de fora, anda bem estressada, o que torna difícil para as pessoas alcançar um equilíbrio pessoal, um equilíbrio saudável.

Transcrição

1 Além da 5ª Em entrevista exclusiva, Peter Senge, que revolucionou o mundo com a learning organization, propõe que o executivo pare de pensar como mecânico, pois as empresas não são máquinas, mas seres vivos, como plantas ALTA GERÊNCIA 18 Uma década atrás, quando escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e atualizou o conceito de learning organization, a organização que aprende, Peter Senge provocou uma verdadeira revolução no mundo da administração. Em A Dança das Mudanças (ed. Campus), livro lançado recentemente, escrito por ele e Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth e Rick Ross, ele dá mais um aperto na noção de aprendizado. Afirma ainda que, nos mercados extremamente competitivos e complexos em que operam as empresas atualmente, só há espaço para uma opção: criar um ambiente que impulsione o compromisso de seu pessoal com a mudança profunda e que seja capaz de mantê-lo sempre ativo. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Senge afirma que já não é mais possível tratar as empresas como se fossem máquinas. Organismos vivos por excelência, todos os seus membros têm de aprender a organizar e dar prioridade a seu tempo que não é um recurso tão escasso como se acredita, concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas. Nesse novo modelo de organização, afirma o especialista, o aprendizado continua sendo o desafio mais importante. Segundo Senge, seus líderes devem deixar de agir como os administradores convencionais e comportarse como se fossem jardineiros. A entrevista é de Mercedes Reincke. O sr. foi o responsável pela idéia da learning organization há pouco mais de dez anos. O que, em sua opinião, ocorreu com as empresas de lá para cá? Acho que, durante esses cerca de dez anos, houve uma aceitação crescente da idéia de que o conhecimento e o aprendizado são essenciais para todas as organizações, ainda mais em um ambiente competitivo e difícil. Digo que é difícil porque a maior parte das empresas, dos Estados Unidos e de fora, anda bem estressada, o que torna difícil para as pessoas alcançar um equilíbrio pessoal, um equilíbrio saudável. O sr. disse, em conversa com Alan Webber (editor da revista Fast Company), que seu novo livro apresenta o que o sr. aprendeu sobre aprendizado. O que foi que o sr. aprendeu de mais importante? A lição mais importante talvez seja a de que as empresas simplesmente não têm mais a opção de não fazer nada, se é que já tiveram um dia; as pessoas nas organizações realmente precisam se comprometer a empreender uma mudança radical. Também ficou claro que o comprometimento é algo muito difícil de sustentar. É bem fácil fazer com que as pessoas se entusiasmem durante três ou seis meses, ou até um ano, quando há um presidente ou alguém que tenha um compromisso religioso com o aprendizado. Mas é difícil criar uma comunidade diversificada de líderes capazes de sustentar o comprometimento com a mudança. Isso é evidente. Por outro lado, e para minha surpresa, esse comprometimento foi mantido em muitas organizações nesta década, mas sempre naquelas onde há vários líderes diferentes comprometendo-se com o aprendizado. Nesses anos que passaram, o sr. diria que os processos de mudança ainda foram feitos de cima para baixo? Eles atingiram seus objetivos? Não. Em mudanças culturais profundas ou então em mudanças nas atitudes das pessoas, normas e práticas organizacionais, as empresas não têm sucesso em um processo dirigido de cima para baixo. Aquelas mudanças não

2 disciplina podem ser implementadas com alguém no topo dizendo: Vocês vão mudar. Os dirigentes das empresas vêm e vão, principalmente nos EUA, onde cada presidente fica três ou quatro anos no comando. Não dá nem para pensar em efetuar uma mudança significativa em ampla escala. Processos de mudanças dessa natureza levam de cinco anos para mais. Além disso, quando se tenta implementar a mudança do topo, o que costuma acontecer é que Peter Senge todo mundo reage de forma contrária. Faz-se o que o chefe manda fazer, desde que ele diga o que fazer e isso não é adequado para uma mudança significativa. O sr. diria que há uma mudança no processo de tomada de decisão das empresas? Em última análise, todo aprendizado está diretamente relacionado com um processo de tomada de decisão, ou então não tem sentido. Quando você aprende uma coisa, Richard A. Chase aprende a fazer algo diferente; está tomando a decisão de fazer algo diferente. As mudanças mais significativas no processo de tomada de decisão não estão nas decisões em si, mas na conscientização. A conscientização pode levar a várias decisões diferentes. Darei um exemplo do que quero dizer. Hoje há um pequeno número de empresas que começam a se conscientizar do que é de fato o modelo da Era Industrial de companhias que retiram os recursos da terra e criam produtos e não se interessam minimamente com o que acontece com esses produtos depois de prontos. Vários executivos começam a perceber que essa é uma maneira insustentável de gerenciar uma empresa. O problema é que essa é a única maneira que as pessoas conhecem de administrar uma empresa, pois é assim que as empresas vêm sendo administradas nos últimos cento e tantos anos da Era Industrial. Há muito pouca conscientização a respeito de por que isso não é sustentável. Os custos estão começando a se acumular em nossa sociedade e acabam se tornando um ônus para as empresas. Trata-se de uma alteração profunda. Há dois anos, no setor do petróleo muitas empresas estão envolvidas nisso, principalmente a British Petroleum (BP), a Amoco e a Shell, ninguém podia falar a respeito de problemas ambientais publicamente, a não ser o pessoal de relações públicas. Se você fosse um alto executivo e falasse sobre assuntos ambientais, era encrenca na certa. Hoje, ao menos nas empresas que conheço bem, há um grande comprometimento com a transição 19

3 20 para depois, para além da indústria do petróleo. Eles perceberam que o futuro desses negócios não existirá enquanto não tivermos fontes alternativas sustentáveis de energia. Essa é uma mudança profunda de conscientização, que está levando a grandes mudanças na tomada de decisões. O sr. tem um exemplo disso? Porque, na América Latina, algumas empresas petrolíferas ainda são responsáveis por acidentes ambientais sem ter, aparentemente, tal nível de consciência... Existem exemplos concretos disso, é claro. A Shell está tentando estabelecer em suas unidades de todo o mundo o que seus executivos chamam de triple bottom line (resultado triplo), que abrange resultados econômicos, sociais e ambientais, e todos recebendo a mesma atenção. É uma grande mudança de conscientização. E acaba afetando a tomada de decisões. As mudanças mais importantes do processo decisório ocorrem assim. É possível descrever por que as empresas não conseguem mudar? O sr. tem uma explicação para o insucesso? Bem, a maior parte dos insucessos na tentativa de mudar ocorre porque há um número muito pequeno de pessoas profundamente comprometidas com essas mudanças e, como eu já disse, essas pessoas simplesmente não têm poder para criar mudanças profundas nem capacidade de sustentar processos de aprendizado necessários para mudanças de longo prazo. O problema talvez seja o fato de que as empresas se fiam em um pequeno número de pessoas para implementar a mudança. Pensamos em empresas como máquinas que podem ser consertadas por alguém, reprojetadas por alguém, reorganizadas por alguém ou, de alguma forma, mudadas por alguém. Está errado. Se percebermos que as empresas são sistemas vivos, comunidades humanas, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pessoa. Elas têm de mudar a si mesmas. No entanto, paradoxalmente, às vezes um ou dois líderes da alta direção têm esse jeito de pensar vendo a empresa como um sistema vivo e aí conseguem provocar a mudança. O sr. costuma dizer que mudar não é uma questão de recursos ou de inteligência; é uma necessidade, faz parte da natureza. Como fazê-los entender isso? Bem, não acho que haja respostas simples para cada organização ou para cada líder. Existem algumas realidades básicas que todos nós, em algum nível, compreendemos. Quero dizer, todo mundo sabe, no fundo, que a sociedade e os sistemas humanos são parte da natureza. Todos compreendemos isso intuitivamente. Ray Anderson, presidente da Interface, diz que parte dessa revolução é o fato de que as pessoas descobrirão que dependemos totalmente do capital natural, não do capital financeiro. O capital natural é o principal recurso do sistema econômico. O raciocínio aplica-se à essência Gastar o capital de ar puro, água limpa e solo fértil sem reinvesti-lo não é uma forma sustentável de administrar Se percebermos que as empresas são sistemas vivos, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pessoa das empresas. Eu não acho que essa seja a melhor maneira de transmitir isso a todos, mas as pessoas do mundo dos negócios podem começar a entender a questão. Se você tem um enorme estoque de capital, gasta-o e não o reinveste, está ignorando o custo disso. Não é uma forma sustentável de administrar uma empresa. E o estoque de capital sobre o qual estamos falando é ar puro, água limpa, solo fértil para produzir comida. São todos os préstimos da natureza que encaramos como comuns e que são finitos. O custo disso é algo que nunca tentamos calcular na Era Industrial. Um exemplo que começa a aparecer em nosso sistema econômico é o custo da poluição do ar e de todas as coisas que temos como favas contadas. Como diz Ray Anderson, o preço de um maço de cigarros não é o que você paga no balcão. É o preço que a sociedade paga pelo tempo de vida das pessoas que contraem enfisema e moléstias cardíacas. O mesmo é verdade em relação ao meio ambiente. Esses são os argumentos econômicos, mas tudo é muito simples. Se as pessoas pensarem um pouco, perceberão que todos os seres humanos são parte da natureza e que, se as organizações são criadas por seres humanos, são um produto da natureza. Fomos acostumados a pensar de outra forma. Este é o problema: não é que não possamos entender que esses sistemas são vivos; sabemos que uma família é um sistema vivo; compreendemos isso intuitivamente. Nossa linguagem, porém, tende a descrever a família como uma coisa. Mas todo mundo sabe que não se pode trocar de família como se troca um pneu de carro. No entanto, quan-

4 OS DEZ DESAFIOS DA MUDANÇA, SEGUNDO SENGE Ao iniciar a mudança Não temos tempo. Em um processo de mudança, aqueles que integram um grupo piloto devem ter controle de seus cronogramas para lhes dedicar o tempo necessário. Não temos ajuda. Essas pessoas precisam de serviços de apoio, colaboração e recursos suficientes para aprender e fazer seu trabalho de forma eficaz. Isto é irrelevante. Os membros do grupo piloto devem entender a relação entre o desenvolvimento de novas capacidades e o trabalho real na empresa. Não fazem o que dizem. Essa é a prova de fogo: a correlação entre compromisso e conduta. Para manter o ritmo Isto implica... Os pontos não abordados resumem todos os medos e ansiedades que a mudança desperta. do pensamos em organizações, nossa tendência é vê-las mais como automóveis do que como famílias. Prova disso é que todos achamos que os executivos têm de estar no controle; seu papel é estar no controle. Não é possível controlar uma família; controlamos carros, não famílias. Reforçarei a idéia: não se pode controlar uma organização da mesma maneira que se controla uma máquina. Esses são os hábitos de nossa linguagem, o hábito de nossa forma de organizar e gerenciar, e essas são as coisas que levam muito, muito tempo para mudar. Como o sr. já disse, temos de parar de pensar como mecânicos e começar a pensar como jardineiros. Como especialista em empresas que aprendem, o sr. acha que o processo está começando? Acho que sim. Acho que temos de ser muito cuidadosos com as premissas a respeito do que ocorre no mundo, porque há tantas coisas acontecendo ao mesmo tempo que é fácil dizer: Bem, é isto que Isto não funciona. Essa frase se apresenta quando os primeiros resultados não correspondem às expectativas. Comportam-se como uma seita. O grupo que leva adiante o processo de mudança adota uma posição discriminatória entre crentes e descrentes. Ao reprojetar o sistema Nunca nos deixam fazer as coisas. O grupo exige mais autonomia e aqueles que detêm o poder não abrem mão dele. Continuamos reinventando a roda. Em vez de usar os processos anteriores como ponto de partida, começa-se sempre do zero. Até onde vamos? O propósito mais amplo da estratégia pode ser obscurecido pelas atividades cotidianas. A grande pergunta: a empresa pode elaborar uma nova definição de êxito? ocorre no mundo, como se fosse a única coisa. A meu ver, há duas coisas muito diferentes acontecendo no mundo hoje. Por um lado, a maior parte das organizações com as quais eu lido está se tornando cada vez mais mecânica. Como disse no começo, há mais estresse, mais pressão sobre as pessoas, mais esforços para aumentar a produtividade e conseguir que mais e mais trabalho seja realizado pelo mesmo número de pessoas. Mas acredito que isso seja mera reação aos pontos de ruptura que as pessoas estão sentindo em toda a parte, em nossos sistemas industrializados. Outras empresas estão tendo uma conscientização cada vez maior, uma profunda compreensão de que existem hoje formas de viver que não são mecanicistas. A verdadeira pergunta não é se vão ou não mudar; a verdadeira pergunta é como mudar. As pessoas não têm de saber estatística; precisam saber que a natureza não acumula lixo. Todo mundo sabe que, quando algo morre na natureza, torna-se nutriente de algo novo, ou que os dejetos de um organismo biológico se tornam nutrientes de outro organismo biológico. Claro que ainda, ao olharmos à volta, vemos prédios vazios, carros no lugar de campos e pessoas sendo, por assim dizer, desperdiçadas. E sabemos que o desperdício não é um princípio da natureza. Portanto, acho que intuitivamente compreendemos essas coisas, e essa intuição cresce cada vez mais. Realmente acredito nisso. O sr. tem provas concretas para ser otimista? Sim, deixe-me dar um exemplo. Nos Estados Unidos, entre 50 e 100 milhões de pessoas ninguém sabe exatamente quantas receberam tratamento de saúde alternativo em Esse é um número de pessoas extraordinário. Em outras palavras, quase a metade dos adultos dos Estados Unidos consultou um praticante de tratamento alternativo: acupuntura, massagem ou outro tipo de terapia holística. E virtualmente todas essas pessoas pagaram pelo tratamento do próprio bolso. Trata-se de uma indicação bastante clara de que as pessoas estão cientes de que a medicina tradicional da Era Industrial e o sistema médico não são adequados. Que não lidam com a fonte da saúde, mas apenas com a doença. Esse é outro exemplo da mentalidademáquina: se algo acontece com uma máquina, é preciso tentar consertála; e é isso que a medicina ocidental faz: conserta máquinas quebradas, ao contrário de um sistema vivo, que tem de curar a si próprio. Essa é uma diferença profunda na filosofia da medicina. E uma mudança bastante significativa. Acho que há uma revolução acontecendo no mundo e podemos vê-la nas questões ecológicas, nessa nova postura diante da saúde, nas mudanças radicais de filosofia educacional. Nosso sistema educacional baseia-se na linha de montagem. Você pode olhar os sistemas 21

5 22 escolares de todo o mundo e, se mantiver distância suficiente, verá uma linha de montagem. Verá pessoas entrando a partir dos 6 anos e sendo cuspidas aos 17 ou 18 anos. É exatamente como uma linha de montagem. No entanto, os seres humanos são todos singulares, aprendem de forma diferente, e quando as crianças são forçadas a atuar neste ambiente mecânico e apenas umas poucas se prestam aos requisitos de uma máquina, os resultados são trágicos. Acho que uma das maiores áreas de pesquisa sobre mudança no mundo é a compreensão real e profunda de como as pessoas aprendem e, principalmente, como desenvolvem processos mentais pelos quais passamos durante as várias fases da vida. Mas esses desenvolvimentos são ignorados pela educação tradicional da Era Industrial. As pessoas em todo o mundo estão acordando para o fato de que há algo profundamente errado nessa forma de ajudar os jovens a crescer. Acho que podemos ver os sinais disso nas principais instituições. Em sua opinião, como o conceito de liderança muda com as regras da nova economia? O principal é que se descarta a idéia de que os líderes são um pequeno grupo de pessoas poderosas, com muito dinheiro, sentadas no topo da hierarquia, fazendo com que as mudanças aconteçam. Muitos de nossos estudos, hoje, baseiam-se na compreensão do que chamamos de comunidades de liderança aquelas em que pessoas diferentes, em posições distintas, exercem uma capacidade de liderança distribuída pela empresa toda. Esse é um dos pontos centrais do meu novo livro. O sr. pode dizer quais são os desafios mais importantes para essas novas comunidades de líderes? Eu aponto dez desafios em meu livro (veja quadro na página 21) e acho que, na maior parte das organizações, mais cedo ou mais tarde, todos os dez desafios serão enfrentados de forma diferente. Não é possível dizer este é o desafio mais importante. Depende muito do momento certo do timing e do ponto de evolução em que a empresa se encontra. Eu diria que hoje, em muitas empresas, o tempo é o desafio mais imediato; é aquele que mais diretamente diz respeito às pessoas, porque elas simplesmente não têm tempo para fazer nada que exija imaginação e paciência e não produza um resultado imediato. Isso é um pouco engraçado, porque é necessário ter tempo quando se quer obter um processo Saiba mais sobre Peter Senge Peter Senge é um dos pioneiros da learning organization, a organização que aprende. Membro da Sociedade do Aprendizado Organizacional, nos EUA, acaba de publicar A Dança das Mudanças (ed. Campus), que retoma o tema de seu sucesso de 1990, A Quinta Disciplina (ed. Best Seller). HSM Management já publicou um artigo de Senge, Programe-se para o futuro (edição número 8, página 48), e uma entrevista exclusiva com o especialista, As cinco disciplinas (edição número 9, página 82). Nas comunidades de liderança, pessoas diferentes, em posições distintas, exercem um poder distribuído pela empresa toda de mudança real, e tempo é o que as empresas não têm. Portanto, é muito difícil alcançar um equilíbrio. Nós precisamos ter cuidado quando dizemos que tempo é o que não há nas empresas. É preciso perguntar por quê. Não se trata de ter menos tempo. Ainda há 24 horas em um dia, como havia faz cem anos. O tempo não mudou. O que mudou foi nossa maneira de organizar e estabelecer prioridades. As pessoas têm menos flexibilidade. Têm menos tempo para não fazer nada. O que quero dizer com não fazer nada? Os seres humanos nunca estão fazendo nada. Temos menos tempo para relaxar, para falar. Com este modo de pensar mecanicista, vemos tudo isso como tempo improdutivo. Portanto, o motivo de termos menos tempo é que seguimos um modelo de produtividade que diz que todo mundo deveria estar produzindo coisas. Ele fala em produção, que é medida em coisas palpáveis. Mas trata-se de um erro. Mas todos dizem não ter tempo... Sim. É quase como uma hipnose coletiva. Não é que não tenhamos tempo. Organizamos nossa vida de tal forma que perdemos a oportunidade de relaxar, conversar, refletir fazer todas as coisas que os seres humanos sempre consideraram essenciais para manter seu equilíbrio na vida. Para encerrar: como se descobre a semente do crescimento? Ela está em todas as organizações: é a paixão, a imaginação. Aquilo que realmente tem importância para as pessoas, o que lhes dá energia e esperanças, a crença de que tudo pode mudar, o que impele ao comprometimento. O problema é que a maior parte das empresas está organizada de tal forma que ninguém presta atenção nisso. Todo mundo está ocupado obedecendo a ordens e tentando agradar ao chefe.