GESTÃO, SUCESSÃO E PROFISSIONALIZAÇÃO EM EMPRESAS FAMILIARES NA CIDADE DE REGISTRO/SP

Transcrição

1 Revista Ampla de Gestão Empresarial GESTÃO, SUCESSÃO E PROFISSIONALIZAÇÃO EM EMPRESAS FAMILIARES NA CIDADE DE REGISTRO/SP Adriana Paula de Asevedo¹; André Gustavo Silva¹; Daniela Tiemi Sakano Neves¹; Luana da Veiga Freitas¹; Octavio Forti² Michele A. Pernice³ RESUMO O mundo está em constante evolução e para que as empresas familiares acompanhem tal evolução, precisam passar por algumas mudanças. A mais delicada é a sucessão familiar, que é de grande importância para sua perpetuação. Surgem então as dificuldades no processo de sucessão. A nossa hipótese em relação a essas dificuldades é que a profissionalização é uma forma de evitar problemas, amenizando conflitos no processo sucessório e na gestão. No intuito de desenvolver este artigo, cinco empresas familiares localizadas na cidade de Registro/SP, foram analisadas em seus processos sucessórios, com objetivo de analisar se elas possuem planejamento estratégico. Realizou-se um estudo qualitativo através de questionário; observou- se que as empresas analisadas os sucessores já atuam em conjunto e por isso não há um planejamento formal para a sucessão. Concluí se que para o alcance dos objetivos de forma flexível e ágil no processo sucessório, na gestão e profissionalização dessas empresas, devem possuir o conhecimento das teorias e com isso melhorar as práticas administrativas e gerar maior competitividade no mercado. Palavras-chave: Empresa familiar; Cultura organizacional; Profissionalização. ¹Graduandos do curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ²Graduação em Relações Internacionais pela Universidade Estadual Julio de Mesquita Neto - UNESP-Franca. Mestre em Ciência Política pela Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP. Doutorando em Ciências das Relações Internacionais pela Universidade de São Paulo - Instituto de Relações Internacionais (IRI-USP). ³Graduação em Direito na UNIP Santos/SP. Graduada em Pedagogia pela Universidade UNINTER de Curitiba/PR. Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade UNINTER de Curitiba/PR

2 1 INTRODUÇÃO Empresa familiar tem sua origem e sua história ligada a uma família, ou mesmo aquela que ainda conserva algum membro da família na administração. O processo de formação de empresas na cidade de Registro/SP é promissor no âmbito familiar visando à tradição das famílias e vários casos de sucesso, além de afinidade quando se pensa em montar um negócio. Sendo assim, este estudo foi desenvolvido a partir do tema gestão, sucessão e profissionalização em empresas familiares na cidade de Registro/SP. A pesquisa deste estudo foi baseada buscando encontrar possíveis respostas para sua problemática. Assim, foram identificadas as seguintes questões dos problemas de pesquisa: Quais obstáculos a serem considerados para que se tenha êxito no processo de sucessão de uma empresa familiar na cidade de Registro/SP? De que forma são apresentados processos de profissionalização nessas empresas familiares? Como a cultura organizacional influencia na direção dessas empresas? Para que a empresa tenha crescimento contínuo, é necessário enfrentar os desafios de maneira adequada, onde os membros devem se comprometer com lealdade fazendo disso uma vantagem que levará ao sucesso. As empresas familiares precisam ser administradas da maneira mais profissional possível, isso garantirá sua sobrevivência e eficácia das ações e atividades. A questão que mais preocupa as empresas familiares é o processo de sucessão, por se tratar de um assunto delicado onde envolve, além dos aspectos administrativos, aspectos emocionais, relacionados com a estrutura familiar. A nossa hipótese é que a profissionalização é uma forma de se evitar problemas no processo sucessório, gestão e amenizar conflitos em empresas familiares. Ao falarmos de profissionalização de empresa familiar, precisamos levar em consideração que ela não se refere, unicamente, aos aspectos organizacionais. Sendo essencial conscientizar aqueles que possuem a propriedade e o poder de que a continuidade do negócio está basicamente sustentada na gradativa separação entre família, propriedade e administração. O único caminho viável para o sucesso como duradouro seria esse, não significa a perda do controle acionário pela família, afirma Bernhoeft (1989). 35

3 Ainda conforme Bernhoeft (1989), família envolve questões emocionais e afetivas que, caso não resolvidas, poderão comprometer o futuro dos negócios. Propriedade é o que dá prestígio, o ser dono, ou utilizar o chavão sabe com quem está falando, implica em estabelecer diferenças de caráter social que são comuns nas colunas sociais da nossa imprensa. E na administração é que está, de fato, o poder. É na administração que as pessoas se protegem em função de que podem influir sobre o destino de pessoas e empresas. Para tanto, cabe ao administrador estar atento aos fatores a serem considerados para acreditar no sucesso e no desafio de conduzir um processo de mudança tão delicado, que é a profissionalização e sucessão da empresa familiar. Objetivo geral analisar os problemas no processo sucessório; investigar a gestão, o processo sucessório e profissionalização das empresas familiares na cidade de Registro/SP Objetivos específicos definir empresa familiar descrever o planejamento da empresa familiar; entender processo diretivo e gestão da empresa familiar; verificar a aceitação da 3ª geração na gestão atual; identificar possíveis conflitos a serem encontrados; levantar soluções para possíveis conflitos. Justificativa O objeto de estudo da pesquisa são as empresas familiares, tema que se tem discutido com frequência, muito importante e que representa parte da economia brasileira, tendo influência em vários setores, seja quanto a sua produtividade ou na geração de emprego, e ainda um grande potencial de desenvolvimento. Em relação à maneira de administrar, operacionalizar e se manter no mercado, é de grande importância que a sociedade conheça como as empresas familiares lidam com esse assunto. 36

4 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 CONCEITUANDO EMPRESA FAMILIAR Ao abordarmos o tema da gestão em empresas familiares, deparamo-nos com a ocorrência de grande influência da mesma no desenvolvimento da economia em grande parte do país. Para Frezza (2005), é encontrado nessas empresas o emprego de mais de 60% da mão de obra atuante no mercado de trabalho. Dentre tantas diversidades de conceitos sobre empresa familiar. O que dificulta uma clara abordagem da definição desse tema para Casillas, Vazquez e Diaz (2007), é a realização multidimensional dos negócios familiares, onde são citados três aspectos de total importância para a maioria dos conceitos utilizados, são eles: - a concretização da transferência às futuras gerações no próprio negócio; - o controle ou a propriedade sobre a empresa; - o reflexo do poder que os membros da família exercem sobre a empresa. Assim, mesmo havendo variações de conceitos para uma empresa familiar, esses três aspectos são considerados em grande maioria de definições. Temos variedades em definições sobre empresas familiares, uma delas cita Bornholdt (2005) que as crenças e os valores de uma empresa familiar sejam identificados com os dos membros, pois o controle das ações pertence a eles. O surgimento da empresa familiar se forma através da iniciativa do empreendedor, na busca do sonho, da realização do projeto ou desafio. A maioria dessas empresas familiares surgiu a partir de seus fundadores com o intuito de criar algo/negócio, para o futuro de sua geração. O fato motivador que levou o empreendedor a criar o negócio é o que vai definir a participação ativa ou não dos membros familiares na gestão da empresa, cita Grzybovski e Tedesco (2000). O intuito de um empreendedor é a geração de lucros e a prosperidade, para atingir o sucesso atual e também quando ocorrer à sucessão. Ao observar que por muitas vezes problemas internos são ocasionados pelo fato de se ter como administrador o próprio dono da empresa, Frezza (2005) identifica que é necessário que o gestor diferencie os interesses da família e o da empresa, para assim buscar a minimização dos conflitos entre ambos os segmentos. 37

5 Cria-se dessa maneira, um equilíbrio ao administrar a família e principalmente o negócio. É necessário para a gestão da empresa familiar que se tenha a descentralização do poder, ou seja, é um processo que estabelece a delegação de atividades de gestão sendo membro da família ou não. Portanto, a descentralização é importante para que no futuro não haja problemas em relação a sua administração. O processo de descentralização do poder nas empresas pode trazer mudanças na forma de administrar, profissionalizar e planejar as suas estratégias. Assim sendo, para Castaldello (2012), empresas familiares tem seus gestores com papeis diferenciados, porém ligadas por características comuns visando o alcance de um único objetivo. 2.2 A GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES E SUA GOVERNANÇA O conceito de governança corporativa deu origem à governança na empresa familiar. A relação entre a empresa, os mecanismos, os acionistas e os princípios do processo decisório da gestão, para Bornholdt (2005) é o mais conhecido sentido da governança corporativa. Pelo fato do trabalho ser realizado com membros familiares, o processo de governança deve ser o mais cauteloso possível, a fim de evitar conflitos entre familiares, gestores e sucessores. Para garantir a defesa de todos os envolvidos, Casillas, Vázquez, Diaz (2007) enfatiza que mesmo as empresas familiares que possuem suas peculiaridades, devem efetuar um programa de governança adequado para suas próprias características. Após a efetivação desse programa é necessário, segundo Bornhold (2005), uma implementação que se baseie no planejamento estratégico, sendo ele uma grande ferramenta para visar o futuro da geração que o administra e da empresa. O planejamento estratégico é importante para a empresa familiar porque serve de rumo para a tomada de decisões, com a finalidade de facilitar a execução dos processos, controle de custos e colocar em prática tudo que foi avaliado no planejamento. Planejamento estratégico é o processo administrativo que ajuda na sustentação metodológica indicando a melhor direção a ser seguida pela empresa, atuando de forma inovadora e diferenciada. Um importante instrumento utilizado no 38

6 planejamento estratégico é a Análise SWOT que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa, Oliveira (2003, p.47) Oliveira (1999, p.49) afirma que o planejamento estratégico deve considerar toda a empresa e não apenas uma de suas partes. 2.3 PROFISSIONALIZAÇÃO NA EMPRESA FAMILIAR Para Lodi (1993), profissionalização de uma empresa é quando uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas. É de grande importância ressaltar que a profissionalização só alcançará o sucesso quando for entendida como estabelecimento de regras profissionais de eficácia e eficiência. Afirma Bernhoeft (1989), para que a profissionalização tenha níveis satisfatórios, é preciso criar um conselho de administração, onde todos os membros estejam ligados por laços de parentesco, uma diretoria bem balanceada, composta por familiares e profissionais maduros, sendo essa relação familiar mantida em um nível de respeito, não podendo afetar o nível profissional. Uma empresa que não possui gestores profissionais na área administrativa será levada ao insucesso, para isso é necessário o processo de profissionalização. Uma empresa familiar que se profissionaliza para Frezza (2005), seja ela uma organização familiar ou tradicional, obtém práticas mais personalizadas. Nesse processo ocorre a integração de gerentes contratados com administradores familiares, adotando dessa maneira um código de conduta para essa equipe. É necessário cuidado redobrado se tratando de profissionalização em empresas familiares, pois existem fortes laços de relacionamento entre familiares, sócios e futuras gerações. Quando estão mal orientados, acarretam problemas em relação à hierarquia, sucessão e até mesmo a desconfiança dos próprios familiares. Para Gehlen (2006), a profissionalização só ocorre quando a empresa deixa de ser somente um negócio de família e torna-se uma empresa profissional. Porém para Frezza (2005), a gestão quando profissionalizada não é imune às influências familiares, portanto quando um sucessor é mal preparado o mesmo poderá causar impactos negativos para a empresa. A profissionalização ocorre através dos 39

7 princípios e valores empregados por cada empresa, pois é através de características individuais que a mesma conseguirá a programação específica de profissionalização para aquela gestão. 2.4 PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS FAMILIARES O processo sucessório, para Oliveira (1999), é um dos momentos de grande importância para a continuidade da empresa familiar. Se caso não apresente resultado satisfatório a efetivação da empresa pode ser abalada. Analisa também que a maioria dos problemas é de longa duração, levando em média quatro anos para sua resolução e com isso acarretam sérios problemas, que estão associados à dificuldade dos fundadores (primeira geração) em passar o poder e o comando para a segunda geração, e isso ocorre porque essas empresas não realizam planejamento de sucessão. O conceito de sucessão, para Leone (2005), ocorre quando a geração atual abre espaço para gerações futuras. Nessa análise, o controle passa às mãos do sucessor que assumirá o lugar deixado pelo sucedido. Analisa Adachi (2006), que a maior dificuldade que aparece nas empresas familiares é que o fundador será substituído pelo herdeiro e o sucessor. E muitas vezes, o fundador não consegue enxergar que seus descendentes são seus herdeiros, mas podem não vir a serem seus sucessores. Para abranger melhor as dificuldades entre o conceito de herdeiro e sucessor, é importante averiguar a definição. Herdeiro: aquele que sucede na totalidade ou em parte da herança, na forma da lei, ou ainda por testamento. Sucessor: aquele que sucede o outro ou substitui em cargo e funções, Adachi (2006). Existem dois tipos de processo de sucessão podem ser identificados na empresa familiar: a sucessão profissional e a sucessão familiar: Segundo Leone (2005), a sucessão profissional é aquela a qual executivos contratados passam a ocupar os cargos diretivos da empresa familiar e os representantes da família ficam em um conselho, que pode ou não atuar como um conselho de administração. Ainda para Leone (2005), a sucessão familiar acontece quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando. Esse tipo de transição entre 40

8 gerações é o que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares. Nesse tipo de sucessão, o controle da empresa passa às mãos de um membro da família: a geração seguinte assume o lugar deixado vago pelo sucedido. É uma das características mais marcantes das empresas familiares, que no Direito é chamada de jus sanguinis, baseada na comunidade de sangue. 2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS FAMILIARES Quando fundadas, empresas familiares, já possuem uma cultura definida por seus costumes, cultura familiar, seus princípios e valores e suas crenças. Para Bernhoedt (2005) a cultura organizacional se forma através da história, por seus mitos e atos heróicos, por suas crenças e valores, pela filosofia da prática de éticas. É de grande importância que as empresas familiares não eliminem a cultura da organização, pois é ela que forma a identidade da empresa mostrando para seus clientes como é realizado o trabalho e seus métodos dentro da empresa. Ainda Bernholdt (2005), comenta que o vínculo familiar na organização vem efetivando ainda mais o poder da cultura organizacional, assim, torna-se importante que a formação de vínculos e laços gere união de todos em relação à identidade da empresa. 2.6 FAMÍLIA, PROPRIEDADE E ADMINISTRAÇÃO Família: Para Bernhoeft (1989), família tem grande envolvimento de questões emocionais e afetivas, que se não estiverem bem resolvidas, trarão um ponto negativo para o futuro da empresa familiar. Algumas empresas familiares ainda possuem uma ideia ilusória de que os familiares tem que se entender pelo simples sentido de ser família, outro fator importante a se ressaltar é que a família, além dos atuais gestores e sucessores, tem por natureza o aumento da mesma (filhos, netos, bisnetos), assim poderá ocorrer a ampliação de divergências de interesses se não houver um bom planejamento. Propriedade: é caracterizado pelo prestígio, no estabelecimento do caráter social muito frequente em colunas sociais. Bernhoeft (1989) cita que ao analisar empresas familiares, percebeu que muitas delas tem se vislumbrado com uma riqueza momentânea e fácil, com isso vem a vontade exagerada de se ostentar, 41

9 levando ao comprometimento de todo o esforço e história da empresa, e o que leva a destruição de muitas empresas não são os grandes problemas e sim o vislumbramento com bens e desejos individuais, isso quando manejada de maneira irresponsável, por falta de compromisso com a origem e ainda mais com o futuro da empresa. Administração: é nela que se encontra o poder, na administração é exigido uma grande dose de racionalidade, por esse fator que nem todo administrador profissional obtém o sucesso em empresas familiares. O administrador deve possuir habilidade de introduzir mudanças sem o rompimento de características que irão permitir o sucesso em empresas familiares. Segundo Bernhoeft (1989) é necessário à formalização e divulgação do sistema de valores básicos existentes na empresa e assim administrar o processo de transição para uma possível nova fase do negócio. 2.7 EMPRESAS FAMILIARES NA CIDADE DE REGISTRO/SP Ao analisar empresas familiares na cidade de Registro/SP uma visão geral foi levantada, e tem relação à lida de atuais gestores de diversos ramos. Os quais possuem métodos utilizados para a minimização de conflitos entre familiares e o processo sucessório, onde, verifica-se que existem gestores preocupados em preparar futuros sucessores, porém existem outros que não se preocupam com o futuro da empresa, lidam com problemas e soluções para os mesmos conformem surgem. Vale ressaltar que no decorrer do estudo, serão apresentadas pesquisas referentes a esse assunto. 3 METODOLOGIA Para que os objetivos deste trabalho sejam alcançados, será feita uma pesquisa de caráter qualitativo descritivo. Nesta etapa do artigo científico serão apresentados métodos utilizados, quais as empresas estudadas, e as formas de coleta de dados, bem como será a análise dos resultados obtidos nesta pesquisa. Classificação da Pesquisa Essa pesquisa será de caráter qualitativo descritivo. Apresentaremos estudos de casos de forma a ressaltar as dificuldades enfrentadas pelos gestores 42

10 em conduzir a empresa familiar. Por meio da utilização de um acervo bibliográfico e estudo de campo. Definição do campo de Pesquisa Realizaremos nessa pesquisa, entrevistas em cinco empresas dos seguintes ramos: automobilístico; distribuidora de plásticos; comércio de materiais para construção; indústria de tintas, pigmentos e corantes; hotelaria. Os questionários em primeiro momento serão direcionados à coleta de dados das empresas relacionadas acima, a partir desses dados faremos três perguntas abertas e oito perguntas fechadas relacionadas com o tema já abordado anteriormente. Fontes para coleta de dados Coletaremos os dados, em um primeiro momento, através de bibliografia em livros e artigos científicos. Já, em um segundo momento, como parte principal da pesquisa, serão feitas entrevistas através de questionários diretamente direcionados aos proprietários e seus respectivos familiares sucessores, os quais trabalham nessas empresas familiares. Os sucessores, comumente, são filhos do principal proprietário da empresa. Possibilidade de tratamento dos dados Os dados coletados através de entrevistas serão apresentados em quadros e tabelas analíticas. Será realizado estudo qualitativo, com tratamento dos dados de maneira quantitativa, destacando o perfil de cada empresa e qual o método de gestão utilizado. 4 ESTUDO DE CASO CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS A seguir terá uma breve apresentação das empresas familiares da cidade de Registro/SP que foram analisadas. a) Empresa do ramo Automobilístico: esta empresa caracteriza-se pela venda de automóveis novos e seminovos, atua no ramo a 49 anos, foi fundada pela 1 ª geração e atualmente é comandada pela 2ª e 3 ª geração. 43

11 b) Empresa do ramo de Hotelaria: área de atuação voltada para hotel de médio porte tem como fundador a 1ª geração e a participação de sua esposa é de grande importância para o sucesso do negócio, já possuem essa empresa familiar há seis anos na cidade. c) Empresa do ramo de Materiais para Construção: Essa empresa familiar é considerada a mais tradicional loja de Materiais para Construção na cidade de Registro/SP, atua nesse ramo há 59 anos tendo seu inicio nos anos de 1957 e perpetua firme até os dias atuais. Foi fundada pela 2ª geração e com o passar dos anos o envolvimento da família tornou-se muito presente e hoje participam do quadro administrativo a 2ª e 3ª geração simultaneamente. d) Empresa do ramo de Distribuição de Plástico: Essa empresa familiar atua no mercado há 30 anos, teve sua fundação na 2ª geração e nos dias atuais trabalha com mais de uma geração simultaneamente (2ª e 3ª geração). Apesar de atuar no mercado há muito tempo, formalmente, ela está em processo de adaptação. e) Empresa do ramo de Indústria de Tintas Flexográficas: Essa empresa atua há 20 anos nesse ramo com perpetuidade, o fundador (2ª geração) possui membros da 3ª geração atuando ativamente na gestão da empresa. 5 ANÁLISES DOS RESULTADOS Baseado em informações coletadas através de pesquisa nas empresas, será apresentada a análise de resultados e o quadro síntese conforme opinião dos gestores. Foram utilizadas as categorias seguintes: Gestão de empresas familiares e sua governança, profissionalização, processo sucessório, cultura organizacional. 5.1 GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES E SUA GOVERNANÇA Na empresa do ramo Automobilístico percebe-se que em relação à gestão de pessoas ela possui um ponto positivo, pois trabalha com o planejamento de promoção, aumentando assim a autoestima de funcionários, contribuindo com um bom rendimento profissional, tem por objetivo tornar o funcionário cada vez mais valorizado, segundo seu gestor. Assim torna a gestão ainda mais positiva, uma vez que esse ponto positivo leva à formação de uma cultura cada vez mais sólida. Quanto à empresa do ramo de Hotelaria, os gestores afirmam que possuem uma cultura descentralizada do poder e de decisão com os proprietários, assim 44

12 ajuda no foco dos administradores no desenvolvimento da empresa, pois com o auxilio dos demais na tomada de decisão, terão tempo hábil para desenvolver demais atividades dentro da empresa. Conforme o gestor da empresa do ramo de Materiais para construção, os processos decisórios são centralizados e a decisão sempre é tomada, se passar pelos administradores, não possuindo nenhuma abertura de opiniões de colaboradores. O proprietário da empresa (2ª geração) relata que o planejamento de sua empresa é organizado e não necessita de ajustes, já um dos filhos do proprietário (3ª geração), tem sua opinião contrária e relata que o planejamento é organizado, porém se houver a necessidade de ajustes ele será pensado. Na empresa do ramo de Distribuição de plásticos, a mesma tem seus processos decisórios descentralizados, assim a possibilidade de ideias externas e possíveis mudanças é bem vinda. Ainda na opinião dos pesquisados é de extrema importância o planejamento organizado e possui também a possibilidade de algumas questões serem planejadas no decorrer do processo, pelo fato de haver singulares atividades com planejamento mensal e semestral. Em relação à análise da empresa do ramo de Indústria de Tintas Flexográficas os gestores afirmam possuir um processo descentralizado onde a abertura para novas ideias é realizada sob análise dos proprietários. A empresa se preocupa com o planejamento organizado e se houver algum plano de investimento ou de qualquer outra mudança o mesmo será planejado com antecedência. Quadro 1: Síntese da análise de Gestão de empresas familiares e sua governança das empresas analisadas 1- Empreendedorismo Foi analisada nas empresas estudadas, que grande parte dessas empresas familiares, surgiram por parte do empreendedorismo de seu proprietário/fundador, que pensou na possibilidade do novo negócio devido a busca de outras oportunidades, e se responsabilizando por todos os riscos. 45

13 2- Envolvimento de familiares Foi observado que a presença de membros da família nas empresas é restrita a seus parentescos mais próximos como: pai, filhos, esposa (o). 3- Planejamento Conforme as empresas pesquisadas, alguns gestores estratégico afirmam ter um planejamento estratégico, e outras empresas, somente uma abertura para ajustes necessários visando à objetividade de resultados. 4- Tomada de decisões Em duas das empresas o processo decisório é centralizado, não havendo a interferência de outros membros da empresa na tomada de decisão e em três, o processo é descentralizado, permitindo a entrada de novas ideias na tomada de decisão. A partir das respostas sistematizadas acima e no quadro 1, identificamos que ao falarmos de gestão em empresas familiares e sua governança, apresentam uma qualificação muito fraca. Com base nos estudos realizados, o processo de governança deve ser o mais cauteloso possível, a fim de evitar conflitos entre familiares, gestores e sucessores. Para garantir a defesa de todos os envolvidos, Casillas, Vázquez, Diaz (2007) enfatiza que mesmo as empresas familiares que possuem suas peculiaridades, devem efetuar um programa de governança adequado para suas próprias características. Segundo Bornhold (2005), após a efetivação desse programa é necessário, uma implementação que se baseie no planejamento estratégico, sendo ele uma grande ferramenta para visar o futuro da geração que o administra e da empresa. Esse tópico sobre gestão e governança possui grande importância para empresas familiares na obtenção de resultados eficazes, se ele não ocorrer de maneira adequada implica em complicações na gestão da empresa. 5.2 PROFISSIONALIZAÇÃO NA EMPRESA FAMILIAR Quando a empresa do ramo Automobilístico foi questionada em relação à profissionalização existente na empresa, a mesma relatou que acha importante 46

14 haver esse processo, pois contribui no desenvolvimento do funcionário como pessoa e como colaborador. Quando questionada sobre o processo de promoção, a resposta foi positiva e que sempre que surge a oportunidade é realizado esse processo de promoção. Na empresa do ramo de Hotelaria foi observado que há uma preocupação com a questão à profissionalização, porém ela ocorre com menor frequência, ou seja, somente quando não possui outra alternativa. Quanto ao processo de promoção a resposta foi pela baixa quantidade de funcionários existentes e pelo tipo de seguimento da empresa, não permitindo um processo de promoção. Ao perguntarmos sobre profissionalização a empresa do ramo de Materiais para Construção relatou que não possui um processo de profissionalização interno e sim focado no âmbito pessoal, ou seja, ajuda de custo com colaboradores que estudam, para que os mesmos possam adquirir conhecimento necessário para realizar suas atividades. A empresa relata que não há um processo de promoção, pois sua empresa não concorda com o mesmo. Quando abordada sobre o processo de profissionalização a empresa do ramo de Distribuição de Plásticos relata que possui esse processo, porém ele é somente realizado no dia-a-dia e não em âmbito externo. Não possui um processo de promoção, pois ainda não encontra-se definições claras das funções, os colaboradores possuem uma interação na gestão da empresa de nível médio. A empresa do ramo de Indústria de Tintas Flexográficas possui um processo de profissionalização baseado em normas existentes na atividade para a constante reciclagem de conhecimento. Eles afirmam também que ocorre o processo de promoção quando necessário e que é permitido o envolvimento de colaboradores na gestão da empresa, desde que analisado pelos proprietários. Quadro 2: Síntese dos principais aspectos de profissionalização em empresas familiares 1- Profissionalização Nesse aspecto quando analisadas duas das empresas não possuem processo de profissionalização, porém as demais empresas se preocupam com a qualificação externa dos 47

15 funcionários. 2 Processo de promoção Duas das empresas optaram pelo processo de promoção, porém não é formalizado. Nas demais não existe processo de promoção. Suas justificativas foram pelo fato da empresa não comportar esse processo na mesma. A partir das respostas sistematizadas acima e no quadro 2, tem se uma diferença notável entre as empresas analisadas. O processo de profissionalização é pouco aplicado, ou não ocorre na maioria delas, o que reflete na gestão das mesmas. Vale lembrar que a administração dessas empresas familiares utilizam métodos ligados à tradição e à cultura, do que no gradual processo de profissionalização. Conforme estudos realizados, profissionalização de uma empresa é quando uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas. É de grande importância ressaltar que a profissionalização só alcançará o sucesso quando for entendida como estabelecimento de regras profissionais de eficácia e eficiência, afirma Lodi (1993). Conclui-se que a profissionalização é de grande importância, pois somente dessa forma o futuro da empresa familiar será promissor. 5.3 PROCESSO SUCESSÓRIO Quando abordada a empresa do ramo Automobilístico sobre a possível sucessão, a resposta foi à mesma das outras empresas analisadas, que encontrará o possível sucessor na família e que o motivo pela escolha está relacionado com o mérito profissional. Sua resposta sobre as dificuldades encontradas, a mesma relatou que a sucessão já vem sendo trabalhada há algum tempo, por isso o fator merecimento profissional. O processo sucessório na empresa do ramo de Hotelaria relata que o provável sucessor da empresa está na família e que o motivo pela futura escolha se 48

16 baseia no conhecimento apurado do negócio da empresa. Para essa empresa não houve dificuldades na determinação do sucessor. A empresa do ramo de Materiais para Construção não encontrou dificuldades para a possível sucessão, partindo de que o futuro sucessor vem da família e que os métodos utilizados para a escolha do sucessor foi o conhecimento do negócio da empresa e o merecimento profissional do mesmo. Vale lembrar que os sucessores também já atuam na organização com cargos de gerência. Quando abordada a empresa do ramo de Distribuição de Plásticos encontrou algumas dificuldades em relação à metodologia e operacionalização do trabalho do atual gestor. O provável sucessor será encontrado na família e o motivo pelo qual foi escolhido foi o conhecimento do negócio da empresa. Em relação ao processo sucessório a empresa do ramo de Indústria de Tintas Flexográficas encontrará o mesmo na família e o critério utilizado foi o conhecimento do negócio e merecimento profissional. As dificuldades não ocorrerão se o processo ocorrer de forma natural por parte dos familiares. Quadro 3: Processo sucessório 1- Escolha do sucessor Em todas as empresas analisadas observaram-se que todas possuem seus sucessores na família, essas empresas tem como critérios o merecimento e/ou o conhecimento do negócio da empresa. 2- Dificuldades no processo Foi observado que não houve sucessório dificuldades na escolha do sucessor em nenhuma das empresas, e um dos principais motivos abordados em relação a isso foi a presente atuação do mesmo na empresa. A partir das respostas sistematizadas acima e no quadro 3, em se tratando de processo sucessório é claro a percepção de gestão atual na escolha do seu sucessor, as dificuldades nesse processo podem ser encontradas em menor escala, 49

17 pelo fato de os possíveis sucessores já estarem atuando no negócio. Isso traz confiança, por ambas as partes, o que reflete no andamento do negócio da empresa familiar. Baseado nas pesquisas, Leone (2005) afirma que a sucessão familiar acontece quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando. Esse tipo de transição entre gerações é o que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares. 5.4 CULTURA ORGANIZACIONAL Na empresa do ramo Automobilístico a cultura organizacional é muito presente, possibilitando a maior interação entre os colaboradores e familiares. Mesmo possuindo essa interação a empresa se identifica como tradicional, pois seus comandos ainda partem somente dos familiares. A empresa do ramo de Hotelaria aceita novas ideias e tenta ser mais abrangente possível quando o assunto é melhorias, para a empresa a cultura é sólida, que mesmo possuindo normas escritas os colaboradores enxergam essa cultura como sólida, e que as mesmas normas não precisariam existir. Uma grande vantagem da empresa do ramo de Materiais para Construção relacionado com a cultura organizacional é que a empresa cresceu junto com a cidade a sua volta. Por possuírem uma cultura mais tradicional e centralizadora, a comunicação entre família e colaboradores se torna difícil, ou seja, se aquele método sempre foi praticado daquela maneira não há a necessidade de mudança. A empresa do ramo de Distribuição de Plásticos não possui uma cultura conservadora e acredita que é de extrema importância estudar novas ideias e possíveis mudanças. A empresa encontra-se em processo de transição, por esse motivo não há normas escritas a serem seguidas. A empresa do ramo de Indústria de Tintas Flexográficas trabalha sua cultura de maneira tradicional e conservadora, onde a tomada de decisões só é realizada pelo proprietário e familiares atuantes na empresa. A cultura dessa empresa é sólida e possui normas escritas na empresa, principalmente porque lida com uma média de 41 a 60 funcionários. Quadro 4: Cultura organizacional 50

18 1- Estruturas do poder Nas empresas analisadas, a cultura organizacional é caracterizada pela boa relação entre funcionários, por conta da identificação da cultura com os valores da organização. 2 - Normas Segundo os gestores das empresas pesquisadas, os funcionários se orientam pelas normas escritas existentes nas empresas e mesmo que não houvessem normas escritas, os funcionários usariam como base os costumes já praticados. 3- Mudanças Um aspecto negativo em três das empresas estudadas é que as mesmas resistem a mudanças, possuindo dificuldades com hábitos já enraizados. A partir das respostas sistematizadas acima e no quadro 4, é demonstrado a forte presença da cultura no molde das empresas familiares, num ponto que chega a facilitar os processos e sua própria gestão, já em outras empresas é uma dificuldade no sentido de profissionalização em respeito à gestão e governança. Essas empresas familiares estudadas deveriam ficar atentas em relação aos seus próprios aspectos culturais, no sentido de iniciar novos conceitos relacionados a práticas administrativas. A cultura organizacional nessas empresas familiares forma suas crenças e valores e, sobretudo interfere na maneira de administrar e negociar tanto com clientes e com fornecedores. 5.5 BASE DE ESTUDO: RESULTADO A análise dos resultados obtidos revelou que as empresas pesquisadas acham importante a profissionalização, porém, ao observarmos cada uma delas verificou-se que a maneira com que lidam com essa questão não condiz com o real 51

19 conceito. Em síntese, os dados obtidos através de pesquisas literárias mostram que, tanto no processo sucessório quanto na cultura e gestão é determinante buscar o conhecimento sobre profissionalização, ressaltando que só alcançará o sucesso quando for entendida como estabelecimento de regras profissionais de eficácia e eficiência. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo sobre gestão, sucessão e profissionalização em empresas familiares foi realizado na cidade de Registro/SP, para uma melhor compreensão dentro desses aspectos. Essa análise foi importante para que os referidos pesquisadores comparassem e analisassem a teoria com a prática da fundamentação teórica já abordada anteriormente, e a forma com que vem se realizando a gestão da mesma, verificando as possibilidades de aprimoramento ou motivação. Ao analisar o problema de pesquisa, as empresas estudadas, em maioria são munidas do entendimento do que é profissionalização, porém, quando praticada a gestão continua com centralização na família, tendo como grande zona de conforto numa possível mudança da gestão, a cultura organizacional muito sólida. Sobre o objetivo geral citado no decorrer do trabalho na cidade de Registro/SP, sendo, a análise dos problemas do processo sucessório, a gestão e profissionalização dessas empresas, conclui-se que o mesmo foi atendido, levando os pesquisadores a analisar entre a prática e a teoria para alinhar o conhecimento e a confirmação dos resultados da análise. Em relação aos objetivos específicos, conclui-se que todos foram alcançados e de uma maneira geral mesmo com diferentes resultados, foi possível se chegar a uma análise precisa quanto ao tema proposto. O estudo foi de grande contribuição no aprimoramento dos pesquisadores, principalmente no que se refere na análise interpretação das teorias vividas na prática, principalmente por se tratar de um estudo voltado para empresas familiares na cidade de Registro/SP. Quando abordado a respeito de estudos futuros, tem se como sugestão dos pesquisadores, um aprofundamento de aspectos culturais pelo fato de serem os que acusaram mais impacto desses processos organizacionais, dessa maneira é 52

20 possível observar que há muito a se explorar. É vista a necessidade da ampliação da quantidade de empresas a serem analisadas, possibilitando análises mais significativas e obtendo se resultados mais elaborados. Por fim, termina-se essa pesquisa ressaltando a importância de constante atenção em relação à gestão, profissionalização, métodos de sucessão e cultura organizacional, para melhoramento das práticas administrativas, gerando assim maior competitividade e maior atenção dessas empresas no mercado, contribuindo para a sua perpetuidade. REFERENCIAS ADACHI, P. P. Família S.A: gestão de empresa familiar e solução de conflitos, São Paulo: Atlas, BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência. São Paulo: Nobel, BERNHOEFT, Renato; GALLO, Miguel. Governança na empresa familiar: gestão, poder, sucessão. 4ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, BORNHOLDT, Werner. Governança na Empresa Familiar: implementação e prática. Porto Alegre: Bookman, CASILLAS, Jose Carlos; VAZQUEZ, Adolfo; DIAZ, Carmen. Gestão da Empresa Familiar: conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson, CASTALDELLO, Jaqueline Longhi. Como as empresas familiares tratam o processo sucessório: um estudo de caso múltiplo em empresas da serra gaucha. Porto Alegre: Buqui, FREZZA, Cleusa Maria Marques. Gestão e Sucesso em Empresa Familiar. Gestão e Desenvolvimento, Novo Hamburgo, RS, v 2, n.1, jan GEHLEN, Mara Vania Dopke. A profissionalização da gestão em empresas familiares: um estudo de caso da Artecola S/A Monografia (Conclusão de Curso de Administração Habilitação em administração de Empresas), Feevale, Novo Hamburgo, GRZYBOVSKI, Denize; TEDESCO, João Carlos. Empresa familiar: tendências e racionalidade em conflito. Passo Fundo, RS: Upf, LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. Sucessão na empresa familiar. São Paulo: Atlas, LODI, João Bosco. Empresa Familiar. São Paulo, Livraria Pioneira,

21 ; João Bosco. Empresa Familiar. São Paulo, Livraria Pioneira, ; João Bosco. A Ética na Empresa Familiar. São Paulo, Livraria Pioneira, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Empresa Familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, ; Djalma de Pinho Rebolças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19ª Ed. São Paulo: Atlas,