A atuação em Redes de Cooperação e o fortalecimento das Pequenas e Médias Empresas em MT

A atuação em Redes de Cooperação e o fortalecimento das Pequenas e Médias Empresas em MT Fausto Fava de Almeida Camargo (UNIC) faustofac@hotmail.com José Alves de Souza (UNEMAT) joseasz@terra.com.br Resumo Com o advento da globalização e da sociedade em rede, a competição ficou mais acirrada. Pequenas e médias empresas passam a se organizar em redes de cooperação empresarial com a finalidade de obter maior competitividade. O objetivo principal deste artigo é mostrar como a associação em redes de cooperação pode ser uma alternativa coletiva viável para a sobrevivência e o crescimento dessas empresas no mercado. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa, cujo campo empírico de investigação é uma rede de cooperação pertencente ao segmento varejista, no ramo de materiais de construção, localizada em Mato Grosso, denominada de Rede Centersul. Os resultados da pesquisa revelaram que, em decorrência do funcionamento ativo das empresas organizadas em rede, elas conseguiram obter melhores resultados, de forma coletiva, do que atuando de modo isolado. Palavras-chave: Pequenas e Médias Empresas; Redes de Cooperação; Resultados coletivos. 1. Introdução A globalização de processos e estruturas sociais abalou territórios e fronteiras, ou ainda, soberanias e hegemonias, multiplicando as inquietações e as perspectivas sobre os movimentos da sociedade. Ianni (1998, p. 27) expõe que essa é a realidade: quando se abalam as bases sociais e mentais de referência de uns e outros, todos são desafiados a repensar as suas práticas e os seus ideais, compreendendo as suas convicções e as suas ilusões. Concomitante a esse processo, ocorre a globalização das forças produtivas e das relações de produção. O mesmo autor (1998, p. 28) afirma que sob as suas diversas formas, o capital atravessa territórios e fronteiras, mares e oceanos, englobando nações, tribos, nacionalidades, culturas e civilizações. Em conjunto com o capital, globalizam-se as tecnologias. A informática se concretiza e passa a favorecer a dinâmica das empresas, de modo a agilizar e generalizar os processos decisórios. Redes de todos os tipos se multiplicam e incluem movimentos de capitais, pessoas e ideias, por meio das quais as forças produtivas e as relações de produção operam e se desenvolvem. Com a globalização há uma mudança na importância relativa dos fatores geradores de interdependência. Notam-se alguns fatos: as relações interfirmas, que adquirem peso cada vez maior; o investimento internacional que passa a moldar as estruturas predominantes na produção e na troca de bens e serviços e a dominar a internacionalização; o fortalecimento das instituições bancárias e o aparecimento de novos tipos de empresas com formas organizacionais do tipo rede (CHESNAIS, 1995). Essa visão é complementada por Castells (2005, p. 18), ao afirmar que, aquilo a que chamamos globalização é outra maneira de nos referirmos à sociedade em rede, ainda que de forma mais descritiva e menos analítica do que o conceito de sociedade em rede implica. Para esse autor, as redes são seletivas e conseguem, simultaneamente, comunicar e não comunicar, difundem-se por todo o mundo, mas não incluem todas as pessoas. Desse modo, a 1

adoção do termo sociedade em rede se apresenta mais adequada para tratar o assunto, uma vez que estamos vivendo a sociedade em rede. Assim, diversos estudos apontam uma mudança na sociedade, cuja lógica se difunde por meio do poder integrado das redes globais de capital, bens, serviços, comunicação, informação, ciência e tecnologia. Denominada como sociedade em rede (CASTELLS, 1999; 2005), manifesta-se conforme a cultura, as instituições e a trajetória de cada sociedade e possibilita o surgimento da descentralização de grandes empresas em redes de unidades semiautônomas; da formação de redes e associações de pequenas e médias empresas (PMES), mantendo a sua autonomia e flexibilidade, tornando possível a utilização conjunta de recursos para competir no mercado. As Redes de Cooperação se apresentam, neste cenário, como um conjunto de empresas baseadas na cooperação e na solidariedade, as quais percebem, nesse novo formato organizacional, uma forma de garantir a sobrevivência e a competitividade no mercado (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008). Assim, as redes de cooperação de pequenas e médias empresas têm a sua importância na geração de postos de trabalho e renda e, ainda, veem a possibilidade de superar dificuldades e crescer no mercado. No entanto, uma Rede de Cooperação evolui e ganha diferentes contornos de acordo com o seu crescimento ou maturidade e a sua gestão deve acompanhar esse processo. Algumas perguntas surgem nesse sentido: como a formação de redes de cooperação pode ajudar as PMEs a competirem no mercado? Quais ganhos são evidenciados com o fortalecimento das PMEs? Desse modo, procurando responder a esses questionamentos, o texto foi estruturado da seguinte forma: inicialmente, realizou-se uma breve revisão teórica procurando contextualizar a realidade das pequenas e médias empresas. Em seguida, fez-se uma revisão acerca das redes de cooperação e dos ganhos proporcionados por essas redes de cooperação. Posteriormente, apresentou-se uma síntese da metodologia utilizada na pesquisa, cujo contexto centra-se numa Rede de Cooperação de pequenas e médias empresas de Mato Grosso. Por fim, evidenciou-se os ganhos que os associados obtiveram com o fortalecimento das PMEs, decorrentes da atuação conjunta em rede. 2. Revisão teórica 2.1 Pequenas e médias empresas As pequenas e médias empresas são caracterizadas como agentes de inovação e fontes de criação de empregos (CASTELLS, 1999). Contribuem para o bem-estar econômico, uma vez que produzem parte substancial de produtos e serviços e, ainda, fornecem contribuições, pois, à medida que geram novos empregos, introduzem inovações e estimulam a competição (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1999). O tamanho das empresas caracteriza pelo modo quantitativo e qualitativo. O quantitativo apresenta a classificação das empresas quanto ao seu porte, seja em pequenas, médias ou grandes empresas, segundo critérios aceitos universalmente, como o número de empregados, o volume de vendas, receita bruta etc. Contudo, é também importante caracterizar as pequenas e médias empresas de modo qualitativo. Assim, elas são identificadas como organizações centralizadas, com estrutura organizacional simples e de menor custo, com menor controle sobre seu ambiente externo e, em consequência, dependentes dos recursos que lhes são disponíveis. Seus processos de planejamento e controle são pouco formalizados e quantificados, a estratégia geralmente é intuitiva e pouco formalizada, a 2

tomada de decisão é baseada na experiência, isto é, no julgamento ou na intuição do proprietário-dirigente (LEONE, 1999). As pequenas e médias empresas possuem algumas vantagens em relação às empresas de grande porte. Devido ao tamanho reduzido, as PMEs não apresentam a enorme especialização vertical nem a horizontal que as tornam pesadas, lentas e onerosas (CHIAVENATO, 2008, p. 38). Ao contrário, são dinâmicas e flexíveis e aptas a manobras ágeis e mudanças rápidas, o que as grandes empresas não têm. Tais vantagens fazem com que as empresas de pequeno e médio porte se adaptem com mais facilidade ao sistema produtivo flexível da economia informacional (CASTELLS, 1999). Da mesma forma, porém, que as PMEs apresentam vantagens ao operar na economia contemporânea, encontram também dificuldades diante do mercado e das grandes empresas. 2.1.2 Dificuldades das PMEs para concorrer no mercado As pequenas e médias empresas apresentam dificuldades para concorrer no mercado devido aos altos custos, à escala reduzida, à pouca informação, ao desconhecimento de mercado, à necessidade de treinamento de mão de obra e à atualização tecnológica. Balestrin e Verschoore (2008) apontam que, além disso, as linhas de crédito para empresas desse porte são caras ou inacessíveis e seus gestores tem enormes dificuldades devido a pouca utilização de ferramentas de gestão. Existe, para Clark e Monkhouse (1995), uma série de dificuldades externas e internas enfrentadas pelas PMEs. Os problemas de origem externa se referem à falta de se aprofundar em certas especialidades, como marketing, eventos, declínio da economia local, flutuações cambiais, concorrência internacional crescente entre outros. As internas se referem à carência de capacidade gerencial; a pouca habilidade dos proprietários para lidar com a burocracia que o governo impõe; a dificuldade para negociar eficazmente com os fornecedores de capital, além da falta de recursos humanos qualificados e de recursos financeiros para seu desenvolvimento. A maioria dessas empresas é familiar, o seu tamanho reduzido e a baixa capacitação gerencial fazem com que seus proprietários-gestores tenham um horizonte de planejamento de curto prazo e correm o risco de se perderem num círculo vicioso em que a resolução de problemas diários impede a definição de estratégias de longo prazo e de inovação. Aliada a essa baixa capacitação, está a dificuldade que as PMEs possuem para conquistar novos mercados (ROVERE, 2001). Destacam-se, ainda, algumas dificuldades e vulnerabilidades das PMEs, relevantes para a compreensão dos fatores motivadores da cooperação. A maior vulnerabilidade reside no efeito da globalização e as dificuldades consistem na absorção de inovações gerenciais e tecnológicas e reduzido poder de barganha (HASTENREITER FILHO, 2004). Outra dificuldade encontrada nas empresas de pequeno porte se refere à capacidade técnico-financeira. Os pequenos supermercados, por exemplo, em geral, não possuem tal capacidade. Pelo fato de não terem escala operacional comparável à das grandes redes varejistas nem o mesmo poder de barganha, enfrentam dificuldades junto aos fornecedores para conseguir preços competitivos. Para suportar a concorrência das grandes redes e poder se manter no mercado, os supermercados de pequeno porte lojas de vizinhança têm se articulado por meio de alianças estratégicas na forma de redes de cooperação (LIMA FILHO et al., 2006). Assim, o estabelecimento de laços de cooperação pode ser um instrumento importante para estimular o crescimento dessas empresas (ROVERE, 2001). As limitações ocorrem em 3

todos os setores, seja no varejo, no serviço ou na indústria, como exemplifica Olave e Amato Neto (2005). A solução pode estar na formação das redes. Isoladamente, as PMEs têm um baixo poder de barganha em relação às grandes empresas, além de estas não confiarem em fornecedores de menor porte. Por meio da rede, cada empresa pode desempenhar uma função de acordo com sua competência e a rede passa a dominar todas as etapas da cadeia. Para que as PMEs sobrevivam às dificuldades existentes e se coloquem competitivas no mercado, evitando o esmagamento por parte das grandes empresas, várias são as estratégias que podem ser utilizadas, como a criação de alianças estratégicas, que deram origem às redes entre empresas (ALVES e ALVES, 2008), as quais parecem ser o caminho a ser seguido pelas PMEs que, em muitos casos, acabam se organizando em redes de cooperação (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008). 2.2 Redes de cooperação Desde a revolução industrial têm surgido novos modelos de organização. No início do século XX, primeiro dominado pela organização fordista, depois com as modificações socioeconômicas ocorridas desde os anos 1970 e 1980, com maior intensidade nos anos 1990, forçou-se a revisão dos conceitos referentes ao capitalismo gerencial, com isso, uma nova economia surgiu, cuja base é a expansão global dos mercados, os avanços tecnológicos e a facilidade de trocas de informação (CASTELLS, 1999; BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008). A empresa em rede é definida por Castells (1999, p. 232) como aquela forma específica de empresa cujo sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de objetivos. Desse modo, o conceito de rede de cooperação de PMEs remete a um grupo de empresas que atuam solidariamente para alcançar objetivos comuns, garantir a sobrevivência e a competitividade no mercado (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008). Já, para Mance (1999, p. 24), A idéia elementar de rede é bastante simples. Trata-se de uma articulação entre as diversas unidades que, através de certas ligações, trocam elementos entre si, fortalecendo-se reciprocamente. Assim, observam Mendes, Cunha e Teixeira (2005, p. 78), aplicada à dinâmica organizacional, uma rede configura-se como a reunião de sujeitos (físicos e jurídicos) em razão de objetivos e/ou temáticas afins, de maneira participativa e voluntária. Assim, as redes de cooperação podem ser utilizadas na busca de melhoria de sua posição competitiva visto que se constituem em uma alternativa quanto à forma de organizar a produção de bens e serviços e são, ainda, o resultado da revolução no mundo dos negócios, causada pelas mudanças econômicas, mudando os rumos e estratégias das empresas (AMATO NETO, 2005). A popularização do conceito de rede possibilitou o surgimento de várias iniciativas de cooperação entre pequenas, médias e grandes organizações que passaram a ser valorizadas no campo teórico e na prática empresarial (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008). Por isso, é necessário compreender os ganhos que esse novo formato organizacional pode proporcionar aos seus associados. 2.2.1 O Fortalecimento das PMEs na Rede de Cooperação A ideia da cooperação em rede como forma de gerar e obter diferenciais para potencializar a capacidade de competição das empresas emergiu no final da década de 1990. Desse modo, as empresas de menor porte associadas às redes de cooperação encontram nela um instrumento para o seu fortalecimento (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008), uma vez que a adesão à rede pode trazer maior segurança aos negócios, informação, amizade e troca de 4

competências (HUMAN e PROVAN, 1997). Convém ressaltar que esse fortalecimento da PME vai além do aumento da sua capacidade de competição, influenciando, por exemplo, na geração de empregos, renda, e ainda, no desenvolvimento regional. Portanto, tal fortalecimento pode ser observado através de alguns ganhos (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008), como: i) escala de poder e mercado; ii) acesso a soluções; iii) aprendizagem e inovação; iv) redução de custos e riscos, e; v) relações sociais. Os ganhos de escala e poder de mercado se referem àqueles obtidos em decorrência do aumento do número de associados na rede. O maior o número de empresas, gera maior capacidade em obter ganhos de escala e poder de mercado (OLSON, 1999). Para Balestrin e Verschoore (2008), o acesso a soluções consiste na superação de parte dos problemas enfrentados por uma empresa de pequeno porte por meio do desenvolvimento de soluções, como, por exemplo, serviços de garantia ao crédito, prospecção e divulgação de oportunidades, auxílio contábil e técnico produtivo, ou ainda, necessidades de capacitação de seus associados, entre outros. A aprendizagem e a inovação podem ocorrer de diferentes maneiras, por meio da interação e das práticas de colaboração, de desenvolvimento de competências e de habilidades coletivas. Para Human e Provan (1997), a participação na rede desempenha um papel essencial no acesso a novos mercados, novas ideias de produtos e outros recursos valorizados por suas empresas. Assim, a cooperação entre as empresas na rede deve permitir aos participantes envolvidos o acesso a novos conceitos, métodos, estilos e maneiras de abordar a gestão na resolução de problemas e no desenvolvimento de seus negócios. Dessa forma, é fundamental promover a coletividade (OLSON, 1999) entre os participantes por meio do compartilhamento de informações e recursos (BALESTRIN e VARGAS, 2002). Por outro lado, as empresas organizadas em rede podem ser beneficiadas com a redução de custos e riscos, isto é, determinadas ações e investimentos comuns aos participantes levam a rede a dividir entre os associados seus custos e riscos. Ainda que não seja possível eliminar os custos totalmente, a rede reduz a incidência deles entre os associados, devido ao ganho de escala e poder de mercado. Conforme aponta Olson (1999, p. 49), quanto maior o número de membros disponíveis para partilhar os benefícios e os custos, melhor. Um aumento do tamanho do grupo não acarreta competição para ninguém e pode levar a custos mais baixos para aqueles que já estão no grupo. Um último benefício das redes de PMEs é a capacidade de proporcionar condições necessárias para o desenvolvimento das relações sociais entre os participantes da rede, ampliando, por exemplo, o nível de confiança e, ainda, do capital social. A confiança é um fator facilitador do fluxo de informações na rede e as relações próximas permitem o estabelecimento de relações de confiança, de troca de informações detalhadas e resolução conjunta de problemas, aumentando o potencial para a troca de informações (NAKANO, 2005, p. 65). Putnam (1996, p. 180) aponta para o fato de que a confiança promove a cooperação. Quanto mais elevado o nível de confiança numa comunidade, maior a probabilidade de haver cooperação. E a própria cooperação gera confiança. Já o capital social diz respeito às características da organização social, como confiança, normas e sistemas, que contribuam para aumentar a eficiência da sociedade, facilitando as ações coordenadas (PUTNAM, 1996, p. 177). Assim, o capital social é um recurso importante para os indivíduos e pode afetar significativamente a sua capacidade de agir e o seu desempenho (COLEMAN, 1990). 5

Portanto, as relações sociais referem-se às relações entre os membros da rede, ao crescimento do sentimento de família e à evolução das relações do grupo para além daquelas econômicas. Por possibilitar auxílio mútuo e oferecer espaços para contatos pessoais, permitindo a discussão dos problemas e das oportunidades que envolvem os negócios, a organização de empresas em rede é indicada na geração de relações sociais profícuas (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008). Isso porque qualquer ação no grupo requer a participação dos demais membros, visto que a sua colaboração é essencial para qualquer ação em conjunto (OLSON, 1999). 3. Metodologia A elaboração do estudo foi feita com base na pesquisa qualitativa. Esta difere da quantitativa à medida que não emprega um instrumento estatístico como base do processo de análise de um problema. A pesquisa qualitativa apresenta maior riqueza de resultados (RICHARDSON, 1999). A pesquisa qualitativa que originou este artigo teve como campo empírico de investigação uma rede de cooperação pertencente ao segmento varejista, no ramo de materiais de construção, denominada de Rede Centersul, localizada no Estado de Mato Grosso. Caracteriza-se, portanto, segundo Yin (2005), como um estudo de caso. Conforme esse autor, (2005, p. 20), o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real como, por exemplo, ocorrem nos processos organizacionais e administrativos, nas mudanças havidas em regiões urbanas, entre outros. Não obstante, para Becker (1999), o estudo de caso permite o estudo de uma situação social específica, como o estudo ou análise de uma organização, ONG etc. A coleta de documentos foi realizada em janeiro de 2010. Para tanto, foram considerados como documentos para análise o Estatuto Social e relatórios contendo informações dos associados, tais como: cargo ou função que ocupa na rede de cooperação estudada, distribuição das lojas, nome dos associados e as respectivas empresas associadas e, o tempo da empresa na rede. Assim, a coleta de dados teve o seu início a partir do levantamento de informações da rede pesquisada. Isto é, análise de documentos necessários para compreender a estrutura organizacional da Rede de Cooperação enfocada. Na sequencia, foram realizadas entrevistas com base em um roteiro semiestruturado. As entrevistas ocorreram em junho de 2010 e foram gravadas e tiveram a duração aproximada de 30 minutos. Depois, transcritas para a análise dos dados. Participaram cinco associados (presidente, vice-presidente, diretor de patrimônio, um conselheiro fiscal e, um associado que não ocupa cargo ou função na Rede) e o gestor da Rede. A primeira entrevista serviu como teste para, além de aprofundar em algumas questões, ajustar o roteiro semiestruturado. O número total de entrevistas foi determinado por meio da saturação dos dados, ou seja, quando as entrevistas deixaram de trazer novidades em relação aos dados já obtidos. Os documentos e as entrevistas foram submetidos à técnica de análise de conteúdo, que permite descrever sistematicamente e interpretar o conteúdo da comunicação, gerando, com isso, um grau de compreensão mais profundo de seu significado (RICHARDSON, 1999). Após a leitura, compreensão e classificação desses dados, duas categorias emergiram, sendo norteadoras para a discussão dos resultados apresentados. São elas: o processo de formação e estruturação da rede; o fortalecimento das PMEs associadas à Rede. 6

4. Apresentação e Discussão dos Resultados Com o objetivo de explorar esse novo formato organizacional, tipo rede, o presente estudo procurou compreender como a formação de redes de cooperação pode ajudar as PMEs a competirem no mercado, e ainda, evidenciar alguns aspectos que refletem o fortalecimento dessas empresas na rede, por meio da combinação de diversos dados coletados. A análise dos documentos e das entrevistas possibilitou a visualização da formação da rede estudada, ao mesmo tempo em que revelou aspectos resultantes do seu fortalecimento, sinalizando a importância desse formato coletivo, tanto para o crescimento das PMEs, quanto para o desenvolvimento regional. 4.1 Histórico da Rede Centersul A história da Rede Centersul inicia-se em 2003, com a fundação da Associação das Pequenas e Médias Empresas de Materiais de Construção e Acabamento (APEMAC), no Estado de Mato Grosso. Inicialmente, a Associação era composta por seis lojistas, que tinham como principais ideias a troca de informações, o desenvolvimento de seus mercados e a redução de custos, a partir de compras conjuntas. Logo no início apareceram algumas dificuldades, devido à própria forma com que a Associação se propunha a atuar. Um dos critérios era que em cada cidade só poderia ter uma loja associada. O problema é que as cidades no Estado de Mato Grosso são muito distantes umas das outras, diluindo a vantagem da atuação conjunta, dificultando principalmente o relacionamento entre os associados, além dos diferentes mix de produtos. A distância geográfica trazia dificuldades antes da criação da Rede, pois, para convencer os lojistas a participar, às vezes era preciso viajar até 1.000 km. De 2003 a 2006, foram realizadas algumas ações, tais como: tentativas de compras em conjunto; captação de associados (de 5 para 16 lojas); criação de marca própria (de tinta) de produtos; entre outros. No entanto, essas ações tiveram pouco efeito. Nos primeiros anos da Associação, não havia um executivo dedicado à gestão da Central, a dependência da disponibilidade eventual de algum associado era improdutiva. Em 2006, foi contratado um gestor para tocar o dia a dia da operação. Foi feita uma análise do negócio e determinada algumas ações. A primeira delas consistia em investir na captação ou ampliação das lojas. No final de 2006, a Associação contava com cerca de 32 sócios. Outra tentativa consistia na criação de um Centro de Distribuição (CD). O CD demorou para ser autorizado pelo governo e, quando foi autorizado, não se provou viável. A questão jurídica também atrasou o desenvolvimento da Associação. Somente em 2007, após 4 anos de sua fundação, ela conseguiu criar um CNPJ para poder fazer compras conjuntas. O volume de compras era baixo, até mesmo pela falta de uma estrutura dedicada, além da distribuição geográfica dificultar a definição de um mix comum. O modelo adotado de central de compras não supria as necessidades dos associados, gerando pouco ou nenhum resultado. Em meados de 2008, a diretoria chegou à conclusão de que o negócio deles era a criação de uma Rede de Cooperação. A proposta foi levada para assembleia e a criação da Rede foi aprovada. Em outubro de 2008, foi oficializada a Rede Centersul. Em seguida, iniciou-se um processo de estruturação e padronização para que fosse identificada como tal e pudesse se desenvolver. As principais características da Rede Centersul são as seguintes: formada essencialmente por pequenas e médias empresas com um número médio de 18 funcionários, tendo empresas distantes até 850 km uma da outra; todas operam no segmento de materiais e acabamento para construção, na categoria de comércio varejista. A estrutura da gestão é 7

formada por um presidente, um vice-presidente, um secretário, um diretor de patrimônio e um tesoureiro, que compõem o Conselho de Administração e pelo Conselho Fiscal, composto por três membros. As decisões estratégicas são deliberadas por meio da Assembleia Geral, órgão supremo da Associação. A Rede conta ainda com um gestor de negócios e um analista administrativo, funcionários remunerados que desempenham regularmente funções na Rede. Atualmente, possui 24 associados e conta com 30 lojas instaladas em 23 cidades e gera 650 empregos diretos. 4.2 Pequenas e médias empresas em rede A partir do momento em que a Associação passou a se configurar como uma Rede de Cooperação, dando início a um processo de estruturação e padronização, poucos benefícios coletivos tinham sido obtidos, com uma melhor organização grupal, ou ainda coordenação, os resultados foram surgindo (OLSON, 1999). Desse modo, a importância de tal iniciativa é ressaltada por meio do relato de um dos Associados: saímos da configuração de uma central de compras, para uma rede. Era uma associação apenas. Aí começou a andar, porque os fornecedores passaram a nos ver, procurar, de uma forma diferente, porque nós não tínhamos potencial só pra comprar, mas pra comprar e oferecer. Assim, a adoção da estrutura em rede (CASTELLS, 1999; MANCE, 1999) passou a facilitar as relações internas e as relações externas da Associação. Isto é, mostrou-se ser uma estrutura capaz de desempenhar um papel fundamental na coordenação e manutenção do grupo (HUMAN e PROVAN, 1997), trazendo maior segurança aos negócios e possibilitando a troca de competências. Um exemplo disso é que a concepção de Rede tornou mais rígida os critérios de participação dos associados, fortalecendo-a e buscando diminuir os riscos. Além disso, percebe-se que os objetivos iniciais pretendidos com a central de compras, era o mínimo que uma rede poderia alcançar. Benefícios adicionais como a diminuição dos preços dos produtos para os consumidores, o marketing compartilhado, a formação da marca e a capacitação empresarial são visíveis. Dessa maneira, a nova estrutura possibilitou à Rede Centersul buscar objetivos complexos, como a criação de um cartão de crédito próprio, o desenvolvimento de campanhas de propaganda e a reorganização e padronização do layout das lojas. Também permitiu iniciar o processo de padronização visual das fachadas das lojas que adotaram a marca Rede Centersul como seu nome principal, levando os associados a obterem diversos ganhos. 4.3 Os ganhos proporcionados pela Rede Centersul Com a adoção de um modelo de organização baseado em rede, as pequenas e médias empresas associadas à Rede Centersul obtiveram diversos ganhos, como os de escala e poder de mercado, redução de custos, acesso a soluções, aprendizagem e inovação e, ainda, ganhos referentes às relações sociais. Os ganhos de escala e poder de mercado vieram com o aumento do número de associados na Rede, de 16 em 2006, para 24 associados em 2010. O maior número de empresas gerou uma maior capacidade em obter ganhos de escala e poder de mercado. A Rede proporcionou economias de escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter maior poder de negociação com seus fornecedores e parceiros, além de obter maior reconhecimento e amplitude na exposição pública (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008). Alguns associados dobraram o seu faturamento. Muitos relatam que, sozinhos, como pequenos empresários, dificilmente teriam conseguido alcançar tais resultados. Acreditam 8

ainda que hoje são facilmente lembrados graças à marca da Rede consolidada no mercado. Assim, ao mesmo tempo em que a Rede permitiu que os associados ampliassem o potencial de barganha, deu-lhes a possibilidade de serem percebidos com distinção em sua área de atuação, de receberem maior crédito e reconhecimento por parte do público, assegurando legitimidade nas ações empresariais e redimensionando a empresa em seu contexto. Não obstante, com a mudança da estrutura, vieram novos associados que não só proporcionaram ganhos de escala e poder de mercado, mas também possibilitaram a redução de custos, alcançada com o crescimento do número de associados (OLSON 1999), por meio de ações conjuntas como, por exemplo, compras, parcerias com fornecedores e o desenvolvimento de campanhas de propaganda. Com relação ao acesso a soluções, a Rede Centersu l proporcionou, por exemplo, a criação de cartão de crédito próprio, a reorganização e a padronização do layout das lojas. Para 2010, previu-se a capacitação e treinamento de vendas para as equipes das lojas, a capacitação e treinamento para as funções gerenciais e a estruturação do sistema de vendas. Assim, percebe-se que a participação na rede desempenha um papel essencial no acesso a novos mercados, novas ideias de produtos, e outros recursos valorizados por suas empresas, ou ainda, na troca de competências (HUMAN e PROVAN, 1997). Assim, no que diz respeito à aprendizagem e à inovação, percebe-se que a convivência em Rede influenciou na administração das lojas. Conforme relataram os associados, um aprende com o outro, isto é, ao lidar com outras empresas e trocar informações com outro associado, o participante da Rede aprende e melhora o gerenciamento de sua loja. Aprende, por exemplo, vendo os erros que os outros cometem na administração de suas empresas. Com um número maior de contatos, ou ainda de associados, as lojas melhoraram, porque uns associados dão ideias diferentes a outros e, também à Rede, que dá pra aplicar tanto em sua administração quanto na das lojas. Desse modo, a cooperação na Rede permitiu que as empresas se desenvolvessem. O que mostra também a importância da promoção da coletividade (OLSON, 1999) entre os participantes por meio do compartilhamento de informações e recursos (HUMAN e PROVAN, 1997; BALESTRIN e VARGAS, 2002). Com o tempo, isto é, com o amadurecimento da organização em rede, a cooperação gerou entre as empresas associadas à Rede o aprofundamento das relações entre os participantes, possibilitando o crescimento do sentimento de família e a evolução das relações existentes para além daquelas puramente econômicas (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008). No começo, havia muita resistência, muita desconfiança por parte dos associados para com a Rede. Hoje é possível perceber que existe muita cumplicidade. Isso porque a administração tenta fazer com que os associados não se dispersem, mas sim que se unam mais. A amizade, então, entre os associados colabora para o crescimento do sentimento de família, ou ainda, para o aumento de confiança e do capital social (PUTNAM, 1996; NAKANO, 2005). 9

CATEGORIA O Processo de Formação e Estruturação da Rede Resultantes do fortalecimento das PMEs PRINCIPAIS RESULTADOS Necessidade do estabelecimento de relações de confiança e compartilhamento de visão, de significado e de objetivo comum - Processo de estruturação e padronização da rede. - Atuação coletiva das PMEs Escala e poder de mercado Acesso a soluções EVIDENCIAS EMPÍRICAS no começo as pessoas tinham muita resistência, desconfiança, não acreditavam no negócio Contratação de um gestor profissional, em 2006. Formalização, aprovada em assembléia da Rede Centersul, em 2008. saímos da configuração de uma central de compras, para uma rede (...) aí começou a andar. Com o aumento do número de associados na rede os participantes passaram a ter maior poder de negociação com seus fornecedores e parceiros. Criação de cartão de crédito próprio, reorganização, padronização das lojas, capacitação e treinamento. Aprendizagem e inovação A convivência na rede possibilitou o aprendizado coletivo. REFERENCIAL TEÓRICO Coleman (1990) Putnam (1996) Nakano (2005) Castells (1999) Mance (1999) Amato Neto (2005) Balestrin e Verschoore (2008) Olson (1999) Balestrin e Verschoore (2008) Human e Provan (1997) Balestrin e Verschoore (2008) Human e Provan (1997) Olson (1999) Balestrin e Verschoore (2008) Redução de custos e riscos Desenvolvimento de relações sociais Quadro 1 Síntese dos resultados 5. Considerações finais Ações conjuntas: compras, parcerias com fornecedores, desenvolvimento de campanhas de propaganda. Crescimento do sentimento de família, cumplicidade. Olson (1999) Coleman (1990) Putnam (1996) Olson (1999) Nakano (2005) As correntes teóricas e as evidências empíricas apresentadas neste estudo visam contribuir com o debate acerca das redes de cooperação. O caso analisado possibilitou compreender como a atuação conjunta das PMEs, organizadas em rede, pode ser um instrumento capaz de fortalecê-las no mercado. Este caso mostra que as empresas tiveram melhores resultados ao se associar em torno de uma Rede de Cooperação. Isso porque, além de possibilitar a manutenção dessas empresas no mercado, proporcionou também o aumento da competitividade. Alguns pontos podem ser destacados, decorrentes do fortalecimento das PMEs em rede, tais como: a escala e o poder de mercado, a redução de riscos, o acesso a soluções, a aprendizagem e a inovação e, ainda, os 10

ganhos nas relações sociais. O primeiro permitiu que os associados ampliassem o potencial de barganha, dando-lhes possibilidade de receberem maior crédito e reconhecimento por parte do público, garantindo maior legitimidade nas ações empresariais e redimensionando a importância da empresa em seu contexto institucional. Em seguida, veio a redução de riscos evidenciada por meio de compras e de campanhas de propaganda conjuntas. O terceiro permitiu a criação de cartão de crédito próprio, reorganização e padronização do layout das lojas e, ainda, possibilitou o planejamento para a realização de cursos de capacitação e treinamento. O quarto ganho, aprendizagem e inovação, fez com que as empresas envolvidas acessassem novos métodos ou maneiras de abordar a gestão de sua empresa. E o quinto colaborou para o aumento de confiança e do capital social. Uma das limitações deste trabalho se refere ao campo empírico, isto é, a pesquisa foi realizada em apenas uma rede. No entanto, mesmo que os resultados apresentem algumas limitações, sobretudo por restringir o estudo a apenas uma rede de cooperação, suas evidências empíricas sugerem que as PMEs, ao se organizarem em rede, obtiveram resultados que vão além de sua atuação isolada, o que, dificilmente, seriam alcançados se não estivessem organizados dessa forma. Portanto, a organização em rede garante a sobrevivência das PMEs no mercado e faz com que elas se tornem mais competitivas. Referências ALVES, R. C. O.; ALVES, J. de S. Rede de empresas de pequeno porte da indústria moveleira da região de Vitória da Conquista - Bahia: um caso de aliança estratégica. Ciência e Desenvolvimento - Revista Eletrônica da Fainor, p. 16-19, 2008. AMATO NETO, J. (Org.). Redes entre organizações: domínio do conhecimento e da eficácia operacional. São Paulo: Atlas, 2005. BALESTRIN, A. VARGAS, L. M. Evidências teóricas para a compreensão das redes interorganizacionais. Anais. II ENEO - Encontro Nacional de Estudos Organizacionais. Recife: ANPAD, 2002. BALESTRIN, A. e VERSCHOORE, J R. Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008. BECKER, H. S. Métodos de pesquisas em ciências sociais. São Paulo: Hucitec, 1999. CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999. CHESNAIS, François. A globalização e o curso do capitalismo de fim-de-século. Revista Economia e Sociedade. Campinas, dez. 1995. p. 1-30. CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. CLARKE, T.; MONKHOUSE, E. Repensando a empresa. São Paulo: Pioneira, 1995. COLEMAN, James S. Foundations of social theory. Cambridge: Harvard University Press, 1990. HASTENREITER FILHO, H. N. As organizações de suporte e as redes interorganizacionais no Brasil diagnóstico e propostas para os programas brasileiros de cooperação entre empresas. In: VERSCHOORE, J. R. S. (Org). Redes de cooperação: uma nova organização de pequenas e médias empresas no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: FEE, 2004, p. 109-128. HUMAN, S. E.; PROVAN, K. G. An emergent theory of structure and outcomes in small-firm strategic manufacturing network. Academy of Management Journal, v. 40, n. 2, 1997, p. 368-403. IANNI, Octavio. Globalização e neoliberalismo. São Paulo em perspectiva, 12, v. 2, 1998, p. 27-32. LEONE, N. M. de C. P. G. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração. São Paulo, v. 34, n. 2, abril/junho, 1999, p. 91-94. LIMA FILHO, et al. Redes de cooperação no varejo alimentar de vizinhança: percepções dos associados. Gestão e produção. v. 13, n. 2, mai-ago, 2006, p. 311-324. 11

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