Secretaria-geral do Ministério da Defesa Nacional. Plano Estratégico

Transcrição

1 Secretaria-geral do Ministério da Defesa Nacional Plano Estratégico

2 Índice Introdução Apresentação da Secretaria-geral do Ministério da Defesa Nacional Atribuições e competências Organização Principais marcos históricos Recurso Humanos Recursos Materiais e Tecnológicos Recursos Financeiros Análise Estratégica Identificação dos Utilizadores (Clientes internos e externos) Análise de Stakeholders Análise SWOT Fatores críticos de sucesso Formulação Estratégica Missão, Visão e Valores Institucionais Vetores Estratégicos Operacionalização da Estratégia Objetivos Estratégicos e alinhamento Mapa Estratégico Definição dos Objetivos Operacionais Conclusão Página 2

3

4 1. Apresentação da Secretaria-geral do Ministério da Defesa Nacional 1.1. Atribuições e competências As atribuições e competências da Secretaria-geral (SG/MDN) decorrem, do ponto de vista institucional, da Lei Orgânica do Ministério da Defesa Nacional aprovada pelo Decreto-Lei n.º 122/2011, de 29 de dezembro e da Lei Orgânica da SG/MDN aprovada pelo Decreto-Regulamentar n.º 7/2012, de 18 de janeiro. Decorre daqueles diplomas legais que a SG/MDN é um serviço central dotado de autonomia administrativa, que integra a administração direta do Estado, através do Ministério da Defesa Nacional (MDN) e desenvolve atividades nas áreas de planeamento financeiro, de gestão de recursos humanos, financeiros e patrimoniais, de apoio técnico-jurídico e contencioso, de sistemas de informação e tecnologias de informação e comunicação, de organização, qualidade e modernização administrativa, e de comunicação, relações públicas e documentação, em apoio aos gabinetes dos membros do Governo integrados no MDN e demais órgãos e serviços nele integrados. Desde 2011, inclusive, desenvolve um significativo conjunto de atividades que não se encontram contempladas nestes diplomas legais mas que decorrem de ao Secretáriogeral ter sido cometida a responsabilidade de entidade de coordenação do Programa Orçamental P006 Defesa Nacional, atividades que se encontram contempladas, entre outros, nas alterações feitas à Lei de Enquadramento do Orçamento do Estado (Lei Orgânica n.º 91/2001), na Lei do Orçamento do Estado, no Decreto-Lei de Execução Orçamental e Instruções da Direção-geral do Orçamento. Para além das competências referidas anteriormente, detém ainda competências na área de coordenação das TIC, de acordo com o estipulado na Recomendação de Conselho Ministros n.º 12/2012, de 7 de fevereiro, e ainda na Avaliação de Serviços, enquanto entidade com atribuições em matéria de planeamento, estratégia e avaliação com a responsabilidade de acompanhamento do QUAR no âmbito do Ministério da Defesa Nacional, de acordo com o Despacho de 18 de junho de 2012, de Sua Excelência o Ministro da Defesa Nacional. Página 4

5 1.2. Organização A organização interna da SG/MDN, cujo organograma se insere na página seguinte, (fig. n.º 01) obedece a um modelo de estrutura hierarquizada constituída por unidades orgânicas nucleares (sete Direções de Serviços - Portaria n.º 86/2012, de 30 de março) e unidades orgânicas flexíveis (quatro Divisões - Despacho n.º 12003/2012, de 11 de setembro). É dirigida por um Secretário-geral, coadjuvado por um Secretário-geral-adjunto, cargos de direção superior de 1.º e 2.º grau, respetivamente. Página 5

6 Orgânica da Secretaria Geral do MDN Decreto Regulamentar n.º 7/2012 de 18 de janeiro Portaria n.º 86/2012 de 30 de março Despacho n.º 12003/2012 de 11 de setembro Secretário-Geral (SG) Dr. Gustavo Madeira Secretário-Geral Adjunto (SGA) CALM Carmo Durão Direção de Serviços de Planeamento e Coordenação (DSPC) COR José Varela Direção de Serviços de Assuntos Jurídicos (DSAJ) Dr.ª Célia Batalha Direção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos (DSGRH) Dr.ª Ana Isabel Fernandes Direção de Serviços Administrativos e Financeiros (DSAF) Dr.ª Sílvia Chambel Direção de Serviços de Comunicação e Relações Públicas (DSCRP) Dr.ª Luísa Monteiro Direção de Serviços de Sistemas de Informação (DSSI) COR António Salvado Centro de Dados da Defesa (CDD) CMG Jorge Pires Divisão de Organização, Avaliação e Estatística (DOAE) Dr.º Nuno Cadete Divisão de Recursos Humanos (DRH) Dr.ª Cláudia Rosa Unidade Ministerial de Compras (UMC) Dr. Artur Mimoso Divisão de Orçamento (DO) TCor Rui Pina Figura n.º 1- Organograma da Secretaria-geral do MDN Página 6

7 1.3. Principais marcos históricos Em função da perceção que os diferentes responsáveis políticos da defesa nacional têm em relação aos papéis das entidades que integram o MDN, a SG/MDN tem passado por diversas alterações desde a sua criação, sendo que as que se tornaram marcos de maior relevância, aconteceram num passado mais recente: A sua criação ocorreu em 1988, Decreto-Lei n.º 46/88, de 11 de fevereiro, conjugado com o Decreto Regulamentar n.º 32/89, de 27 de Outubro; Criação do Departamento Jurídico (equivalente a Direção-geral), criado pelo Decreto-Lei n.º 211/97, de 16 de agosto, em Direção de Serviços de Apoio Jurídico; A integração na SG/MDN do Centro de Dados da Defesa (área das tecnologias de informação e comunicação), Portaria 1274/2009, de 19 de outubro; Criação da Unidade Ministerial de Compras, através do Decreto -Lei n.º A/2009, de 6 de julho Recurso Humanos Atentos os fatores a seguir indicados e os critérios do balanço social, os colaboradores da SG/MDN têm oscilado nos últimos anos de acordo com o expresso nas fig. n.2 e 3: Nomeação definitiva Nomeação Temporária por Tempo determinado Contrato de Trabalho em Funções Públicas por Tempo Indeterminado Contrato de Trabalho em Funções Públicas a Termo Resolutivo certo Comissão de Serviço no âmbito da Lei de Vínculos, Carreiras e Remunerações Total Figura n.º 2 Evolução dos RH, segundo o tipo de vínculo Página 7

8 Figura n.º 3 Evolução dos RH, segundo o tipo de vínculo (gráfico) Relativamente aos Recursos Humanos planeados para 2013, prevê-se um total de 273 postos de trabalho, conforme quadro abaixo (fig. n.º 4), sendo de salientar que destes, à data de 31 de dezembro de 2012 estavam ocupados apenas 236, incluindo 19 postos de trabalho dos gabinetes. Recursos Humanos Designação Efetivos planeados para 2013 por Unidade Organica TOTAL Direção DSPC DSAJ DSAF DSGRH DSCRP DSSI CDD Dirigentes - Direção Superior Dirigentes - Direção Intermedias Técnico Superior ( inclui especialistas de informática) Coordenador técnico Assistente técnico ( inclui técnicos de informática) Assistente operacional TOTAL Figura n.º 4 Efetivo planeado para 2013 Página 8

9 1.5. Recursos Materiais e Tecnológicos Como atrás foi referido, a área das tecnologias de informação e comunicação passou a ser uma responsabilidade direta da SG/MDN e é considerada uma das áreas de enorme contribuição, direta ou indireta, para o desempenho de todas as entidades que integram a defesa nacional. Entre outros, a sua atividade envolve os recursos materiais/tecnológicos a seguir indicados (fig. n.º 5): Licenças N.º médio (2009 a 2012) SAP R/3 6,40 ECC 5,0 e SEM/BW 3, Hyperion 25 SAP Business Objects 100 Windows Server CAL Windows Server 45 Exchange Server CAL Exchange Server 12 Sharepoint Server CAL Sharepoint Server 3 Gestão documental 250 Telefonia VoIP Outras Subtotal Custos de manutenção (2011) Custos anuais médios Alguns equipamentos Existências ( ) Minicomputadores 73 Microcomputadores e Computadores Pessoais Periféricos Comunicações 450 Total Figura n.º 5 Recursos materiais/tecnológicos Página 9

10 1.6. Recursos Financeiros Tomando como exemplo o orçamento do Estado para 2013, a gestão de recursos financeiros na Secretaria-geral do MDN envolve atividades de natureza e complexidade muito distintas: a) Enquanto entidade coordenadora do programa orçamental 006 Defesa, coordena cerca de 2,2 mil milhões de euros; b) Enquanto responsável direta pela inscrição orçamental de determinado tipo de despesas (e.g.: saúde, forças nacionais destacadas, programas internacionais, lei do serviço militar) inscreveu cerca de 234,5 milhões de euros; c) Enquanto entidade que presta serviços financeiros e de contabilidade em proveito dos serviços centrais, movimenta cerca de 209,01 milhões de euros (exclui a PJM, IDN, EMGFA e Ramos); d) Enquanto responsável pela execução orçamental e financeira de despesas comuns a diferentes entidades gere cerca de 7 milhões de euros; e) Os seus serviços próprios significam cerca de 8,5 milhões de euros. Limitando o quadro apenas aso valores relativos aos serviços partilhados e serviços próprios, fig. n.º 6 e n.º 7, verifica-se que nos anos 2010 a 2013 houve a seguinte evolução: (em milhões de euros) Ano Serviços Partilhados Serviços próprios Total ,1 18,9 32, ,8 19,1 31, ,3 9,2 17, (P) 7,1 8,5 15,6 Figura n.º 6 Recursos financeiros Página 10

11 (em milhões de euros) Secretaria-geral Plano Estratégico Recursos financeiros 18,9 19,1 13,1 12,8 9,2 8,3 8,5 7,1 Serviços próprios Serviços Partilhados (P) Figura n.º 7 Recursos financeiros 2. Análise Estratégica 2.1. Identificação dos Utilizadores (Clientes internos e externos) Tendo presente que o sucesso da organização depende da participação das partes interessadas - das pessoas que a constituem, dos indivíduos, grupos e organizações que a cerceiam com poder e capacidade de pressão, em função das expectativas que manifestam e dos interesses que detêm nas atividades da organização, torna-se crucial reconhecer, identificar, apoiar, preservar e interagir com a essa comunidade de interessados. Embora o envolvimento de todos os intervenientes não maximize obrigatoriamente as atividades da organização, pode permitir encontrar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na prossecução das atividades do organismo, pelo que procedeu-se à identificação e caracterização dos stakeholders da SG/MDN, considerando as entidades com capacidade para influenciar o nosso desempenho (detentores de poder) e que simultaneamente esperam de nós contributos significativos para o desempenho delas próprias (têm em relação a nós um determinado nível de interesse). Página 11

12 Clientes Internos Diretos Gabinetes dos membros do Governo: Gabinete do Ministro da Defesa Nacional; Gabinete do Secretário de Estado Adjunto e da Defesa Nacional. Serviços Centrais de Suporte do MDN: Inspeção-geral da Defesa Nacional; Direção-geral de Política de Defesa Nacional; Direção-geral de Pessoal e Recrutamento Militar; Direção-geral de Armamento e Infraestruturas de Defesa; Instituto da Defesa Nacional; Policia Judiciaria Militar. Entidades Tuteladas pelo MDN: Instituto de Acão Social das Forças Armadas; Cruz Vermelha; Liga dos Combatentes. Outras Entidades: Autoridade Marítima Nacional; Autoridade Aeronáutica Nacional; EMPORDEF; ADFA. Forças Armadas: Estado-Maior-General das Forças Armadas Marinha; Exército; Força Aérea. Conselhos e Comissões: Conselho Superior Militar; Conselho de Chefes de Estado-Maior; Conselho do Ensino Superior Militar; Conselho de Saúde Militar. Comissão Portuguesa de História Militar. Clientes Internos Indiretos Serviços e organismos da Administração Pública Página 12

13 Clientes Externos Organismos da NATO; Sindicatos; Clubes Militares (Diversos); Estabelecimentos Fabris do Exército; Arsenal do Alfeite, SA; Instituto Hidrográfico Análise de Stakeholders A abordagem feita anteriormente com a segmentação em clientes internos diretos, clientes internos indiretos e clientes externos, bem como a perceção das respetivas expetativas, foram os fatores que serviram de base para a análise dos stakeholders que a seguir se apresenta, (fig. n.º 8). Figura n.º 8 Stakeholders, segundo a expetativa Página 13

14 2.3. Análise SWOT A análise SWOT permite efetuar um diagnóstico estratégico do organismo, através da identificação do ambiente interno Pontos fortes e Pontos fracos e do ambiente externo Oportunidades e Ameaças. A análise SWOT original relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objetivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e as ameaças identificadas. Este relacionamento visa a adequação estratégica da Secretaria-geral ao resultado do alinhamento dos fatores críticos de sucesso com as suas competências centrais, deduzindo-se, conforme se pode observar do quadro abaixo inserido, fig. nº 9, as respetivas sugestões de ação estratégica. Desta análise, destaca-se ao nível interno a elevada capacidade técnica e rigor com que os colaboradores executam as suas atividades, o que associado às oportunidades decorrentes da reorganização em curso ao nível da estrutura superior da defesa permite desenhar como potencial ação estratégica a aposta na centralização e otimização da função de coordenação. Por outro lado, a elevada rotação de dirigentes associada ao quadro legal vigente no âmbito dos recursos humanos e as perspetivas para a sua evolução, levam a considerar a necessidade de uma ação estratégica forte ao nível do capital humano e na otimização de recursos. Página 14

15 T (Ameaças) Ambiente externo O (Oportunidades) Elevada experiência da maior parte dos colaboradores Reconhecida competência dos colaboradores Qualidade e rigor no trabalho desenvolvido Existência de um sistema de informação comum a todos os clientes Espectro alargado de competências Elevada rotação de responsáveis políticos e de dirigentes Fraco envolvimento organizacional Ausência de Sistema Informático de Gestão de Recursos Humanos Dificuldade de acesso à informação Procedimentos de controlo interno não formalizados Secretaria-geral Plano Estratégico S (Pontos Fortes) Ambiente interno W (Pontos Fracos) SECRETARIA-GERAL Reestruturação e reorganização dos Serviços Sugestões: Sugestões: Adopção dos serviços partilhados - Apostar no incremento das centralizações -Reorganizar internamente as unidades orgânicas Centralização das compras públicas - Apostar na centralização das aquisições -Desenvolver ações tendentes à adoção do SIG/RH Desenvolvimento do conceito de Coordenador do programa orçamental - Desenvolver e implementar uma adequada metodologia de reporting -Reorganizar o sistema de gestão documental Criação e desenvolvimento do portal do colaborador Restrições orçamentais Sugestões: Sugestões: Enquadramento legal da gestão de recursos humanos -Otimizar a utilização dos recursos -Desenvolver a política de comunicação interna Estatuto remuneratório desincentivador -Desenvolver ações de formação nas suas áreas de competência - Formalizar os procedimentos de controlo interno Reestruturação e reorganização dos Serviços -Fomentar a transferência de conhecimento Alterações legislativas Figura n.º 9 Matriz SWOT Página 15

16 2.4. Fatores críticos de sucesso São fatores críticos de sucesso, as atividades ou variáveis de gestão que requerem um especial cuidado de planeamento e de acompanhamento da execução por forma a garantir o bom desempenho e a proporcionar mais valor aos clientes, gerando competências distintivas para a Secretaria-geral. Gestão das pessoas as pessoas desempenham um papel fundamental nos resultados e na excelência que nos propomos alcançar. Sendo de crucial relevância garantir que estas melhoram e aumentam as suas competências bem como que se envolvem decisivamente no cumprimento dos objetivos pessoais e globais. Orientação e focalização nos resultados o desempenho e os resultados alcançados devem ser monitorizados, utilizando adequadamente a informação proveniente dessa monitorização para definir e rever objetivos estratégicos, operacionais, ações e metas. Monitorização do desempenho na prossecução de melhor eficácia e eficiência os resultados alcançados não podem ser desligados dos recursos utilizados para os atingir, importa, por isso, melhorar a gestão, estrutura e processos relativos às atividades desenvolvidas, baseando as decisões em informação proveniente do sistema de monitorização do desempenho. Gestão da mudança, aprendizagem e melhoria contínua a consciencialização da necessidade de mudança, o compromisso contínuo e constante das pessoas para dirigir e apoiar o processo de transformação emergente é indispensável. Página 16

17 3. Formulação Estratégica 3.1. Missão, Visão e Valores Institucionais A nossa missão é assegurar o apoio técnico e administrativo aos gabinetes Ministeriais e Serviços Centrais no âmbito da consultoria jurídica e contencioso, aprovisionamento centralizado, exceto no que às Forças Armadas diz respeito, ao nível das relações públicas e comunicação, documentação e planeamento financeiro dos recursos. Visão: Ser uma entidade de referência na Administração Publica. Na prossecução da sua missão e visão, a SG/MDN pauta a sua ação por um conjunto de valores e princípios que balizam as práticas e os comportamentos organizacionais: Satisfação do cliente Para sermos reconhecidos como parceiros estratégicos pelos nossos clientes temos de pautar as nossas ações por uma atenção especial à obtenção dos resultados contratualizados, fazendo-o com rigor, qualidade e tempestividade. Inovação Promover e apoiar a implementação de novos processos ou a reorganização dos atuais, com o objetivo de reforçar a posição competitiva, aumentar o desempenho e o conhecimento, de forma a sermos capazes de antecipar a evolução de necessidades futuras. Para o efeito devemos pautar a execução do nosso trabalho pelas boas práticas já conhecidas e por um espirito de melhoria continua, pessoal e organizacional. Página 17

18 Trabalho em equipa O trabalho em equipa constitui a base de uma relação de trabalho produtiva permitindo promover uma maior consciência das funções e responsabilidades de cada indivíduo, estabelecer relações construtivas, favorecer a procura e troca de informação e motivar as pessoas para uma integração ativa em equipas multidisciplinares. Transparência A transparência implica, nomeadamente, o dever de partilha de informação entre todas as entidades públicas. Assim, e porque agimos em nome dos cidadãos, as decisões que tomamos e as tarefas que executamos devem ser fundamentadas de forma explícita e inequivocamente comunicadas. Página 18

19 VE 3 VE 2 VE 1 Secretaria-geral Plano Estratégico Vetores Estratégicos Identificada a missão, a visão e os valores corporativos, caracterizados os stakeholders, analisada a envolvente externa e interna, fixaram-se para o período os vetores estratégicos a seguir indicados, fig. n.º 10: Vetores estratégicos Código e designação Consolidar o modelo de gestão Reforçar a sustentabilidade e qualidade dos recursos Reforçar o "value for money" Áreas de intervenção Assegurar a consolidação do modelo de gestão na SG melhorando o desempenho da organização através da análise e redefinição dos processos e procedimentos internos, melhoria da articulação entre as unidades orgânicas, reforço da comunicação interna e aperfeiçoamento dos instrumentos de gestão. Aumentar as competências técnicas dos recursos humanos, modernizar os recursos físicos e otimizar os SI/TIC de modo a assegurar a prestação de serviços de qualidade que respondam às necessidades dos clientes e á prossecução da missão. Aumentar os níveis de eficiência da organização e contribuir para uma utilização racional dos recursos, através do incentivo à ponderação sistemática dos custos e benefícios das diferentes decisões ou ações, procurando ganhos de eficiência sem perder de vista um adequado padrão de qualidade. Figura n.º 10 Vetores Estratégicos Página 19

20 AI3 Aprendizagem e Inovação AI2 AI1 P4 P3 P2 Processos P1 Financeira F1 C2 Clientes C1 Secretaria-geral Plano Estratégico Operacionalização da Estratégia 4.1. Objetivos Estratégicos e alinhamento Após o enquadramento da SG/MDN, no seu âmbito de atuação (Missão e Visão), e na definição das bases estratégicas de atuação (Valores e Vetores), definiram-se os seguintes objetivos estratégicos (fig. n.º 11) considerando as perspetivas do BSC: Objetivos estratégicos Perspetiva e código Designação Áreas de intervenção Aumentar o desempenho e reforçar a imagem da SG Aumentar a qualidade dos serviços prestados Através da distribuiçao de serviços por meio eletrónico e do desenvolvimento de iniciativas na área da responsabilidade social (solidariedade social, ambiente, saúde e segurança no trabalho, entre outras ações de carácter casuístico) facilitar o acesso aos serviços, agilizar procedimentos, potenciar a capacidade e celeridade de resposta e reforçar a imagem da SG. Assegurar o desenvolvimento de ações que conduzam à oferta de melhor serviço aos clientes, ao aumento dos serviços partilhados, ao aumento da capacidade de resposta e à garantia de uma melhor qualidade da informação produzida pelos serviços da SG/MDN destinada aos clientes internos e externos. Otimizar a utilização de recursos Assegurar a utilização exclusiva de recursos indispensáveis às necessidades correntes (otimização dos RH, recursos tecnológicos (SI / TIC), recursos financeiros e patrimoniais). Promover a transversalidade e agilização dos processos, visando a racionalização dos custos internos e a otimizaçao dos recursos. Otimizar a função de coordenação Enquanto entidade coordenadora do P006, reforçar a divulgação dos outputs obtidos a partir dos mecanismos de controlo em utilização ou a desenvolver. Enquanto entidade responsável pela aplicação do SIADAP1 no âmbito do MDN, assegurar a divulgação de boas práticas no domínio da avaliação de desempenho, das regras de construção e de monitorização periódica do QUAR. Enquanto entidade coordenadora dos Sistemas e Tecnologias de Informação e Comunicação, assegurar o reforço da coordenação das atividades nesse âmbito. Aperfeiçoar os instrumentos de planeamento, acompanhamento e monitorização do desempenho Consolidar os instrumentos de gestão interna em uso ( dashboartd) e desenvolver novos instrumentos de apoio à gestão dos serviços, nomeadamente (relatórios periódicos de gestão) por serviços, quadro de indicadores de execução material para o P006, a par dos indicadores de gestão. Incrementar o modelo de prestação centralizada de serviços e otimizar o modelo de serviços partilhados Concentração na SG de funções hoje dispersas pelos SC, sempre que daí resulte redução da despesa, aumento da eficácia, eficiência e produtividade, agilização dos serviços, uniformização dos processos, racionalização da utilização dos recursos e aumento dos níveis de qualidade do serviço. Racionalizar e consolidar os processos internos Consolidação e redefinição dos processos e procedimentos internos assegurando a uniformidade de regras e procedimentos e melhorando a articulação entre as unidades orgânicas. Otimizar a comunicação Garantir a adequada disseminação da informação e comunicação através do desenvolvimento de uma Política de Comunicação Interna que promova a circulação de informação atualizada (privilegiando a comunicação via Intranet), de estímulo ao contato interpessoal e de promoção de cultura de partilha. Garantir o alinhamento dos SI/TIC com a estratégia Dar continuidade à estratégia e política integradora das TIC do MDN e assegurar a execução das medidas estratégicas identificadas na RCM 12/2012 e no Plano de Ação Sectorial de racionalização das TIC. Potenciar o capital humano Promover e consolidar competências dos colaboradores necessárias à prossecução da estratégia da organização. Figura n.º 11 - Objetivos estratégicos Página 20

21 Aprendizagem e Inovação AI3 AI2 AI1 P4 P3 Processos P2 P1 Financeira F1 Clientes C2 C1 VE1 VE2 VE3 Secretaria-geral Plano Estratégico O quadro seguinte, fig. n.º 12, permite visualizar o alinhamento entre os vetores e os objetivos estratégicos acabados de referir. Objetivos estratégicos Vetores estratégicos Perspetiva e código Designação Aumentar o desempenho e reforçar a imagem da SG X X Aumentar a qualidade dos serviços prestados X X Otimizar a utilização de recursos X X X Otimizar a função de coordenação X X Aperfeiçoar os instrumentos de planeamento, acompanhamento e monitorização do desempenho Incrementar o modelo de prestação centralizada de serviços e otimizar o modelo de serviços partilhados Racionalizar e consolidar os processos internos X X X X X X Otimizar a comunicação X X X Garantir o alinhamento dos SI/TIC com a estratégia X X X Potenciar o capital humano X X X Figura n.º 12 Alinhamento estratégico Página 21

22 4.2. Mapa Estratégico O Mapa Estratégico da SG/MDN que seguidamente se apresenta, fig. n.º 13, dada a natureza da sua missão, apresenta o posicionamento das perspetivas do BSC por Aprendizagem e Inovação, Processos Internos, Financeira e Clientes. As duas perspetivas de base, bem como, os objetivos estratégicos nela inclusas, são consideradas determinantes para motivar os colaboradores e potenciar a agregação de competências e valências passíveis de garantirem a melhoria dos processos internos da SG/MDN e conduzirem ao cumprimento da sua missão, nomeadamente, no que à gestão eficiente dos recursos financeiros diz respeito e, obviamente, à maximização da satisfação das necessidades dos clientes. Considerou-se, igualmente, que atento o atual quadro orçamental deveria ser feito um esforço adicional conducente à maximização dos recursos ao nosso dispor, medido através de poupanças efetivas ao nível dos recursos financeiros. Aspetos relevantes do Mapa Estratégico: Os objetivos definidos refletem os principais aspetos da estratégia da SG/MDN; O mapa estratégico reflete os objetivos globais da SG/MDN como organização integrada (e não o somatório dos objetivos das diferentes unidades orgânicas); A estrutura do mapa foi desenhada de forma a facilitar a comunicação das orientações estratégicas da SG/MDN; A estratégia da SG/MDN traduzida em objetivos concretos e mensuráveis está prevista para um espaço temporal de cinco anos ( ). Página 22

23 Figura n.º 13 Mapa estratégico 4.3. Definição dos Objetivos Operacionais Os Vetores e os Objetivos Estratégicos devem suportar a definição dos objetivos operacionais das Unidades Orgânicas e dos colaboradores, numa perspetiva Top Down. Nesta conformidade, foram definidos um conjunto de iniciativas estratégicas a desenvolver e respetivos indicadores, que corresponderão aos objetivos anuais das Unidades Orgânicas, a constar no Plano de Atividades da Secretaria-geral. Página 23

24 Conclusão A melhoria da prestação dos serviços, o aumento do desempenho e o reforço da imagem da SG/MDN passam pela implementação de uma estratégia baseada numa visão de futuro de excelência do serviço a ser prestado aos clientes, com recurso a um planeamento rigoroso, objetivos, metas, processos e procedimentos adequados, apoiados na recolha constante de informação e permanentemente monitorizados. Neste contexto, os dirigentes da SG/MDN deverão promover, articular e comunicar aos seus colaboradores a visão, a missão e os valores que norteiam a atividade da SG/MDN bem como a estratégia definida para o próximo quadriénio. De forma a sustentar a implementação da estratégia definida, importa desenvolver práticas destinadas a criar, organizar e fomentar o conhecimento, a fim de assegurar o potencial do capital humano. Fomentar e potenciar conhecimentos / capacidades / competências dos recursos humanos para as alinhar às necessidades e à estratégia da SG/MDN, é prioritário para o desenvolvimento do potencial individual e para a melhoria do desempenho do organismo. É fundamental dar continuidade à estratégia e política integradora das TIC do MDN e assegurar a execução das medidas previstas no plano de ação setorial de racionalização das TIC no Ministério da Defesa Nacional, conforme previsto na Resolução de Conselho de Ministros (RCM) nº 12/2012, de 07 de Fevereiro, que aprovou as linhas gerais do plano global estratégico de racionalização e redução de custos com as TIC na Administração Pública (PGETIC). A consolidação e redefinição dos processos internos, a consolidação de instrumentos de gestão interna, e a concentração de funções na Secretaria-geral permitirão o aumento da eficácia, eficiência e produtividade, a uniformização dos processos, a otimização dos recursos e o aumento dos níveis de qualidade do serviço. Por outro lado, no quadro de uma Administração Pública que se quer renovada, económica, eficiente e eficaz, importa encarar a partilha de informação e a sua disponibilização aos Clientes como elemento fundamental para a prestação de serviço público de qualidade e para uma Administração Pública transparente. Página 24