Reunião APIMEC com Analistas e Investidores 2T06. Apresentação do Processo de Incorporação Imobiliária

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1 Reunião APIMEC com Analistas e Investidores 2T06 Apresentação do Processo de Incorporação Imobiliária Setembro 2006

2 Equipe Cyrela Brazil Realty Antonio Fernando Guedes Cássio Mantelmacher George Zausner German Quiroga Gilson Hochman Luis Largman Nessim Sarfati Paulo Mota Rafael Novellino Saulo Lara Ubirajara Freitas Diretor de Novos Negócios Diretor de Terrenos Diretor de Engenharia Diretor de Marketing Diretor de Vendas Diretor Financeiro e RI Diretor de Lajes Corporativas Diretor de Recursos Humanos Vice-Presidente do Conselho Controle e Planejamento Financeiro Diretor de Incorporação 2

3 Agenda 1. Apresentação da Equipe Cyrela Brazil Realty 2. Processos: Aquisição do Terreno à Entrega do Produto Final 3. Resultados 1S06 3

4 Diretoria de Terrenos Processo de Estudo de Terreno Negociação de Terrenos Via Permuta Características do Banco de Terreno 4

5 Banco de Terrenos Banco de terrenos em áreas nobres do Rio de Janeiro e de São Paulo e em outras 4 cidades: 5,6 milhões m 2 de área útil a construir 4,0 milhões m 2 adicionados desde o IPO Vendas Potenciais de R$ 15,5 bi (milhões de m 2 utilizáveis) Banco de Terrenos Crescimento: 253,6% 1,6 5,6 Junho 05 Junho 06 Forma de Aquisição Distribuição do Banco de Terrenos Caixa 15% Permuta 85% Minas Gerais 1% Interior SP <1% Joint Venture* 19% Rio de Janeiro 57% São Paulo 22% * Presença em Sáo Paulo, Salvador, Santos e Porto Alegre Banco de terrenos corresponde a 5 anos em média 5

6 Diretoria de Incorporação Imobiliária Definição Inicial do Mix de Produtos Pesquisas Qualitativas e Quantitativas Criação, Concepção e Legalização do Projeto Campanha Publicitária Ponto de Venda 6

7 Diretoria de Vendas Parceiros de Vendas Estratégia de Vendas Nossos Diferenciais 7

8 Parceiros de Vendas Vendas Cyrela SP Abyara 18% Outros 2% Seller 55% Lopes 25% A Seller representa 55% das Vendas da Cyrela em SP 8

9 Estratégia de Vendas Estratégia de Lançamento Volume inicial significativo Estratégia de Sustentação Acompanhamento semanal Pesquisas de plantão Pesquisas de compradores Pesquisas de concorrência Análise do time interno Monitoramento Diário de Metas 9

10 Nossos Diferenciais Gerenciamento de Vendas Visão de Produto Acompanhamento da Concorrência Treinamento constante Equipe própria de Vendas Fidelidade Melhor Custo Beneficio Eficiência Desenvolvimento de Pessoas Processo seletivo rigoroso Baixo Turnover (ao contrário do mercado) Canais não convencionais.com (Vendas On-Line) Cyrela & Cia (B2B) 10

11 Diretoria de Novos Negócios Parcerias Diferencial das JV S Expansão para Novos Mercados Segmento Econômico 11

12 Parcerias Por que buscar parcerias? Acelerar o crescimento em outros mercados Entrar em segmentos nos quais a CBR ainda não atua Parceiros locais possuem conhecimentos específicos da região Expansão através de Joint Ventures ou Parcerias Pontuais Joint Ventures Iniciar empresa Zero Km Aportar capital, expertise e escala para o crescimento da empresa Utilizar banco de terrenos do sócio Gestão é do parceiro Parâmetros de resultados padronizados Parcerias Pontuais Investimentos pontuais através de SPE s Interação de conhecimento Escolha do parceiro Análise financeira / Idoneidade Atuação destacada na cidade ou no segmento de atuação Boa imagem perante os clientes em potencial Kit Expansão padronizado 12

13 Crescimento Via Diversificação Geográfica Entrada em 5 novas cidades por meio de JVs e parcerias Belo Horizonte, Salvador, Porto Alegre, Santos e Vitória 2 outras cidades em negociação Salvador Lider Belo Horizonte Vitória Campinas São Paulo Santos Rio de Janeiro Novas áreas de atuação Áreas de atuação da CBR Porto Alegre 13

14 Potencial do Novos Mercados Região Brasil Grande SP RJ Capital RS MG ES GO/DF Nordeste VGV Estimado Lançado 2005 (*) (R$ milhões) Cidades com potencial de crescimento e com indústrias fortes (petróleo, minério, etc) Nordeste: potencial turístico Outros (*) Baseado em pesquisas internas 14

15 Acessando a Classe Média Baixa Criação de um divisão na CBR para atender ao mercado de classe média baixa JV com a Plano & Plano Time de administração talentoso Parcerias com outros players do segmento Lançamentos planejados para o segmento totalizam aproximadamente R$100 milhões em vendas potenciais em 2006 Mercado Imóveis com valor de venda até R$ 140mil (aprox. R$2.000/m²) Renda familiar entre R$ 4,5mil a R$7mil Mercado pouco explorado pelas grandes empresas Redução da taxa de juros faz aumentar demanda Financiamento a longo prazo para comprador Via SFH Será criada uma nova marca para atuar neste segmento 47 mn casas Consumo A/B 19% > 12 salários min 52% C 30% 4 12 salários min 28% < 4 salários min D/E 51% 20% Fonte: Losango Classes Sociais no Brasil Segmento com o maior potencial de crescimento no longo prazo 15

16 Diretoria de Lajes Corporativas Emprendimentos Cyrela correspondem a 40% do mercado de Triple A Aumentar o portfolio de renda com propriedades de Alto Padrão e Novos Shoppings podem se tornar mais interessantes com a queda de juros Estamos atentos ao Cenário Econômico e às oportunidades Renda do Portfolio Lajes Corporativas Receitas de aluguéis de R$ 20,3 milhões em 2005 Participações em Shopping Centers Receita de R$ 15,9 milhões em

17 Diretoria de Engenharia CYRELA Construtora Não é área de negócio, nem Centro de Resultado Agrega Valor Suporte à viabilidade da Aquisição de Terreno e ao Processo de Incorporação / Produto Forte Gestão em Processos Monitoramento dos Indicadores em cada área/segmento Controle de Qualidade / Assistência Técnica 17

18 Diretoria de Marketing Institucional Marca CYRELA Relacionamento com Cliente Relacionamento com Imprensa Vendas PontoCom 18

19 Diretoria de Recursos Humanos Estrutura Organizacional Comitês Programa de Stock Options Programa de Trainees 19

20 Estrutura Organizacional Conselho de Administração Presidente Corporate Marketing Recursos Humanos Controle Planej. Financeiro TI RI Vice-Presidente Rio de Janeiro Desenv Imobiliário Incorporação Construção Desenv Imobiliário Lajes Corp / Shopping Center Incorporação Construção Novos Negócios Vendas Plano de Opções implementado em Maio de 2006 contempla todos os Diretores e 50% do Gerentes Cyrela tem o time mais preparado do Mercado Imobiliário 20

21 Expansão para Atender o Crescimento Estrutura Organizacional Evolução do Headcount Presidente Diretor 96 Gerente Coordenador Operações SP RJ 21

22 Nosso Modelo de Desenvolvimento Construir uma Cultura de Desempenho Uma Organização mais Eficaz Desenvolver & Motivar Pessoas Comunicação 22

23 Modelo em que acreditamos... Área de RH como parceiro estratégico do negócio Construir uma Cultura de Desempenho Temos obsessão pelo desenvolvimento de talentos Executivos devotam parte significativa de seu tempo e esforço no desenvolvimento de talentos (desde a contratação) O indivíduo é o responsável pelo seu desenvolvimento O feedback é meio fundamental para o desenvolvimento individual A empresa comunica de maneira eficaz Gestores lideram os processos de maneira efetiva O potencial de um indivíduo só é confirmado através dos seus resultados alcançados Desempenho é medido pelas competências profissionais E pela consecução de seus objetivos Remuneração altamente competitiva, situando o total cash entre a mediana e o Q3 de mercados relevantes. A MERITOCRACIA É O NOME DO JOGO 23

24 Pontos de Apoio Uma Organização mais Eficaz Cultura Organizacional (Valores, Missão e Visão) Estrutura Organizacional eficiente e capaz de suportar o crescimento COMOP / COMEX como foro de decisões estratégicas Revisão constante de Processos-Chave. Bem definidos, claros, comunicados e praticados adequadamente. Revisão permanente de Políticas Periódicas pesquisas de clima organizacional Revisão Anual de RH (HR strategic review) Talent Pool Sucessão JHP, HP... 24

25 Pontos de Apoio Investimento consistente em programas de L & D, específicos para suportar as mudanças esperadas Portfolio de L & D Desenvolver & Motivar Pessoas Planos de Desenvolvimento Individuais flexíveis e com uma perspectiva de evolução de 2 / 3 anos Habilidades e Competências definidas por função Gestores devem ter melhor capacidade de avaliar e serem avaliados de maneira consistente Comitês de Carreira Talent Pool ARS - Atratividade, Retenção e Sucessão. Baixíssimo turnover voluntário: < 0,5% Prioridade para recrutamento interno Diálogo aberto e franco em relação ao seus resultados e seu desenvolvimento Programa de Qualidade de Vida (em desenvolvimento) Programa Trainee como elo inicial de alimentação da cadeia sucessória (6 mil candidatos em 2006) Postos-Chave vs. Pessoas-Chave 25

26 Política de Comunicação Ferramenta para a consolidação da estratégia de comunicação Diretrizes da Política de Comunicação Interna Comunicação Transmitir informações relevantes ao público alvo Construir e manter um relacionamento pró-ativo, transparente, ético, de credibilidade e de parceria com todos os colaboradores Padronizar os instrumentos institucionais de comunicação, levando-se em conta as necessidades estratégicas Comitês de Comunicação Manter sistema permanente de avaliação do fluxo de informação das ações empreendidas pela empresa e da satisfação dos colaboradores Fortalecer e consolidar a imagem de empresa junto aos colaboradores Definir e Manter canais adequados de comunicação com grupos de colaboradores previamente identificados e priorizados 26

27 Principais Números 1S06 27

28 Lançamentos VGV Lançado (R$ milhões) % % 1, S05 1S06 SP RJ MG 28

29 Excelente Histórico de Crescimento Vendas Contratadas em R$ milhões ( ) Crescimento % CAGR = 30% % Mercados de SP e RJ CBR Fonte: Embraesp e Ademi Histórico de Crescimento Consistente de Vendas Contratadas 29

30 Pré-Vendas Contratadas % S06 18% 9% Por Segmento Luxo Médio-Alto Médio % 148 1S S06 (R$ milhões) SP RJ MG 30

31 Receita de Vendas a Apropriar R$ milhões T06 Receita de Vendas a apropriar no Início do período 366,5 678, ,0 Vendas Líquidas reconhecidas no período 825, ,5 840,6 Receitas apropriadas no período (513,6) (671,2) (481,1) Receita de Vendas a apropriar no Final do período 678, , ,4 Custo das unidades vendidas a apropriar (363,0) (521,1) (762,6) Despesas Comerciais (19,8) (21,0) (27,8) Lucro a apropriar (Resultados diferidos) 295,9 477,8 589,0 Percentual de Margem Bruta 46,5% 48,9% 44,7% 31

32 Destaques Financeiros 323 CAGR: 46,0% Receita Líquida (R$ milhões) Crescimento: 57,6% 154 CAGR: 43,8% 213 Lucro Bruto (R$ milhões) Crescimento: 42,4% S05 1S06 Receita Líquida CAGR: 24,8% 140 EBITDA (R$ milhões) 158 Crescimento: 64,9% ,7% ,3% 49,1% 40,6% 44,4% S05 1S06 Lucro Bruto Margem Bruta CAGR: 20,7% Lucro Líquido (R$ milhões) Crescimento: 73,8% ,3% 26,8% 22,9% 27,9% 29,2% 27,1% 15,5% 18,6% 24,0% 26,4% S05 EBITDA Margem EBITDA 1S Lucro Líquido 1S05 1S06 Margem Líquida 32

33 Contato RI Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participações Endereço: Av. Brigadeiro Faria Lima, nº 3.400, 10º Andar São Paulo - SP - Brazil CEP: Luis Largman Diretor Financeiro e de Relações com Investidores Fone: 55 (11) Fax: 55 (11) ri@cyrela.com.br O material exibido é uma apresentação de informações gerais de antecedentes da Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participações na data da apresentação. Trata-se de informação resumida sem intenções de serem completas, que não devem ser consideradas por investidores potenciais como recomendação. Não fazemos nenhuma declaração nem damos nenhuma garantia quanto à correção, adequação ou abrangência das informações aqui apresentadas, que não devem ser usadas como base para decisões de investimento. Embora a CYRELA acredite que as expectativas e premissas contidas nas declarações e informações prospectivas sejam razoáveis e baseadas em dados atualmente disponíveis à sua administração, a CYRELA não pode garantir resultados ou acontecimentos futuros. A CYRELA isenta-se expressamente do dever de atualizar qualquer uma das declarações e informações prospectivas. 33