Principais constrangimentos dos actuais modelos de Pricing

Transcrição

1 Mário Trinca

2 Quando existem uma multiplicidade de Produtos / Serviços, oferecidos a diferentes segmentos de clientes, através de diversos canais de distribuição, em várias geografias, nunca é fácil responder à questão: Que Preço Aplicar? Page 2

3 Principais constrangimentos dos actuais modelos de Pricing 1 Estratégia de Pricing por Produto/Serviço Impactos Pricing por Produto Pricing por Campanha Pricing por desconto (ofertas promocionais) Actuação copiável pela concorrência Estreitamento desnecessário das margens Negociação conservadora dos preços Nem todos os Clientes aceitam do mesmo modo os preços praticados Desconhecimento do preço limite que seria aceite por um Cliente. Cenários de gestão comercial mais agressiva para alcançar objectivos comerciais (lógica de curto-prazo) Aumento da taxa de abandono dos Clientes Page 3

4 Principais constrangimentos dos actuais modelos de Pricing 2 Simplicidade da Análise Impactos Baseado na Concorrência Status Quo ± Preço de Custo + Prémio Não reflecte a realidade da instituição e a sua base de clientes Não tem em consideração impactos futuros nas quantidades, volume de negócio e rendibilidade Não tem por base o conhecimento efectivo do custo produto/serviço (fixo vs variável) Page 4

5 Principais constrangimentos dos actuais modelos de Pricing 3 Silver Bullet Problem Impactos Novas tecnologias: Modelos de optimização de receita Fortes capacidades analíticas que integram custos, preços, rendibilidade e necessidades dos clientes. Dão a ideia errada que a formulação do preço é integralmente sistematizável. Libertam os gestores de topo da aparente desnecessária tomada de decisão de negócio sobre o pricing. Page 5

6 Principais constrangimentos dos actuais modelos de Pricing 4 Descentralização da formulação do Pricing Impactos A definição do pricing é um tema que não está na agenda da Comissão Executiva Decisões sobre a definição do pricing são tomadas por equipas técnicas, de níveis intermédios na organização Desalinhamento da formulação do preço com as linhas de orientação estratégica Os produtos/serviços são concebidos em primeiro lugar e só depois é formulado o preço (i.e., não contribui activamente para a concepção do produto) Não optimizam o trade-off preço vs Volume Negócio vs Rendibilidade Page 6

7 O nosso entendimento do Pricing Regras / Catálogo de Pricing Formulação / Simulação de Pricing Auditoria, Controlo e Gestão de Pricing Strategic Pricing Page 7

8 A nossa Visão STRATEGIC PRICING CAPABILITY OBJECTIVO Construçãode estratégias mais evoluídas de gestão avançada de clientes, que permitem estabelecer políticas comerciais pró-activas - One-to-One -consequentemente, não copiáveis pela concorrência. Curva de Benefícios Para um qualquer evento de Preçário, obter opreço Óptimo por Cliente, que maximiza a rendibilidade e minimiza o risco de abandono. Page 8

9 FORMULAÇÃO - Factores de DIFERENCIAÇÃO do PREÇO Produto 1 Concorrência 1 Exemplos Montante, prazo, transaccionalidade, risco, bundling, protocolos Políticas de preço, cobertura geográfica Cliente Segmento PREÇO Factores Internos Custo produtos/serviços, margem rendibilidade mínima, LOE Taxas intermediação, distribuição geográfica clientes, fiscalidade 5 Canais Factores Externos 5 Balcão títular, Gestor, rede ATM, rede seguradora, SMS, net, phone 4 6 Segmento, sensibilidade preço, importância, risco, vinculação, ciclo de vida, idade, atributos comportamentais Page 9

10 FORMULAÇÃO - Factores de DIFERENCIAÇÃO do PREÇO Metodologia Recolha e tratamento de dados Matriz Escala de Preços Segmentação de Clientes Análise da Sensibilidade do Cliente Análise da Importância do Cliente Sensibilidade Preço Importância Cliente Categoria de Preço Preço Objectivo Escala de Preços Preço Standard Alta Estrela D++ P2 P1-P4 P3 Alta Promessa D+ Alta Standard D Média Estrela D+ Média Promessa M Média Standard A+ Baixa Estrela A+ Baixa Promessa A++ Baixa Standard A++ Matriz Escala de Preços Page 10

11 OPERACIONALIZAÇÃO do PREÇO Catálogo Aplicações Distribuidas Canais Preçário? 75 Aplicações Operacionais Comissão Vistoria? (standard - 100,00) Resposta Preçário - 75,00 Realizado- 60,00 Estorno- 15,00 ILUSTRATIVO Contabilidade Geral MIS Controlo e Gestão Preços Preçário Warehouse Page 11

12 OPERACIONALIZAÇÃO Arquitectura Tecnológica da Solução Sist. Centrais Aplicaçóes Operacionais Windows Servers Aplicações Distribuídas Personalization / Decisioning Architecture BRMS Inf. Gestão CRM Analítico Information Delivery Architecture Insight Generation Architecture Page 12

13 AUDITORIA, CONTROLO E GESTÃO Monitorização da performance dos eventos de Preçário Evolução da Receita depende: Base de incidência dos preços Pricing dos eventos de negócio Grau de aplicação efectiva dos preços Ópticas de Análise Tipo de Preço Níveis de Autorização Pretende distinguir os eventos cuja receita efectiva mais se aproxima/afasta do seu nível teórico. Pretende-se evidenciar onde se concentram as isenções/estornos. Finalidade Pretende-se determinar o motivo da isenção (ex: adopção de uma estratégia comercial relativa a um cliente, protocolo, Incorrecção, etc.) Page 13

14 Qual a abordagem a seguir? Caracterização do Pricing Formulação do Pricing Operacionalização do Pricing Controlo e Gestão de Pricing Setup / Arquitectura Roll-out Prods 1 Prods 2 Prods n Page 14

15 Obrigado Mário Trinca

16 Ernst & Young Assurance Tax Transactions Advisory About Ernst & Young Ernst & Young is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. Worldwide, our 152,000 people are united by our shared values and an unwavering commitment to quality. We make a difference by helping our people, our clients and our wider communities achieve their potential. Ernst & Young refers to the global organization of member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information, please visit EYGM Limited All Rights Reserved. This publication contains information in summary form and is therefore intended for general guidance only. It is not intended to be a substitute for detailed research or the exercise of professional judgment. Neither EYGM Limited nor any other member of the global Ernst & Young organization can accept any responsibility for loss occasioned to any person acting or refraining from action as a result or any material in this publication. On any specific matter, reference should be made to the appropriate advisor.