Área temática: GESTÃO DA PRODUÇÃO. Autores:

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1 - Encontro Fluminense de Engenharia de Produção, editora SFEPro - Sociedade Fluminense de Engenharia de Produção, 18 e 19 de Outubro de 2016, Escola de Engenharia da UFF, Niterói/ RJ. ISSN Reestruturação do Planejamento, Programação e Controle da Produção de uma Oficina de Manutenção de uma empresa de Petróleo e Gás com foco na integração de processos Área temática: GESTÃO DA PRODUÇÃO Autores: Rodrigo Jardim Machado - ro.engenharia@gmail.com Felipe Duarte Mello - mello.adm@gmail.com IARA TAMMELA - iaratammela@gmail.com Com o aumento da competitividade as empresas devem estar sempre preparadas para as mudanças. Muitas vezes, é necessário agir rapidamente de forma eficiente e segura, e com certeza, a melhor maneira de fazer isso é através da integração (interna e externa) e da gestão por processos. Este artigo apresenta uma proposta de reestruturação na área de planejamento, programação e controle da produção de uma Oficina de Manutenção, com foco na orientação da gestão por processos, visando à integração das interfaces internas e externas, melhoria nas etapas de Planejamento e aumento do nível de controle dos serviços. Palavras-chave: Implantação, planejamento da produção, controle da produção

2 Reestruturação do planejamento, programação e controle da produção de uma oficina de manutenção de uma empresa de petróleo e gás com foco na integração de processos RODRIGO JARDIM MACHADO FELIPE DUARTE MELLO IARA TAMMELA Resumo Com o aumento da competitividade as empresas devem estar sempre preparadas para as mudanças. Muitas vezes, é necessário agir rapidamente de forma eficiente e segura, e com certeza, a melhor maneira de fazer isso é através da integração (interna e externa) e da gestão por processos. Este artigo apresenta uma proposta de reestruturação na área de planejamento, programação e controle da produção de uma Oficina de Manutenção, com foco na orientação da gestão por processos, visando à integração das interfaces internas e externas, melhoria nas etapas de Planejamento e aumento do nível de controle dos serviços. Palavras-chave: Implantação, planejamento da produção, controle da produção

3 1. Introdução O cenário atual das empresas atuantes no setor de Petróleo e Gás apresenta um desafio crescente. Com a pressão oriunda da recorrente instabilidade do preço do barril de petróleo, cada vez mais estas necessitam aperfeiçoar suas formas de trabalho buscando utilizar melhor os seus recursos disponíveis. Em seu processo produtivo, a manutenção desempenha papel estratégico, tendo em vista que são utilizados diversos tipos de equipamentos que compõem os sistemas produtivos e são fundamentais para as respostas às mudanças O ambiente turbulento em que a maioria das organizações faz negócios significa que a função produção está tendo que se ajustar continuamente às circunstâncias mutantes. Slack (2002). A manutenção tem como função principal a contribuição para a garantia da disponibilidade de equipamentos. Conforme a Associação Brasileira de Normas técnicas (ABNT), através da NBR 5462 (1994), a disponibilidade é capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado. Assim, a disponibilidade de ativos em níveis adequados contribui diretamente para os resultados do negócio em virtude da continuidade operacional. No setor de Petróleo e Gás as organizações buscam níveis ótimos de disponibilidade. Conforme dados da Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos - ABRAMAN (2009), a disponibilidade média de equipamentos das indústrias brasileiras é de 90%, enquanto no setor de petróleo a disponibilidade média é de 97,25%. Logo, as áreas que realizam manutenção dos equipamentos podem utilizar-se do Planejamento e Controle da Produção (PCP) para atuar de maneira estratégica na manutenção dos níveis de disponibilidade. Tubino (2000) afirma que o PCP é o responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. O presente trabalho se insere neste contexto em virtude de apresentar o estudo de caso referente à função de Planejamento e Controle da Produção (PCP) de uma Oficina de Manutenção de uma organização do setor de Petróleo e Gás localizada no estado do Rio de Janeiro, destacando o planejamento, controle e programação de suas atividades; apresentando os dados obtidos com a reestruturação do PCP com foco na integração entre as áreas; e o levantamento sobre a teoria relativa ao planejamento, programação e controle da produção. 2. Planejamento e controle da produção (PCP) Toda organização, independentemente de seu porte, possui uma atividade produtiva interna. Esta atividade deve ser baseada em planejamento de recursos e na busca ao atendimento de seus objetivos. A produção tem por atribuição principal transformar os insumos (inputs) em produtos e serviços acabados (outputs) que são oferecidos para os clientes. Slack (2002) destaca este papel estratégico Outro papel da produção é apoiar sua estratégia. Isto é desenvolver seus recursos para que forneçam as

4 condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. O Planejamento e Controle da Produção (PCP) atua tendo como função a coordenação e apoio às atividades relacionadas à atividade produtiva. De maneira geral podemos resumir a atuação do PCP como o planejamento, controle e direcionamento das ações produtivas da organização. Segundo Corrêa & Pedroso (1996), os sistemas de PCP objetivam apoiar as decisões de o que, quanto, quando e onde produzir e o que, quanto e quando comprar. Estas decisões definem quatro determinantes fundamentais do desempenho destes sistemas: a) Os níveis, em volume e mix, de estoques de matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados; b) Os níveis de utilização e de variação da capacidade produtiva; c) O nível de atendimento à demanda dos clientes, considerando a disponibilidade dos produtos em termos de quantidades e prazos de entrega; d) A competência quanto à reprogramação da produção, abordando as formas como a empresa reage às mudanças não previstas nos seus recursos de produção e na demanda dos clientes. Tubino (2000) exemplifica o relacionamento do PCP com as demais áreas da organização na administração de informações como: roteiros de fabricação e lead times da área de engenharia de processos; listas de materiais e desenhos técnicos da área de engenharia do produto; planos de vendas e pedidos da área de marketing e vendas; planos de manutenção da área de manutenção; entradas e saídas do estoque da área de suprimentos; desenvolvimento de competências da área de pessoas; fluxo de caixa e planos de investimento da área de finanças. Os principais objetivos de desempenho do PCP relatados na literatura (Chase e Aquilano, 1995; Russomano, 1995; Buffa e Miller, 1979) são: melhoria do desempenho no atendimento da demanda no prazo, redução dos tempos de atravessamento, maximização da utilização da capacidade produtiva dos recursos e a manutenção dos níveis de estoque desejados. O PCP, em virtude de sua natureza de integração contribui para o alinhamento das ações dentre as diversas áreas da organização. Sua contribuição para a organização está nas ações de planejamento e controle que desempenha. Slack (2002) afirma que o planejamento e controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Também sugere que a conciliação entre tempo e volume ocorre através de quatro atividades justapostas.

5 Figura 1: Atividades de Planejamento e Controle Fonte: Slack (2002) Segundo Peinado, et al. (2007) para a atuação adequada do PCP deve-se considerar a capacidade produtiva da organização. Segundo o termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade máxima em condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, e frequentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico. 3. Descrição da oficina de manutenção A cadeia de manutenção de equipamentos possui interface direta com diferentes áreas da empresa. O fluxo da manutenção se inicia com a indicação das demandas pelas Unidades Marítimas, passando pelas áreas de logística (transporte marítimo e terrestre) até o equipamento chegar ao galpão da Oficina. Ficou evidente que o ciclo de manutenção envolve diversos atores e inúmeros processos, e é natural que periodicamente eles sejam reavaliados, otimizados e alinhados com os direcionadores estratégicos da companhia. Para cumprir esse papel a Oficina deve buscar reduzir cada vez mais os tempos de indisponibilidade dos equipamentos, seja através de melhoria de processos, redução de tempos de ciclo, capacitação do pessoal, melhoria de comunicação com as interfaces internas e externas, aquisição sistemas de informação modernos e robustos ou até mesmo realizando intervenções antes das quebras juntos as unidades. Para que isso ocorra é necessário fortalecer o processo de simbiose entre a Oficina, principais interfaces externas e seus clientes, bem como otimizar internamente seus processos que suportam a manutenção. A estrutura física da Oficina está situada em Macaé no estado do Rio de Janeiro, sua força de trabalho conta atualmente com 100 colaboradores, divididos entre áreas operacionais e administrativas.

6 Além dos serviços de manutenção e reparo, a Oficina dispõe de um mix de serviços variados, que vão desde aferição/calibração de instrumentos de medição até reparos de equipamentos bem mais complexos. A lista abaixo mostra os principais serviços prestados pela Oficina: Realizar a calibração e ajustes dos instrumentos de medição; Realizar usinagem de componentes mecânicos; Reparar equipamentos e sistemas de eletrônica; Reparar equipamentos de Análise do Teor de Óleo e graxa (TOG); Reparar equipamentos dos sistemas de fogo e gás; Realizar serviços de caldeiraria e solda em bombas, conversores de torque e periféricos encaminhados à manutenção; Reparar bombas, selos mecânicos e conversores de torque; Reparar e testar válvulas de todas as dimensões e classes de pressões. 3.1 Macroprocesso de manutenção A figura abaixo representa o macroprocesso da oficina de manutenção: Figura 2 Macroprocesso da Oficina de Manutenção Realizar recebimento e triagem de equipamentos: consiste em receber os equipamentos identificando-os, analisando se o equipamento faz parte do escopo e triá-los encaminhando para a programação dos serviços; Programar os serviços de manutenção de equipamentos: após a triagem dos equipamentos o PCP elabora e programa as ordens de serviços; Realizar manutenção em oficina própria: realizar a manutenção dos equipamentos no próprio site da Oficina de Manutenção; Realizar manutenção em oficina contratada: realizar a manutenção dos equipamentos através de empresas contratadas; Realizar movimentação e expedição dos equipamentos: receber os equipamentos e realizar a expedição para as unidades operacionais. 4. Metodologia Para promover a análise dos processos do PCP da Oficina foi estabelecida uma sistemática de trabalho onde cada etapa corresponde a um conjunto de ações que têm o intuito de conhecer profundamente os processos atuais, levantar os principais

7 problemas enfrentados, propor mudanças nestes processos e garantir que as pessoas estejam preparadas e engajadas para atuar com o devido suporte das ferramentas tecnológicas. Com isto o PCP passaria a ser gerido com uma visão por processos. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional por pelo menos três motivos: ela emprega objetivos externos, os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem filtro da hierarquia. O sucesso da gestão por processos está ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais (GONÇALVES, 2000). Para que se considerasse a implantação de um formato de trabalho adequado à gestão por processos e às demandas de melhor desempenho foram estabelecidos os macro-objetivos: Implantar o monitoramento e controle dos processos; Melhorar o fluxo de comunicação entre a Oficina e os atores envolvidos no processo de manutenção; Atuar em um novo modelo orientado pela gestão por processos; Reduzir tempo de indisponibilidade dos equipamentos. A figura 3 detalha quais são as etapas da sistemática escolhida, divididas por escopo de atuação em três dimensões: pessoas, processos e tecnologia. Figura 3: Etapas macro da sistemática As etapas relacionadas à dimensão de processos correspondem a ações de planejamento do trabalho, análise da situação atual e modelagem de novos processos. A etapa relacionada à dimensão de pessoas corresponde as ações de gestão de mudanças para garantir que as pessoas estejam preparadas para assumir as novas atribuições e na etapa relacionada à dimensão de tecnologia corresponde a análise e desenvolvimento de ferramentas que apoiem as novas formas de trabalho. A tabela 1, que se encontra a seguir, relaciona as dimensões da sistemática com as etapas macro e descreve quais são as atividades realizadas dentro de cada etapa do trabalho.

8 Foco Etapas Atividades Planejamento Inicial Estruturação do plano de trabalho a ser executado ao longo do projeto. Mapeamento dos processos AS-IS; Identificação dos principais gargalos do processo; Análise dos Mapeamento dos sistemas de informação, processos atuais dados e base de dados utilizados em cada processo ou atividade; Processos Descrição: promoção da integração das atividades e processos, com maior interação entre os profissionais que atuam em diferentes áreas aproveitamento o conhecimento dos especialistas, das tecnologias disponíveis e dos ambientes de trabalho. Mapear os indicadores dos processos indicados. Análise das oportunidades de melhoria associadas aos direcionadores; Identificação e proposição de indicadores de desempenho; Análise de oportunidades de melhoria e Redesenho dos processos Mapeamento dos processos TO BE na ferramenta ARIS; Identificação dos organizacionais; riscos e impactos Recomendações para a implantação das melhorias validadas; Identificação de ganhos esperados (quantitativos e não quantitativos); Elaboração de padrões de processos referentes aos processos remodelados. Pessoas Descrição: preparar as pessoas para as necessidades de mudanças de comportamento e na forma de trabalhar para simplificar os processos, trabalhar cada vez mais em equipe com a integração de especialistas. Identificação competências; Gestão da Mudança novas atribuições e Identificação da necessidade de novos perfis profissionais; Elaboração do plano de gestão de mudanças, contemplando comunicação e impactos organizacionais. Identificação de macro requisitos funcionais para os novos processos; Tecnologia Descrição: desenvolver ou adquirir ferramentas tecnológicas que venham a simplificar e aperfeiçoar a forma de atuação das pessoas de Tecnologia Desenvolver ferramentas de apoio para os novos processos; Identificação de sistemas de fornecedores externos que atendam às necessidades identificadas para os processos. Tabela 1: Etapas de implantação das mudanças no PCP da Oficina de Manutenção

9 5. Estudo de caso 5.1 Planejamento inicial Para a composição da equipe do projeto foram escolhidos profissionais de variadas áreas da oficina. Com isto procurou-se ter uma visão ampla sobre o processo e suas dificuldades. 5.2 Análise dos processos atuais Conforme Jesus e Macieria (2014) foram propostos os questionamentos que auxiliam a nortear o projeto: o que os clientes desejam? Qual o tipo de ganho esperado? Baseado nesta premissa foram realizadas diversas entrevistas com os principais clientes e colaboradores envolvidos nos processos da oficina. A tabela abaixo sintetiza os principais problemas que a oficina encontra ao longo da cadeia de manutenção: Principais dificuldades Baixa previsibilidade das demandas Falta de definição da priorização do planejamento e programação para realização dos serviços de acordo com as necessidades da Oficina. Falta de padronização dos processos de manutenção na área de Planejamento e Programação e suas principais interfaces. Estrutura de planejamento e produção com visão de atividades, sem visibilidade do desempenho da manutenção por família de equipamentos Indicadores não são fidedignos quanto à realidade da oficina Controles pulverizados entre as áreas, ausência de visão de desempenho da carteira de serviços Baixa visibilidade do andamento dos serviços, dificuldades em obter informações sobre qual etapa do processo está o serviço Tabela 2: Principais dificuldades no processo atual 5.3 Análise de oportunidades de melhoria e redesenho dos processos Após a identificação das dificuldades foram estabelecidas oportunidades de melhorias para os processos: Aumentar o horizonte de visibilidade das demandas futuras; Melhorar o acompanhamento dos principais resultados da Oficina durante todo o processo de manutenção;

10 Desenvolver processo para comunicação constante e atuação junto aos atores externos como os clientes, setores de apoio: logística, compras, etc.; Desenvolver indicadores aderentes ao desempenho do processo; Adequar a estrutura do planejamento e produção para visibilidade dos resultados por família de equipamentos; Desenvolver controles para o monitoramento da carteira de serviços de forma centralizada no PCP. Assim, para adequar o processo de maneira que as oportunidades de melhoria pudessem ser colocadas em prática foram propostas as seguintes mudanças: Principais dificuldades Oportunidades de melhoria Mudanças propostas Aumentar o horizonte de visibilidade das demandas futuras Baixa previsibilidade das demandas Falta de definição da priorização do planejamento e programação para realização dos serviços de acordo com as necessidades da oficina Desenvolver processo para comunicação constante e atuação junto aos atores externos como os clientes, setores de apoio: logística, compras, etc. Implantação do núcleo de Planejamento, Programação e Controle Estrutura de planejamento e produção com visão de atividades, sem visibilidade do desempenho da manutenção por família de equipamentos Adequar a estrutura do planejamento e produção para visibilidade dos resultados por família de equipamentos Organização da estrutura com base na classificação, criticidade e escopo de atuação Controles pulverizados entre as áreas, ausência de visão de desempenho da carteira de serviços Desenvolver controles para o monitoramento da carteira de serviços de forma centralizada no PCP Baixa visibilidade do andamento dos serviços, dificuldades em obter informações sobre qual etapa do processo está o serviço Melhorar o acompanhamento dos principais resultados da oficina durante todo o processo de manutenção Indicadores não são fidedignos quanto à realidade da oficina Desenvolver indicadores aderentes ao desempenho do processo Falta de padronização dos processos de manutenção na área de planejamento e programação e suas principais interfaces Monitoramento e controle dos processos Estabelecimento de novos indicadores Tabela 3: Mudanças propostas nos processos

11 A seguir são descritos de maneira detalhada os escopos das mudanças propostas. 5.4 Implantação do núcleo de planejamento, programação e controle A atuação do PCP foi ajustada conforme divisão dos equipamentos em categorias e classes, complementarmente foram criadas duas funções que extrapolam o modelo tradicional de PCP, as funções de Planejador Integrado e Diligenciamento logístico e de materiais, com o objetivo de garantir a integração com os atores externos. Assim, o PCP após a revisão de sua atuação passou a se chamar NPP Núcleo de Planejamento, Programação e Controle. A seguir segue o modelo esquemático do NPP e as atribuições dos atores: Figura 4 NPP Núcleo de Planejamento, Programação e Controle As atribuições dos integrantes do Núcleo são: Planejador Integrado - monitorar a condição dos equipamentos em operação, negociar junto aos clientes as carteiras de serviço a serem atendidas no curto, médio e longo prazo (priorização e construção da demanda); Gestor Carteira - planejar e programar os serviços da carteira a nível macro (foco no produto) e gerir as capacidades da oficina.

12 Planejador de Centro de Trabalho - realizar planejamento de operações, materiais e serviços dentro das ordens de manutenção, conforme variáveis pré-definidas. Programador - programar e reprogramar ordens e operações a nível micro (foco nos processos). Monitoramento, controle e análise de desempenho - acompanhar as variáveis e tendências dos processos e registrar os resultados. Diligenciamento logístico e de materiais - atuar junto aos departamentos de armazenamento, logística e compras para garantir o atendimento das demandas da Oficina. 5.5 Organização da estrutura com base na classificação, criticidade e escopo de atuação Conforme a Associação Brasileira de Normas técnicas (ABNT), através da NBR ISO (2011) Anexo A, Tabela A.4 Classe de equipamentos nível 6, foi realizada a divisão dos equipamentos em categorias e classes para modelagem da nova organização do PCP. Com esta divisão a visão sobre a Oficina foi ampliada, pois anteriormente os resultados do negócio eram segregados por suas atividades. Assim, havia grande dificuldade identificar como estava o desempenho de maneira geral. A divisão foi realizada da seguinte forma: Figura 5: Divisão da oficina em categoria e classe de equipamento

13 Nesta estrutura cada Grupo de Planejamento controla os resultados referentes à categoria de equipamentos (dinâmicos, estáticos, etc.), cada centro de trabalho controla os resultados referentes às classes de equipamentos (bombas, compressores, válvulas, etc.), e em níveis inferiores o controle engloba equipamentos que estão dentro ou fora da tabela de serviços (escopo previamente acordado) e criticidade do atendimento. Assim, o desempenho pode ser medido por diversas variáveis que geram amplo espectro de análise. 5.5 Monitoramento e controle dos processos Para identificar com maior rapidez os problemas e ter ações de acompanhamento e controle da produção mais eficiente foram estabelecidos pontos de monitoramento durante todo o processo. O foco da medição foi o atendimento das principais demandas dos clientes, conforme BPM CBOK (2013) qualquer sistema de medição de desempenho precisa estar centrado nas questões certas e nas partes certas do processo. Para ajudar a identificar os elementos que se pretende medir, deve ser considerada principalmente a satisfação dos clientes do processo na perspectiva interfuncional. Para a Oficina de Manutenção obter opinião rápida das informações de seu processo é vital tendo em vista o volume de ordens processadas mensalmente. A Figura 6 demonstra os itens de verificação de processo estabelecidos para promover o controle: Figura 6 Pontos de monitoramento do processo

14 Complementarmente as mudanças na classificação dos equipamentos e na estrutura do PCP foram desenvolvidas ferramentas especialistas que apoiassem a implantação e operação da nova forma de atuação. As ferramentas vieram a preencher lacunas no tocante à disponibilização de informações gerenciais e operacionais que agilizassem o processo de tomada de decisão. Um exemplo destas lacunas era a dificuldade em se obter rapidamente um resultado da carteira de serviços da Oficina, pois os resultados estavam distribuídos nas áreas de execução. Foram desenvolvidas as seguintes ferramentas: Dashboard ferramenta distribuída em meio eletrônico com acesso através dos computadores e televisores nas áreas operacionais contemplando os resultados dos indicadores da oficina, desempenho da carteira de serviços e tempos de atendimento; Gestão da Carteira ferramenta especialista distribuída em meio eletrônico com acesso através dos computadores que apoia o Gestor de Carteira e Planejador com informações dinâmicas da carteira de serviços e resultado de indicadores de processos. 5.7 Estabelecimento de novos indicadores Foi identificada a necessidade de estabelecer indicadores que pudessem transcrever a realidade do desempenho da oficina. O indicador que media o nível de serviço tinha como métrica: Ordens de Serviço atendidas no prazo / Ordens de Serviço concluídas. Este indicador acabava por não traduzir algumas variáveis importantes do processo como: qual o índice de atendimento ao planejamento, quantas ordens foram perdidas no período, qual o tempo médio de execução dos serviços. Baseado nestas lacunas foram propostos novos indicadores de resultados com amplitude sobre o resultado da Oficina: Sigla Descrição da sigla Objetivo do indicador Fórmula ICSM Índice de Cumprimento de Serviços de Manutenção Identificar a capacidade atendimento relacionada à carteira de serviços programada para o período. 𝑁 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝐸𝑛𝑐𝑒𝑟𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 IOV Índice de Ordens vencidas na carteira Identificar o percentual de perda de ordens na carteira 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑒𝑚 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑖𝑟𝑎 Tempo de Atendimento ou Turn Around Time Medir o tempo de ciclo médio, em dias corridos, da manutenção em oficina desde o recebimento até expedição do Média do TAT de todas as ordens encerradas no período TAT

15 equipamento. Tabela 4 Novos indicadores de resultado da oficina de manutenção Assim, o nível de serviço da oficina passa a ser acompanhado através de visões complementares que abordam o cumprimento do planejamento, a perda de prazos de serviços e o tempo de execução, assim mostrando de maneira clara as lacunas no processo. 6. Resultados obtidos Os resultados trouxeram para a Oficina de Manutenção visibilidade dentro da companhia dos quais podemos citar os resultados obtidos oriundos da implantação relativos ao tempo de atendimento e volume de ordens processadas anualmente. O tempo de atendimento referente a todos os equipamentos teve redução de 25%, passando de 83 dias para 62 dias. Os equipamentos dinâmicos tiveram redução de 33% em seu tempo de atendimento, passando de 253 dias para 168 dias. Figura 7 Tempo de atendimento - Oficina de Manutenção O volume de entrada e saída das ordens em carteira também teve aumento considerável. Assim, observa-se aumento na capacidade de processamento de ordens, com um aumento no volume de entrada de ordens em carteira em torno de 10% e um aumento no volume de saída de ordens em carteira em torno de 2%.

16 Figura 8 Nível de ordens em carteira - Oficina de Manutenção Espera-se então que esse Projeto eleve o nível de atendimento junto cliente, através da assertividade dos processos de planejamento e programação, aumentando a agilidade das programações e reprogramações das ordens da Oficina e aperfeiçoando o gerenciamento da produção. 7. Conclusão Ficou evidente que todo esforço direcionado para garantir a disponibilidade dos equipamentos é um fator extremamente competitivo e estratégico para a empresa, e consequentemente sua indisponibilidade causa impacto direto na produção de óleo e gás. Diante desse cenário os processos de manutenção realizados pelas oficinas devem se tornar cada vez mais eficaz. A proposta do trabalho foi realizar um mapeamento inicial dos processos, visando identificar melhorias e oportunidades com foco na otimização do modelo de planejamento e programação orientado pela gestão por processos. As oportunidades de melhoria foram priorizadas com enfoque inicial nas modificações que podem trazer maiores benefícios para o processo com o menor esforço. A partir do mapeamento foi possível levantar os principais problemas, tanto nas interfaces internas quanto nas interfaces externas e as suas respectivas oportunidades de melhoria. Dessarte que o objetivo esperado foi atingido, e com a implantação do projeto foi elevado o nível de atendimento junto cliente, através da assertividade dos processos de planejamento e programação, aumentando a agilidade das programações e reprogramações das ordens da Oficina e aperfeiçoando o gerenciamento da produção. 8. Referências bibliográficas ABPM Association of Business Process Management. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) Corpo Comum de Conhecimento, 2013.

17 AQUILANO, N. J. & CHASE, R. B. - Fundamentals of Operations Management, 8a.Edição. Irving McGraw-Hill, New York, ASSOSIAÇÃO BRASILEIRA DE MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS (ABRAMAN). Documento Nacional A situação da manutenção no Brasil. Salvador, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRAS DE NORMAS TÉCNICAS. Confiabilidade e mantenabilidade: NBR ISO Rio de janeiro, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRAS DE NORMAS TÉCNICAS. Coleta e intercâmbio de dados de confiabilidade e manutenção para equipamentos: NBR ISO Rio de janeiro, BUFFA, H.D.; MILLER, J.G. Production-Inventory Systems. 3. Ed. Illinois, Richard D. Irwin, Homewood, CHASE, N. J. AQUILANO, Gestão da Produção e das Operações - Perspectiva do Ciclo de Vida: R. B GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. REA revista de administração de empresas, v.10, n.1, p. 6-19, Jan./Mar GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que posso? REA Revista de administração de empresas, v.40, n.4, p.8-19, Out./Dez JESUS, L; MACIEIRA, A. Repensando a gestão por meio de processos: como transformar nrgócios e gerar crescimento e lucro. Rio de Janeiro: EloGroup, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND,C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. Atlas, São Paulo, SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, PEDROSO, M. C.; CORRÊA, H. L. Sistemas de programação da produção com capacidade finita: uma decisão estratégica? Revista de Administração de Empresas, v. 36, n. 4, Out./ Nov./ Dez PEINALDO, J.: GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção, Pioneira, São Paulo,1995. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.