimas empresas do grupo foram certificadas nível G. A cooperativa teve um aproveitamento de 100%, todas as avaliações previstas foram realizadas, e o mais importante, todas foram bem sucedidas. O presente relato tem por objetivo, compartilhar a experiência bem sucedida vivida pelo SOFTEXRECIFE na organização desta cooperativa MPS.BR nível G. De forma sucinta, esperamos repassar os aprendizados adquiridos, apresentar e discutir os principais pontos determinantes do sucesso da cooperativa, na ótica da IOGE (Instituição Organizadora de Grupo de Empresas). O documento está estruturado em 5 seções a saber: a primeira seção correspondente a esta breve introdução. A seção 2 apresenta uma descrição do SOFTEXRECIFE. A seção 3 apresenta, em mais detalhes, as características da cooperativa. A seção 4 apresenta os principais pontos determinantes do sucesso da cooperativa, na ótica da IOGE (Instituição Organizadora de Grupo de Empresa). E a última seção, a seção 5, é apresentada as conclusões dos trabalhos. 2. A IOGE O SOFTEXRECIFE atuou no papel de IOGE (Instituição Organizadora de Grupo de Empresas) da primeira cooperativa MPS.BR Recife. O SOFTEXRECIFE é o Centro de Tecnologia de Software para Exportação do Recife, criada em 1994, sua missão é articular, fomentar e apoiar ações direcionadas à excelência do setor de software em Pernambuco. No momento o SOFTEXRECIFE conta com mais de 70 empresas a ele associadas o que significa uma parcela importante das empresas que formam o setor de Tecnologia da Informação e Comunicação em Pernambuco. A principal missão do SOFTEXRECIFE é aumentar a competividade das empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação, buscando instrumentos para fomentar o desenvolvimento do setor de software no Estado de Pernambuco. O SOFTEXRECIFE tem como visão se tornar dentro de 2 anos em um centro difusor da cultura da qualidade e referência em teste de software e com isso contribuir para a consolidação do Recife como um centro de excelência na produção de TI. O SOFTEXRECIFE é na verdade uma comunidade viva de empresas da área de Tecnologia da Informação que dispõe de um espaço institucional para se aperfeiçoar e promover o seu crescimento e inserção no mercado local, nacional e internacional. Em face desse papel o SOFTEXRECIFE é, junto com outras instituições, elemento chave de uma estratégia, em curso, para consolidar a cidade do Recife como um pólo reconhecido e respeitado de geração, produção e difusão de Tecnologia da Informação.

2 ProQualiti - Qualidade na Produção de Software Podemos observar que a organização da cooperativa está totalmente alinhada aos objetivos do SOFTEXRECIFE, e neste ponto todos os esforços foram realizados para ajudar as empresas, na sua busca por competividade. 3. A cooperativa A cooperativa foi formada em de Abril de 2006, com o objetivo de implantação de um programa de melhoria baseado nível G do MR-MPS.BR, além da certificação oficial neste nível do modelo, de 5 empresas organizadas em grupo. A cooperativa foi organizada em parceria com a SWQuality Consultoria e Sistemas, a qual atuou como II (Instituição Implementadora), ficando responsável pelas atividades de consultoria, treinamento e comunicação do grupo. As empresas selecionadas para compor esta primeira cooperativa foram: CAPITAL LOGIN, PROCENGE, PROVIDER, MV SISTEMAS e NEUS. Todas as empresas são classificadas como empresas de médio ou pequeno porte, e estão todas situadas na região nordeste do país. A cooperativa, conforme definido no seu próprio Plano de Projeto, tem como principais objetivos: Certificar 5 empresas de desenvolvimento no nível G do MPS.BR; Promover a cultura da qualidade em desenvolvimento de software no ecossistema de Pernambuco; Difundir o MPS.BR. Sendo, a principal prioridade a certificação das empresas, no nível G do MPS.BR, num prazo de doze meses. Os resultados alcançados foram bastante expressivos, atingindo todos os objetivos planejados para a cooperativa e superando inclusive algumas das expectativas iniciais. Das 5 empresas participantes, 4 foram avaliadas oficialmente no modelo, e todas obtiveram resultado positivo na avaliação, obtendo assim o nível G do modelo. Fato este, que vem corroborar o sucesso da cooperativa. Das 5 empresas inicialmente participantes da cooperativa, apenas uma não foi avaliada, pois, por uma decisão estratégica, a empresa mudou seu foco de atuação, extinguindo sua área de desenvolvimento de software. Assim, obtivemos um indicador de desempenho, com 100% de sucesso. Temos plenas convicções que todo este sucesso se deve ao esforço conjunto de todos os atores envolvidos na cooperativa: IOGE, II e empresas; e principalmente a harmonia entre estes atores. Os fatores de sucesso da cooperativa dependem da união, esforço e comprometimento de todos. Por parte da IOGE, entendemos que o principal fator de sucesso foi assumir uma postura pró-ativa, e, sobretudo, valorizar a comunicação entre os envolvidos. Na próxima seção apresentamos e comentamos as principais práticas adotadas na cooperativa. O principal desafio, enfrentado logo no início dos trabalhos, foi conseguir despertar o interesse das empresas e selecionar algumas delas para a formação do grupo. A princípio poucas empresas se interessaram pelo programa de melhoria de processo com base no MR-MPS.BR, esta dificuldade, de certa forma, já era de se esperar. Pois o modelo MPS.BR ainda estava se desenvolvendo e em processo de aceitação pelo mercado. Para superar esta dificuldade o SOFTEXRECIFE atuou fortemente junto à gestão das empresas filiadas e várias rodadas de apresentações sobre melhoria de processo e do modelo MPS.BR foram promovidas, para que os executivos das empresas tomassem conhecimento do modelo. Esta medida surtiu o efeito desejado e conseguimos com isto formar o primeiro grupo de empresas. 4. O Aprendizado Analisamos o desempenho obtido na cooperativa, buscando identificar algumas das práticas adotadas na gestão da cooperativa que tenham contribuído para o sucesso do projeto. E podemos observar que algumas destas práticas adotadas não têm nada de inovador, são apenas boas práticas da Gerência de Projeto. Contudo, trouxeram uma ótima contribuição para os resultados obtidos. Desde o início da formação da cooperativa as atividades foram tratadas como um Projeto. Observamos, contudo, que algumas práticas são próprias do contexto da organização de trabalhos de forma cooperada. A seguir apresentaremos e comentaremos estas práticas. Critério para formação do Grupo: ao selecionar as empresas que irão compor o grupo é importante buscar empresas que tenham uma boa afinidade entre si e que não tenha conflitos de interesse. Deve-se tomar o cuidado de não colocar no mesmo grupo empresas que sejam concorrentes diretas, ou que não tenha um bom relacionamento. Na medida do possível selecionar empresas no mesmo nível de maturidade. Para que se possa fazer uma seleção e agrupamento adequado das empresas é importante conhece-las. Para tal, foram elaborados e aplicados alguns questionários às empresas. O processo de seleção das empresas ocorreu junto com a participação da II (Instituição Implementadora). A participação da II neste 50

3 Fatores Críticos de Sucesso em Programas de Melhoria de Processo de Forma Cooperada momento foi importante para conseguirmos um agrupamento mais adequado das empresas. Subsídio vinculado ao cumprimento das metas: embora as condições estabelecidas pela Sociedade SOFTEX Nacional permitam que as empresas recebessem a primeira parcela na assinatura do convênio, o SOFTEXRECIFE achou por bem adotar outra postura. Foi então, definido que para se obter os subsídios, as empresas teriam que atingir primeiro as metas estabelecidas(50%, 100% e a certificação). Embora esta abordagem possa dificultar a participação das empresas, ela serve como incentivo e aumenta significativamente o compromisso com o sucesso do projeto. Pudemos perceber que além do aumento do compromisso, as empresas ficaram motivadas a atingir as metas no menor espaço de tempo possível. Termo de cooperação técnica: os acordos para a formação da cooperativa foram tratados como Termo de Cooperação Técnica Financeira e não simplesmente como um Contrato Comercial entre as partes. Tal abordagem explícita que o sucesso do projeto é de responsabilidade de todos, e que depende do desempenho do grupo como um todo. Em outras palavras, o sucesso de uma das partes está estritamente ligado ao sucesso das outras partes, sendo o contrário também verdadeiro. Regras claramente definida: é de extrema importância estar com todas as regras muito bem definidas e compreendidas por todos, antes do início dos trabalhos. E tão importante quanto a sua definição, é sua implementação. Relacionamento estreito com a II: Um relacionamento estreito entre a II e a IOGE, desde o início dos trabalhos, foi sem dúvida, um ponto importantíssimo para o sucesso obtido. A relação entre IOGE e II deve ser vista como uma parceria, e não uma simples contratação de prestação de serviço. O alinhamento entre estratégia/metodologia de implantação e a gestão da cooperativa é fundamental para um bom andamento dos trabalhos. Como a II está mais próxima das empresas, participando do seu dia a dia e pode identificar as dificuldades tão logo estas surjam, este relacionamento permite que a IOGE tome medidas antecipadas e até mesmo preventivas de solução de problemas. Metodologia de trabalho bem definida: ter uma metodologia de trabalho clara e bem definida é importante e passa confiabilidade do processo para as empresas. É recomendável que as etapas/fases da metodologia estejam claramente dividas. Uma divisão bem estruturada permite um acompanhamento da evolução do projeto de forma mais precisa e menos árdua. A SWQuality apresentou um metodologia de trabalho dividida em 8 fases bem nítidas, e com os resultados esperados para cada uma delas claramente definidos, o que contribuiu para o acompanhamento do projeto. Outro ponto observado, é que a utilização de uma metodologia facilita o nivelamento das expectativas entre as partes envolvidas, e serve como base para o planejamento das atividades da cooperativa. Canal de comunicação: logo no início dos trabalhos foi criada uma intranet onde todos os participantes da cooperativa pudessem trocar informação livremente, gerando assim um canal de comunicação entre os participantes. Pela intranet podemos trocar experiências, divulgar notícias, compartilhar material e enviar os comunicados das atividades do grupo. Foi de suma importância incentivar a comunicação entre as empresas sem que a mesma depende-se do intermédio da IOGE, especialmente para troca de experiências. Incentivo à colaboração: observamos que no início do projeto as empresas ficam relativamente tímidas e resistentes em compartilhar suas experiências, isso é uma postura normal das empresas, mas é função da IOGE tentar reverter esta situação. É importante que a IOGE atue incentivando a todo momento a constate troca de experiência. No início as empresas foram obrigadas à apresentar o andamento dos trabalhos para todo o grupo periodicamente. Ocorreram reuniões técnicas para trocar experiências, aprendizado e discutir dificuldades. Com a evolução do projeto a colaboração tornou-se bastante natural, não sendo mais necessária uma forte intervenção da IOGE. Esta postura da IOGE foi bastante elogiada pelas próprias empresas. Reconhecer a particularidade de cada empresa: embora as atividades tenham ocorrido de forma cooperada, as particularidades de cada empresa foram a todo o momento respeitadas. Observamos que as empresas evoluem em ritmos diferentes, seja em função de suas características, seja em função de uma situação específica. É de extrema importância respeitar o ritmo de evolução individual de cada empresa, mas mantendo o cronograma e marcos estabelecidos pela cooperativa. Para tanto cada empresa teve que elaborar seu próprio cronograma considerando suas particularidades, mas mantendo os pré-requisitos dos marcos definidos pelo cronograma da cooperativa. Esta abordagem permitiu, por exemplo, que uma das empresas evoluísse mais rápido e obtivesse o nível G em menos de 8 meses, enquanto o planejado pela cooperativa era de aproximadamente 12 meses. Definição clara dos papéis e responsabilidades: um projeto de cooperativa envolve vários atores, e cada um com interesses particulares. Por 51

4 ProQualiti - Qualidade na Produção de Software isso a definição clara dos papéis e responsabilidades, faz-se extremamente necessário. A definição dos papéis e responsabilidades ocorreu logo no início do projeto e foi divulgado e aprovado por todos os envolvidos. A Figura 1 ilustra o organograma definido para o projeto. A Tabela 1 apresenta os papéis definidos no projeto, e descreve quais são as responsabilidades de cada uma das partes no projeto da cooperativa. Observe que por parte da empresa foram definidos três papéis, cada um com suas responsabilidades bem definidas. Grupo Executivo: foi definido um modelo de gestão da cooperativa que estabelece a criação do Grupo Executivo, o qual é constituído por representantes de todas as partes envolvidas, IOGE, II, e um representante de cada empresa. Como podemos observar no Organograma, Figura 1, este é o topo da hierarquia, garantindo assim um processo democrático à cooperativa. O Grupo Executivo é responsável por aprovar requisições de mudanças que afetam custo, prazo e/ou escopo, bem como tratar os problemas escalados, e principalmente acompanhar a evolução do projeto. Esta prática foi de fundamental importância para manter o comprometimento do grupo, a clareza dos trabalhos e garantir certa flexibilidade ao grupo. Reunião de acompanhamento: as reuniões de acompanhamento foram realizadas ao longo de todo o projeto, sendo mais frequente nas fases iniciais. Nestas reuniões cada empresa elaborava e apresentava um relatório de andamento do projeto e a II apresentava um acompanhamento de cada empresa em relação aos marcos da cooperativa. Em todas as reuniões os principais pontos do projeto eram monitorados, como por exemplo: cronograma, consumo dos recursos (horas de consultoria) e questões financeiras. Com isto podemos observar a importância destas reuniões, na redução de conflitos, comunicação e reforço no comprometimento do grupo. 5. Conclusões Os resultados obtidos com a experiência da primeira cooperativa MPS.BR organizado pelo SOFTEXRECIFE em parceria com a SWQuality, foi um projeto que conseguiu alcançar todos os seus objetivos. Tanto na certificação das empresas, quanto na divulgação do Modelo MPS.BR. O sucesso desta iniciativa pode ser confirmado com a demanda para a formação de dois novos grupos de empresas. Atendendo a demanda o SOFTEXRECIFE, em parceria com a SWQuality, formaram dois novos grupos de empresa. Um grupo com 5 novas empresas para a implantação do nível G, e um outro grupo, formado pelas empresas que participaram da primeira cooperativa, agora com o objetivo de implementar o nível F do modelo MPS.BR. EMPRESA PARTICIPANTE SOFTEX Grupo Executivo Patrocinador Gerente do Projeto Softex Gerente do Projeto Melhoria Equipe Técnica Coordenador Técnico Softex Coordenador Técnico SW Quality Equipe Consultores Figura 1: Organograma do projeto 52

5 Fatores Críticos de Sucesso em Programas de Melhoria de Processo de Forma Cooperada Tabela 1: Definição de Papéis e Responsabilidades Definição de Papeis e Responsabilidades Papel Responsabilidades Grupo Aprovar requisições de mudanças que afetem custo, prazo ou escopo; Executivo Resolver conflitos e problemas escalados; Acompanhar situação do projeto. Gerente do Acompanhar atividades; Projeto Softex Resolver conflitos e problemas; Gerenciar os riscos do projeto; Promover reunião de acompanhamento; Revisar relatórios de homologação; Gerenciar recursos oriundos do Softex Nacional; Aprovar requisições de mudanças que não afetem custo, prazo ou escopo; Gerenciar ações corretivas e/ou preventivas; Gerenciar a comunicação do projeto; Disponibilizar recursos. Coordenador Apoiar Gerente do Projeto Softex nas questões técnicas do projeto Técnico Softex Realizar homologação de produtos técnicos da SWQuality Coordenador Preparar relatórios de acompanhamento; Técnico Participar de reuniões de progresso; SWQuality Reportar conflitos e riscos a qualquer momento ao Gerente do Projeto Softex; Gerenciar ações corretivas e preventivas designadas a ele; Manter site técnico do projeto atualizado. Equipe Executar treinamentos e consultorias; Consultores Elaborar documentos técnicos; Reportar status ao coordenador técnico SWQuality. Patrocinador No âmbito do projeto dentro da empresa: Acompanhar progresso do projeto; Resolver conflitos e problemas; Disponibilizar recursos. Gerente do No âmbito do projeto dentro da empresa: Projeto Acompanhar progresso do projeto; Melhoria Reportar status do projeto ao Patrocinador; Gerenciar os riscos do projeto; Gerenciar ações corretivas e/ou preventivas; Homologar serviços e produtos prestados pelo projeto; Participar das reuniões de progresso agendadas pelo Softex. Equipe Técnica No âmbito do projeto dentro da empresa: Participar das reuniões de consultoria e treinamentos do projeto; Reportar status do projeto; Apoiar na identificação de riscos técnicos do projeto. Os dois novos grupos de empresas, cooperativa nível G e cooperativa nível F, estão adotando a mesma abordagem adotada na primeira cooperativa. Os trabalhos com estes dois novos grupos iniciaram aproximadamente a 2 meses, e já podemos observar que os primeiros resultados são bastante positivos. A experiência vivida na primeira cooperativa juntamente com as primeiras observações do segundo grupo, ainda em execução, nos mostra que o início das atividades é o momento crucial para sucesso ou fracasso do projeto. Concluímos que é importante que todas as partes tenham conhecimento dos objetivos do trabalho e qual é o esforço esperado, que as expectativas estejam bem alinhadas e que tenham conhecimento da metodologia de trabalho, tanto metodologia de gestão quanto de execução das consultorias. Em outras palavras, é importante um bom planejamento, e um forte comprometimento com os planos por parte de todos os envolvidos. 6. Referências [MA-MPS] Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro SOFTEX. MPS.BR - Guia de Avaliação, v Disponível em 53

6 [MR-MPS] Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro SOFTEX. MPS.BR - Guia Geral, v Disponível em ProQualiti - Qualidade na Produção de Software 54