GESTÃO DA CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE JUDÔ UM ESTUDO DE CASO

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1 Revista Intercontinental de Gestão Desportiva 2012, Volume 2, Número 1, ISSN GESTÃO DA CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE JUDÔ UM ESTUDO DE CASO Leandro Carlos Mazzei Universidade Nove de Julho, Brasil Douglas Eduardo de Brito Vieira Universidade Federal de São Paulo, Brasil Antenor Magno da Silva Neto Universidade Mackenzie, Brasil Flávia da Cunha Bastos Universidade de São Paulo, Brasil Resumo O objetivo deste trabalho foi identificar as principais medidas da Confederação Brasileira de Judô (CBJ), realizadas entre 2001 e 2011, no sentido da profissionalização da gestão da entidade. Foi realizada pesquisa qualitativa, se caracterizando como estudo de caso e análise de documentos, segundo os conceitos de Vergara (2010) e Almeida (2011). Conclui-se que as ações de potencialização de ações estratégicas não-esportivas, possibilitaram a melhora da gestão da CBJ, principalmente no que se refere à captação de recursos e consequente investimento no judô de alto rendimento, refletindo nos bons resultados esportivos internacionais obtidos nos últimos anos. Por outro lado, existem alguns pontos que podem ser melhorados. Palavras-chave: Gestão do Esporte. Judô. Gestão Profissional. Federação Esportiva. Gestión de la confederación brasileña de judo un estudio de caso Resumen El objetivo de este estudio fue identificar las principales medidas de la Confederación Brasileña de Judo (CBJ, el órgano rector de este deporte en Brazil), realizado entre 2001 y 2011, hacia la profesionalización de esta organización. La investigación cualitativa se llevó a cabo, que caracteriza como un estudio de caso con análisis documental, de acuerdo con Vergara (2010) y Almeida (2011). La conclusión fue la potenciación de las acciones no-deportivas estratégicas permitieron mejorar la gestión de CBJ, especialmente en lo que se refiere la recaudación de fondos y la inversión e los atletas de élite, lo que se refleja en los buenos resultados obtenidos en los últimos eventos internacionales de judo. Por otro lado, hay algunos puntos que pueden ser mejorados. Palabras clave: Gestión del Deporte. Judo. Gestión Profesional. Federación Deportiva. L. C.

2 Management of the Brazilian confederation of judo a case study Abstract The objective of this study was to identify the key measures of the Brazilian Judo Confederation (BJC, the governing body of this sport in Brazil), conducted between 2001 and 2011, towards the professionalization of this organization. Qualitative research was undertaken, characterizing as a case study with documental analysis, according to Vergara (2010) and Almeida (2011). The conclusion was the potentiation of non-sport strategic actions allowed the improvement of BJC management, especially with regard fundraising and the investment in elite athletes, reflecting the good results obtained in recent international judo events. On the other hand, there are some points that can be improved. Keywords: Sport Management. Judo. Professional Management. Sport Federation. Introdução O judô retorna do Mundial de Paris com seis medalhas, sendo cinco nas disputas individuais e segundo lugar por equipes. É o melhor resultado da história da modalidade, que investe R$ 5 milhões na preparação da equipe nesse último ano do ciclo olímpico, informam seus dirigentes. Finalmente, assim como o vôlei, presente na maioria das finais internacionais, o judô demonstra estar no caminho da gestão profissional do esporte (CRUZ, 2011). Em um passado recente, Pires e Sarmento Lopes (2001) promoveram na comunidade dos países de língua portuguesa a existência de um espaço epistemológico de intervenção cuja expressão profissional se circunscreve à Gestão e Organização das práticas esportivas. Uma área multidisciplinar denominada Gestão do Esporte que finalmente começa a ter contornos concretos em algumas organizações esportivas brasileiras, como as que revelam a declaração acima. Na medida em que organizações esportivas são obrigadas a determinarem novas políticas e estruturas de gestão, uma das principais intenções dos autores foi conscientizar diversas organizações e setores responsáveis pela Gestão do Esporte. Os autores também enfatizam a aplicação de uma teoria à prática, a fim de ambas se aproximem e se contextualizem com a competitividade, seja técnica ou econômica, do esporte atual. Para Mintzberg (1999) e Slack (1997) a estrutura de uma organização é a soma total dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas, para que assim a missão e os objetivos de uma organização sejam atingidos. Independente do modelo que a organização possui, a mesma deve traçar um planejamento estratégico para que suas expectativas sejam atingidas. Consequentemente a estrutura de uma organização influencia e é influenciada pelo o planejamento estratégico desenvolvido pela gestão (Pires, 2003). Vários autores utilizam o termo planejamento estratégico para a construção de modelos teóricos de gestão (THIBAULT, SLACK e HININGS, 1994; BRAMWELL, 1997; MINTZBERG, 2004; CHIAVENATO e SAPIRO, 2004). Em relação a Gestão do Esporte, Pires (2003) considera o planejamento estratégico como um processo de longo prazo que possui o objetivo de identificar um conjunto de ações e optar aquelas que serão estratégicas, que irão dar à determinada organização as melhores oportunidades de cumprir com os objetivos anteriormente definidos por uma gestão. RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

3 Tanto o desenvolvimento de estruturas capazes de proporcionar eficiência como a realização de planejamentos estratégicos passam a ser primordiais para qualquer organização esportiva. Um segmento no qual se verifica de forma mais evidente essa necessidade é o do alto rendimento esportivo, visto que, de acordo com UKSports (2006) e Houlihan e Green (2008), existe um aumento de concorrência global pelo sucesso em resultados esportivos em eventos internacionais. Em termos do desenvolvimento esportivo de países, os fatores estruturais que levam ao sucesso esportivo internacional têm sido estudados por diferentes autores nas últimas décadas (DIGEL, 2002; HOULIHAN e GREEN, 2008, DE BOSCHER et al., 2006) no sentido de possibilitar comparações sobre aspectos do desenvolvimento esportivo (dos financeiros a aspectos técnicos), considerando-se as especificidades culturais de cada país. Portanto, a gestão profissional do esporte, evocada por estudiosos e pela mídia, é vista como uma expectativa crucial no sentido que esteja presente também nas organizações esportivas brasileiras responsáveis pelo desenvolvimento e gestão do esporte alto rendimento. Essa necessidade passa a ter um papel ainda mais relevante no momento em que o país irá sediar os dois Mega Eventos mundiais (Copa do Mundo de Futebol em 2014 e Jogos Olímpicos de Verão em 2016) e outros diversos eventos esportivos internacionais nos próximos anos. No caso da modalidade judô, fica claro que a Confederação Brasileira desta modalidade, a CBJ, vem buscando uma situação que resulta em uma gestão profissional ou uma gestão do esporte eficiente e de sucesso. Além de reportagens recentes que exaltam o trabalho realizado por esta organização, como a de Cruz (2011), os resultados dos atletas brasileiros da modalidade realmente demonstram uma gestão esportiva eficiente. Para a qualificação de atletas que disputarão os Jogos Olímpicos de 2012 a ser realizado em Londres, será utilizado um ranking mundial da modalidade, organizado pela International Judo Federation e baseado nos resultados oriundos de uma série de competições realizadas em diferentes países. Em sua última atualização, realizada em 13 de fevereiro de 2012, 11 atletas brasileiros estavam entre os dez melhores ranqueados de sua categoria. Como em duas categorias existem dois brasileiros entre os top 10, 64% é a representatividade do Brasil no judô e nas 14 categorias existentes que são disputadas nos principais eventos internacionais da modalidade. No Campeonato Mundial Adulto de Judô de 2007, realizado no Rio de Janeiro, o market share do Brasil atingiu 9%, nos últimos campeonatos mundiais adulto de judô (2010 e 2011) o market share teve uma média de 5%, enquanto que de 2001 a 2005 a média do market share era de 2% (MAZZEI et al., 2012a) 1. De forma inédita, o Brasil terá representante em todas as categorias em Londres Tendo em vista essa evidente evolução técnica, revelada por esses números expressivos, acredita-se que os resultados técnicos alcançados podem ser considerados resultado de processo de profissionalização da gestão na Confederação Brasileira de Judô. Dessa forma, o objetivo deste trabalho foi identificar as principais medidas implementadas durante os três mandatos consecutivos da CBJ (2001 a 2004, 2005 a 2008 e 2009 a 2012) e analisar se as mesmas explicam o desempenho alcançado e resultam em uma gestão eficiente da modalidade no Brasil. 1 Market share é o resultado da proporção entre os pontos conquistados e pontos disponíveis. Geralmente no esporte é utilizado o sistema de pontos, onde o 1º lugar vale 3 pontos, o 2º lugar vale 2 pontos e o 3º lugar vale 1 ponto, sugerido por De Bosscher et al (2008). Lembrando que em 90% das competições oficiais de judô há dois medalhistas de bronze (3º lugar). RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

4 Metodologia A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso, devido importância do judô nos objetivos Olímpicos brasileiros e considerável notoriedade da modalidade no Brasil. Foi realizada pesquisa qualitativa, explicativa realizado através de levantamento e análise documental, segundo os conceitos de Vergara (2010) e Almeida (2011). Os documentos analisados foram fontes secundárias, especificamente notícias jornalísticas a partir de duas origens: notícias disponíveis no veículo de comunicação institucional da CBJ, o site da organização ( e notícias oriundos de reportagens e conteúdos disponíveis em sites especializados sobre esporte em geral e o judô no Brasil. De um modo geral, foram levantadas e posteriormente utilizadas para análise notícias que envolvessem: alterações políticas e estruturais da CBJ; origem e repasse de recursos financeiros para a gestão da modalidade; notícias sobre o desempenho nacional e internacional de atletas brasileiros no contexto da modalidade judô. Para análise dos resultados foram utilizados os seguintes conceitos e modelos de análise da gestão do esporte. Quanto à estrutura organizacional, foi utilizado o modelo desenvolvido por Mintzberg (1999). Para este autor a estrutura de uma organização se divide em vértice estratégico, linha hierárquica, centro operacional, tecnoestrutura e logística (Figura 1). Nas extremidades da estrutura situam-se o Vértice Estratégico (onde um corpo diretivo define objetivos a serem atingidos e desenvolve estratégias para que sejam atingidos) e o Centro Operacional (compreendendo os membros operacionais de uma organização). Os outros componentes da estrutura são: a Linha Hierárquica (profissionais que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional); a Tecnoestrutura (que dará suporte administrativo à organização); e a Logística (presta suporte indireto às necessidades da organização). Além das componentes estruturais ainda há o Ambiente em que a organização está inserida que pode influenciar consideravelmente a sua estrutura. Figura 1: Modelo de Estrutura Organizacional segundo Mintzberg (1999). RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

5 Quanto ao Planejamento Estratégico foi utilizado o modelo elaborado por Pires (2003), desenvolvido especificamente para organizações esportivas (Figura 2). Figura 2: Modelo de planejamento ou desenvolvimento estratégico adaptado de Pires (2003). Destacam-se no modelo desenvolvido por Pires (2003) a divisão do planejamento estratégico entre: Objetivos Estratégicos Não-esportivos que envolvem ações políticas e administrativas; e o Objetivos Estratégicos Esportivos, que envolvem decisões técnicas relacionadas à modalidade controlada por determinada organização esportiva. Para a análise de fatores críticos para o desenvolvimento do esporte de alto rendimento, ou seja, o que se considera como determinante para o sucesso esportivo internacional de um país, utilizamos o modelo de desenvolvido por De Bosscher et al (2006) (Figura 3). Este modelo está sendo aplicado em estudo coordenado por um consórcio internacional de pesquisadores de diversos países (SPLISS) e desenvolvido no sentido de sua aplicação a modalidades. RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

6 Figura 3. Modelo teórico que propõe nove pilares como influenciadores para o sucesso esportivo internacional, adaptado de De Bosscher et al (2006). O modelo é composto por 9 pilares (divididos em inputs entradas de recursos processos e outputs saídas): Pilar 1: Investimento ou aporte de Recursos Financeiros ao Esporte. É considerado como input (entrada) do modelo metodológico proposto. Já os outros oito pilares fazem parte do processo, respectivamente; Pilar 2: Organização e Estruturas de Políticas do Esporte, ou seja, órgãos que darão o caminho para os investimentos realizados e assim alcançar os resultados ou produtos almejados; Pilar 3: Participação Esportiva da População; que está relacionado desde programas de educação física até a participação e cultura esportiva de determinada população; Pilar 4: Sistema de Desenvolvimento e Identificação de Talentos; preocupado com as políticas destinadas com os processos de detecção, seleção e promoção de talentos esportivos que no futuro serão atletas que representarão o país em nas competições internacionais de maior importância, como Jogos Olímpicos e Campeonatos Mundiais; RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

7 Pilar 5: Suporte para a Carreira e Aposentadoria de Atletas; que seria o apoio durante a carreira esportiva dos atletas e qual será a opção para suas vidas no pós-carreira esportivo; Pilar 6: Instalações Esportivas ou Centros de Treinamento; para um país almejar bons resultados esportivos internacionais, também são necessários investimentos e políticas que desenvolvam e mantenham as instalações para treinamento e desenvolvimento de atletas de alto rendimento da nação; Pilar 7: Desenvolvimento e Suporte para Técnicos Esportivos; que seria o apoio, semelhante ao pilar 5, mas agora especificamente para técnicos de diferentes modalidades, além do desenvolvimento e capacitação dos mesmos; Pilar 8: Competições Internacionais e nacionais; um dos pilares no processo para a conquista de bons resultados esportivos internacionais está na capacidade dos atletas de um país em participar de competições internacionais e na organização de eventos, nacionais e internacionais no próprio país; Pilar 9: Pesquisas e Suporte Científico aplicado ao Esporte; correspondendo à relação entre centros de pesquisa e estudos com o desenvolvimento esportivo de um país. Nos estudos de De Bosscher et al de 2008, foi determinado um suposto décimo pilar que compreende no ambiente e na cultura de esporte presentes em um país como, por exemplo, a influência da mídia e a relação de patrocinadores privados com o esporte de alto rendimento. Esses conceitos e modelos foram selecionados para a análise por se tratarem de conceitos aplicáveis em organizações esportivas e por serem importantes referências na área da Gestão do Esporte. O modelo de Mintzberg (1999) sobre estrutura organizacional é recomendado por Slack (1997) importante autor da Gestão do Esporte Norte-americano, assim como Pires (2003) é importante pesquisador da Gestão do Esporte em Portugal e o modelo desenvolvido por De Bosscher et al (2006) é utilizado pelo consórcio internacional SPLISS, que possui o objetivo de mensurar e comparar o sucesso esportivo internacional entre diferentes países. Resultados e Discussão A apresentação dos resultados está estruturada no sentido de se descrever inicialmente as ações identificadas nos documentos pesquisados quanto a ações não-esportivas e ações esportivas relacionadas com estrutura organizacional, ao planejamento estratégico e aos nove pilares, por período da gestão da CBJ. Em um segundo momento é apresentada a análise destes resultados descritos por pilar, no sentido de se verificar como as mesmas se relacionam com os resultados técnicos e se avaliar a gestão da entidade e levantar os pontos críticos para o desenvolvimento futuro da modalidade no Brasil. Para contextualizarmos a análise dos resultados referentes aos investimentos financeiros e a organização da estrutura da entidade, é importante esclarecer que no período anterior ao estudado nesse trabalho, especificamente no início dos anos 1990, a CBJ foi condenada por irregularidade pelo Tribunal de Contas da União. Essa condenação impediu que a instituição tivesse direito ao repasse de verbas federais e patrocínios de empresas públicas e privadas (FOLHA DE SÃO PAULO, 2001). RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

8 Após o clássico período denominado Era Mamede, responsabilizada pelos fatos acima citados, a CBJ passou, a partir de 2001, a ser comandada por um grupo de gestores, liderado por representantes de algumas federações estaduais, que assumiu o grande desafio de, segundo vários judocas Olímpicos, colocar a CBJ em ordem. Logo, uma das principais ações não-esportivas realizadas pelo vértice estratégico da CBJ no período de 2001 a 2004 foi o reestabelecimento da credibilidade política perante aos órgãos diretivos do Esporte no Brasil, o que possibilitou o direito a participação de repasse de verbas provenientes de Leis governamentais e consequentemente saneamento financeiro da organização, aspecto referente ao aporte financeiro da instituição, ou seja ao Pilar 1 (DE BOSSCHER et al., 2006). Houve ainda ações voltadas a reestruturação da organização (Pilar 2), como por exemplo, a reestruturação do organograma da equipe técnica esportiva (que passou a ter um coordenador técnico de seleções, um técnico para a equipe masculina adulta e um técnico para a equipe feminina adulta). A ação denota um avanço em termos do desenvolvimento técnico, podendo ser considerada também como ação estratégica esportiva. Além da reestruturação administrativa do setor técnico não foram identificadas outras ações esportivas significativas neste período. De 2005 a 2008, as ações não-esportivas identificadas foram: maior acesso à recursos financeiros através de Leis governamentais (Pilar 1); criação do departamento de marketing e assessoria de imprensa; (Pilar 2) novos contratos de patrocínios com uma empresa estatal e com empresas privadas (Pilar 1; mudança de estatuto; realização de eventos competitivos no Brasil -Campeonato Mundial Adulto e Copa do Mundo) (Pilar 8); viabilização de projeto sócio-esportivo com a modalidade (Pilar 3) e mudança da sede da organização. Além disso, ações emanadas do vértice estratégico visaram a disseminação da modalidade pelo país através de eventos (Pilares 3 e 8), resultando em uma maior difusão da modalidade que resultou na heterogeneidade da origem geográfica dos principais atletas do país (Pilar 3). Com relação às ações esportivas no período de 2005 a 2008 identificou-se um maior investimento financeiro na equipe adulta e sub-20 (Pilares 1 e 5); realização de processos seletivos para atletas a partir do sub-20 (Pilar 4); aumento de investimento em intercâmbios de treinamento e competições realizados no Brasil; divulgação de calendário antes do ano vigente (Pilar 8); curso de conscientização a respeito de doping após problemas ocorridos com atleta brasileiro no Campeonato Mundial Júnior (Pilar 5 e 7). O terceiro mandato, conquistado em reeleição pela gestão da CBJ ainda não foi concluído. Portanto a análise está baseada nas ações até dezembro de As ações nãodesportivas revelaram um aumento no aporte financeiro da Confederação, seja pelo maior investimento de repassasse indireto de recursos por parte do governo seja na aquisição de novos patrocinadores (Pilar 1). O Brasil passou a fazer parte do calendário internacional de eventos que compõe o processo de qualificação para os Jogos Olímpicos (Pilar 8). No âmbito esportivo, as ações do período de 2009 a 2011 se voltaram para maior consistência de investimento financeiro e designação de equipe técnica nas categorias sub-20 e sub-17 (Pilares 1 e 7). Em relação a equipe adulta, foi ampliada a equipe multidisciplinar, além da criação do departamento de estratégia para análise de adversários e competições (Pilar 9). Também houve iniciativas no sentido de promover a atuação de ex-atletas no corpo técnico das equipes principais (Pilares 5 e 7). RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

9 O Quadro 1 demonstra de forma resumida os resultados apontados até o momento. Quadro 1: Resultados das ações estratégicas na Confederação Brasileira de Judô. Ações Estratégicas Período Não-Esportivas Esportivas Reestruturação da organização; Medidas para o retorno de recursos financeiros provenientes de Leis governamentais; Saneamento financeiro da organização. Aumento do acesso à recursos financeiros através de Leis governamentais; Criação do departamento de Marketing; Criação de Assessoria de imprensa; Patrocínio com uma empresa estatal; Patrocínios com empresas privadas; Mudança de estatuto; Competições Internacionais no Brasil; Projeto Avança Judô; Nova sede; Maior disseminação da modalidade pelo país; Aumento do acesso à recursos financeiros através de Leis governamentais; Novos Patrocínios com empresas privadas; Brasil parte do calendário internacional da modalidade; Criação do departamento de estratégia para análise de competições. Reestruturação da equipe técnica; Investimento financeiro na equipe adulta e sub-20; Processos seletivos para atletas a partir do sub-20; Intercâmbios de treinamento Internacionais realizados no Brasil; Competições Internacionais realizadas no Brasil; Curso de a respeito de doping. Projeto Avança Judô Consistência de investimento nas equipes sub-20 e sub-17; Equipes multidisciplinares; Departamento de estratégia para análise de competições; Ex-atletas parte das equipes técnicas. Como proposto pelo modelo de análise de De Bosscher et al (2006), é preciso que exista, na entrada de um processo, recursos financeiros, seguidos de uma gestão organizacional eficiente (Pilares 1 e 2). A análise desses aspectos aponta inicialmente que o principal resultado foi a recuperação da credibilidade da entidade que em função das primeiras ações estratégicas a partir de 2001 terem sido não-esportivas, no sentido de reestruturação e obtenção dos recursos financeiros e sanar os problemas organizacionais. Já no final de 2001, com a CBJ sendo contemplada com repasse proveniente da Lei nº (BRASIL, 2001; ESTADO DE SÃO PAULO, 2001), para investimentos, na entidade e na modalidade. Por outro lado, o período de 2001 a 2005 também foi marcado por críticas, divergências, articulações políticas e até casos de doping culminando em divergências sobre a prestação de contas da entidade (UNIVERSO ONLINE ESPORTE, 2005). Acertos e erros devido às ações de reestruturação financeira e organizacional da CBJ. A partir de 2004, as modalidades olímpicas e especificamente o Judô foram beneficiados pelo Decreto nº (BRASIL, 2004) que normatizou a aplicação dos recursos repassados ao Comitê Olímpico Brasileiro, de forma mais objetiva para Confederações Olímpicas Brasileiras. Dessa forma, uma das aplicações atendeu os interesses em sediar grandes eventos esportivos no país, impulsionando o desenvolvimento técnico de técnicos e atletas. RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

10 No período de 2005 a 2008, efetivou contratos de patrocínio com empresas estatais e privadas e apresentou projetos que foram contemplados pela Lei de Incentivo ao Esporte (BRASIL, 2006). Dessa forma, o aumento dos recursos financeiros possibilitou a destinação de recursos, entre outros, para fomentar os resultados técnicos, como o estabelecimento e pagamento de premiação de desempenho de atletas em competições internacionais. Seguindo a tendência observada nos períodos anteriores, no período de 2009 a 2011 houve aumento de recursos financeiros através de leis governamentais e a conquista de novos patrocínios de empresas privadas. O aumento de recursos no período pode ter refletido na melhora nos resultados obtidos nos Campeonatos Mundiais Adulto de Judô (2010 e 2011) em relação aos anos anteriores (MAZZEI et al., 2012a). O período entre 2005 e 2008 foi decisivo em termos do aperfeiçoamento da estrutura organizacional (Pilar 2). Foi nesse período, após o saneamento financeiro da entidade, que aconteceram importantes ações voltadas a reestruturação da CBJ. A implantação de Departamento de Marketing e de Assessoria de Imprensa, para atender as necessidades e demandas provenientes da profissionalização da relação com os investidores; a viabilização de mudança da sede da entidade para local adequado a estrutura administrativa da organização. No que se refere a competições nacionais e internacionais (Pilar 8) houve uma evidente evolução, também fruto da disponibilidade de recursos e do estabelecimento de política da entidade para esse aspecto. A partir de 2004, o Judô brasileiro passou a ter um maior número de participação de atletas em competições nacionais e em eventos no exterior, e realizou eventos no país, de nível nacional e internacional, com o Brasil passando a fazer parte do calendário internacional da modalidade. Ações estratégicas relativas à cultura e participação esportiva (Pilar 3) também passaram a acontecer a partir de 2005, com a realização de campeonatos em diferentes estados e a formulação e realização do Projeto Avança Judô, levando a uma disseminação da modalidade pelo País, atingindo maior amplitude geográfica da prática. As ações voltadas ao processo de detecção e desenvolvimento de talentos esportivos (Pilar 4), como processos seletivos constantes e melhor organizados, puderam ser verificadas. A partir de 2005 foram realizados alguns processos seletivos para atletas para integrarem a categoria Sub-20, realizados intercâmbios de treinamento internacionais no Brasil e aportes financeiros maiores para o desenvolvimento das equipes Sub-20 e Adultas. Em 2009, investimentos maiores se expandiram para a categoria Sub-17. Apesar dessas ações, não existem programas institucionais que visam a identificação e desenvolvimento de talentos de forma qualitativa. Quanto ao suporte a carreira e pós-carreira de atletas (Pilar 5) verificou-se ação voltada ao desenvolvimento dos atletas, entre 2005 e 2008, com o oferecimento de premiação para conquista de resultados e entre 2009 e 2011 a possibilidade de remuneração para principais atletas adultos. Não foi verificada a existência de ações voltadas para o pós-carreira de atletas. A absorção de exatletas na comissão técnica verificada a partir de 2009 pode ser considerada uma ação isolada, mas não a implantação de um programa de apoio ao atleta pós-carreira. Aliado a essa ação não há referência, bem como em relação ao corpo técnico da CBJ, de programa específico para a capacitação e atualização de técnicos (Pilar 7). Em relação ao desenvolvimento técnico, a partir de 2009 foi identificada a criação de equipes multidisciplinares de atuação junto a preparação física e técnica dos atletas bem como de um departamento de estratégia para análise de competições, que podem estar voltadas tanto para o desenvolvimento de técnicos como para a produção e aplicação de pesquisa científica aplicada a modalidade (Pilar 9). Finalmente, quanto ao aspecto de infraestrutura para treinamentos (Centros de Treinamento ou Instalações Esportivas - Pilar 6) não foi identificada nenhuma ação específica que permita afirmar RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

11 que uma instalação esportiva da CBJ possa ser classificada como Centro de Treinamento de acordo com os parâmetros internacionais. São considerados Centros de Treinamento (MAZZEI et al 2012b): Instalações com equipamentos esportivos de alta qualidade; Possuem estrutura de alojamentos, com áreas de estudo e de convivência; Dispõem de um órgão de gestão administrativa próprio; Contam com uma equipe técnica esportiva multidisciplinar; Dispõem no local de departamentos científicos e de investigação; Dispõem de um centro educacional, próximo ou na própria instalação. Apesar da CBJ afirmar existir um Centro de Treinamento junto a sua cede no Rio de Janeiro, não existem informações de que a instalação contemple todos os itens que permitam a classificação da mesma como um Centro de Treinamento. Analisadas as ações desenvolvidas a partir de 2011 constatamos que houve a busca por uma melhora na estrutura organizacional, sugerindo um principio de gestão profissional ou uma gestão do esporte eficiente na CBJ. Os títulos conquistados por atletas brasileiros nos últimos anos sugerem uma melhora nos resultados esportivos, projetando a modalidade como estratégica para o desempenho brasileiro nos Jogos Olímpicos de 2012 e Conclusão Conclui-se que as ações estratégicas na Confederação Brasileira de Judô, principalmente as nãoesportivas, estão relacionadas a melhora no desempenho do judô brasileiro no contexto internacional da modalidade. Pode-se considerar que houve evolução de disponibilidade de recursos financeiros e de certa forma, na gerência e na aplicação desses recursos. Como resultado, houve uma maior participação em eventos internacionais, no suporte à carreira de atletas e na disseminação do Judô pelo país. A disponibilidade de recursos (Pilar 1) e uma gestão consideravelmente eficaz dos mesmos (Pilar 2) demonstram que estes são pilares essenciais para que todo processo seja eficiente na produção de resultados esportivos de sucesso. Por outro lado, verifica-se que ainda existem lacunas que não são desenvolvidas com excelência pela CBJ, como por exemplo, a detecção e o desenvolvimento de talentos, a implantação de um centro de treinamento nos moldes internacionais, o desenvolvimento e a capacitação de técnicos e pesquisa científica aplicada na modalidade. Logo, os resultados a curto e médio prazo realmente são promissores, sugerindo uma gestão eficiente por parte da CBJ. Porém, a falta de um sistema de desenvolvimento de talentos e uma melhor infraestrutura esportiva para preparação de atletas sugerem problemas em longo prazo com relação aos resultados internacionais desta modalidade. No entanto, por diferenças relacionadas ao ambiente em que a organização esportiva está inserida, podemos também considerar, no caso de uma Confederação esportiva Olímpica, que cada pilar pode ter um grau diferente importância. RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

12 Referências Almeida, M. (2011). Elaboração de projeto, TCC, dissertação e tese. São Paulo Atlas. Bramwell, B. (1997). Strategic planning before and after a mega-event. Tourism Management, 18(3), Brasil (2001). Lei nº , de 16 de julho de Disponível em: Acesso em 10 out Brasil (2004). Decreto Nº 5.139, de 12 de Julho de Lei Piva. Disponível em: Acesso em 10 out Brasil (2006). Lei n , de 29 de Dezembro de 2006: dispõe sobre incentivos e benefícios para fomentar as atividades de caráter desportivo e dá outras providências. Disponível em: Acesso em 23 fev Chiavenato, I.; Sapiro, A. (2004). Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier. Cruz, J. (2011). O judô no caminho da gestão profissional. Disponível em: Acesso em 28 ago de De Bosscher, V.; De Knop, P.; Van Bottenburg, M.; Shibli, S. (2006). A conceptual framework for analysing Sports Policy Factors Leading to international sporting success. European Sport Management Quarterly, 6(2), De Bosscher, V.; Shibli, J. B.; Van Bottenburg, M.; De Knop, P. (2008). The global Sporting Arms Race. An international comparative study on sports policy factors leading to international sporting success. Aachen: Meyer & Meyer. Estado de São Paulo (2001). Dinheiro da Lei Piva 19/12/2001. Disponível em: Acesso em 21 fev de Digel, H. (2002). A comparison of competitive sport systems. New Studies in Athletics; v.17, n.1, p Folha de São Paulo. (2001). Eleição na Confederação Brasileira de Judô acaba com a era Mamede - 16/03/2001. Disponível em: Acesso em 28 ago de Houlihan, B.; Green, M. (eds). (2008). Comparative Elite Sport Development: Systems, Structures and Public Policy. Oxford: Elsevier, Butterworth-Heinemann. Pires, G.; Sarmento Lopes, J. (2001). Conceito de Gestão do Desporto. Novos desafios, diferentes soluções. Revista Portuguesa de Ciências do Desporto, 1(1), Pires, G. (2003). Gestão do Desporto: Desenvolvimento Organizacional. 2ª ed. Porto: APOGESD. Mazzei, L.; Silva Neto, A.; Vieira, D.; Bastos, F.; Böhme, M. (2012a). Measuring the Success of Nations in Judo: Evolution at Olympic Games and World Championship in period 2000 to th Annual Congress of the European College of Sport Science. Bruges. Mazzei, L.; Bastos, F.; Ferreira, R.; Böhme, M. (2012b). Centros de Treinamento Esportivo para o Esporte de Alto Rendimento no Brasil: um estudo preliminar. Revista Mineira de Educação Física. Viçosa, 3(1), Mintzberg, H. (1999). Estrutura e Dinâmica das Organizações. 2ª ed. Lisboa: Dom Quixote. Mintzberg, H. (2004). Ascensão e queda do planejamento estratégico. São Paulo: Artmed. Slack, T. (1997). Understanding Sport Organizations: The Application of Organization Theory. Champaign: Human Kinetics. Thibault, L.; Slack, T. and Hinings, B. (1994). Strategic planning for nonprofit sport organizations: empirical. Journal of Sport Management, 8 (3), Uksports (2006). Sports policy fact ors leading to international sporting success. A joint initiative involving: Vrije Universiteit Brussel (Belgium), WJH Mulier Instituut (Netherlands). Sheffield Hallam University (UK) and UK Sport (UK). London: UK Sports. RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun

13 Universo Online Esporte (2005). Oposição aponta falha nas contas de presidente reeleito - 16/01/2005. Disponível em: Acesso em 22 fev Vergara, S. (2010). Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas. Recebido em: 8 de março de 2012 Aceito em: 24 de abril de 2012 Endereço para correspondência: Universidade Nove de Julho Núcleo de Estudos em Gestão do Esporte Rua Francisco Matarazzo 612. Bloco C 1 andar. Bairro: Água Branca São Paulo/SP Brasil CEP: Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons Attribution 3.0 RIGD, vol.2, n.1, p jan/jun