PROJEÇÃO DE CENÁRIOS PARA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Autoria: Thel Augusto Monteiro, Nadia Kassouf Pizzinatto, Antonio Carlos Giuliani RESUMO Este estudo investiga a projeção de cenários nacionais, como base para a definição de estratégias no planejamento estratégico das empresas de onze setores econômicos (alimentos, carros, bebidas, vestuário, cuidados pessoais, tabaco, animais de estimação, eletroeletrônicos, eletrodomésticos, motos e aviação). Caracterizado como um estudo exploratório, é baseado em levantamento de dados secundários, a partir das tendências de investimentos de cada um dos onze setores pesquisados. A partir dos Modelos de Construção de Cenários de Godet (2002), Porter (1998) e Global Business Network (2002) o estudo apoiou-se na proposta de Projeção de Cenários de Kato (2007), para, a partir dos dados da realidade nacional investigados, propor a projeção de cenários para cada um dos onze setores econômicos, sugerindo estratégias a adotar pelos gestores, em cada situação. Palavras-chaves: cenários, estratégias, organizações. 1/20
1. INTRODUÇÃO Pesquisas de tendências, tais como a realizada pela Consultoria americana McKinsey, complementada por dados da empresa de marketing Escopo e publicada pela Revista Exame em Agosto de 2012, projetam que até 2020 os brasileiros vão gastar até R$ 1,3 trilhão a mais do que em 2012, em produtos e serviços de diversas categorias, tais como, varejo, lazer, entretenimento e alimentação. Isto significa transformar o mercado nacional no quinto maior do mundo. Este valor abrange todos os gastos das famílias que vão desde a moradia e escola a compras no supermercado. Tendências como essas mostram a importância da construc ão de cenários para o planejamento estratégico de marketing nesse quadro desafiador, das forc as que determinam o futuro das empresas nacionais, bem como das ameac as e oportunidades do macroambiente e do ambiente competitivo, o que pode permitir a adaptac ão ou a rápida mudanc a nas estratégias empresariais. Segundo Prahalad e Hamel (1995), o objetivo da competic ão pela construção de cenários de cada setor pode ser resumido em desenvolver um conjunto de premissas possível sobre um determinado cenário e, assim, desenvolver a base necessária para moldar a sua estratégia de marketing. A competic ão pela construção de cenários do setor é essencialmente uma competic ão pelo posicionamento da empresa como líder intelectual em termos de influe ncia no direcionamento e forma da transformac ão do setor. Isto significa que o empresário pode controlar o alcance dos objetivos estratégicos e, portanto, alterar suas estratégias em face do cenário que estiver predominando (VELLOSO, 1997). Este artigo tem por objetivo apresentar a projeção de cenários nacionais, como base para a definição de estratégias no planejamento estratégico de onze setores econômicos (alimentos, carros, bebidas, vestuário, cuidados pessoais, tabaco, animais de estimação, eletroeletrônicos, eletrodomésticos, motos e aviação), a partir das tendências de investimentos para cada um deles. Metodologicamente, desenvolve estudo exploratório em dados secundários teóricos e de dados da realidade econômica desses onze setores do país, para chegar à projeção de cenários para cada um deles, com a sugestão de estratégias a adotar pelos gestores de cada setor. 2. CENÁRIOS: DOS CONCEITOS AOS MODELOS DE CONSTRUÇÃO E DE PROJEÇÃO Neste item, concentra-se o referencial teórico sobre as temáticas envolvidas neste estudo. 2.1. CENÁRIOS: CONCEITOS, BENEFÍCIOS, OBJETIVOS Schwartz (2003, p.15), mostra que a construc ão de cenários é uma ferramenta para ordenar percepc ões sobre ambientes futuros alternativos nos quais as consequ e ncias de sua decisão vão acontecer, ou, ainda, um salto imaginativo no futuro. Em outras palavras, Porter (1998, p.412), complementa que um cenário é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser, sendo de primordial importa ncia o seu uso como um 2/20
instrumento para o planejamento estratégico, facilitando o conhecimento das implicac ões das incertezas sobre o desempenho futuro de cada organizac ão e também no setor a que pertence, sobretudo no que envolve a cadeia de valor. De acordo com Oliveira (1996), alguns benefícios da construc ão de cenários podem ser apresentados. O Quadro 1 resume cada benefício, relacionando com sua utilização mercadológica. Quadro 1. Benefícios da construção de cenários e seus resultados Benefícios Resultados Facilitar o processo de entendimento do A empresa pode conhecer melhor a ambiente e suas influências. concorrência Propiciar maior consistência interna no A empresa pode treinar e motivar sua processo decisório. força de vendas para que localize e relate Conhecer as inter-relac ões entre fatores externos e internos à empresa. Dar e nfase aos aspectos de interações entre os concorrentes. Receber elementos para a formulação das estratégias empresariais. novos acontecimentos. A empresa pode descobrir muitas oportunidades observando o cenário atual de seu segmento. A empresa pode motivar distribuidores, revendedores e outros intermediários a repassar informações importantes. A empresa pode oferecer ao cliente sistemas de feedback e, assim, coletar informações de marketing. Fonte: elaborado pelos autores, com base Oliveira (1996). O objetivo da construção de cenários é auxiliar as empresas a criar valor para clientes, acionistas, funcionários e comunidades duradouras nos futuros possíveis (ROSS; GREENO; SHERMANN, 1998, p.100). A capacidade de sentir a mudanc a, aprender com as lic ões dos sucessos e fracassos do passado e transformar essas lic ões em respostas novas e criativas é uma compete ncia crítica da organizac ão de alto desempenho (BAND, 1997, p.225). 2.2 MODELOS DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS Para Buarque (2003, p.50), na construção de cenários pode-se recorrer a um conjunto de técnicas e processos de sistematizac ão e organizac ão das informac ões e hipóteses. Existe um diversificado conjunto de técnicas que podem ser utilizadas no processo de construc ão de cenários. Para este estudo, foram selecionados três modelos que mais podem atender ao gestor, de acordo com sua estratégia de marketing: o método de elaboração de cenários de Godet, o modelo Global Business Network e o modelo de Porter. O modelo de elaborac ão de cenários de Godet foi desenvolvido no período de 1974 a 1979 quando o mesmo dirigia o Departamento de Estudos Futuros da consultoria francesa SEMA. O método tem basicamente seis etapas (GRUMBACH; MARCIAL, 2002, p.70), como é apresentado na Figura 1. 3/20
Delimitação do sistema e do ambiente Análise estrutural do sistema e do ambiente Listagem dos condicionantes do futuro Análise morfológica Testes de consistência, ajuste e disseminação Revisão e disseminação Figura 1. Modelo de construção de cenários de Godet, segundo Grumbach e Marcial (2002). Fonte: adaptado de Grumbach e Marcial (2002). No modelo proposto pela de cenários desejados pela organização. Schwartz (2000, p.58-60), apresenta as etapas deste método, que são ilustradas na Figura 2. Identificar a questão ou decisão central Determinar forças-chave no ambiente local Determinar forças motrizes (aquelas que influenciam os fatores-chave Classificar por importância e incerteza Selecionar e definir a lógica dos cenários em torno dos quais pode haver mudança Figura 2. Modelo de construção de cenários da Global Business Network, Fonte: elaborado pelos autores, a partir de Schwartz (2000, p.58-60) De acordo com Grumbach e Marcial (2002, p.87), o modelo. Os autores partem do princípio que a busca por cenários alternativos é a melhor ferramenta a ser utilizada por uma empresa no momento de escolher sua e,. P, como ilustrado na Figura 3. 4/20
Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura industrial Prever o comportamento da concorrência Determinar os fatores causais que as conduzem Determinar as fontes de vantagem competitiva sob cada cenário Fazer uma série de suposições plausíveis sobre cada fator causal importante Analisar a estrutura industrial que prevaleça sobre cada cenário Figura 3. Modelo de construção de cenários descrito por Porter (1998). Fonte: elaborado pelos autores, com base em Grumbach e Marcial (2002, p.87). É recomendável projetar prováveis possa agir no futuro em função dessas projeções alternativas. Dentre os diversos modelos de construção de cenários apresentados, é importante que o empresário selecione aquele que mais se adapte a seu segmento de atuação. O Quadro 3 resume cada um desses modelos apresentando suas definições. Quadro 3. Modelos de construção de cenários e suas definições Modelos de Definição construção de cenários Godet (2002) Apresenta uma abordagem direta com aplicações específicas comparando informações do macroambiente e do ambiente competitivo. Global Business Implica escolher dentre várias opções com total compreensão dos Network (2000) possíveis resultados desejados pela organização. Michael Porter (1998) Tem como foco a indústria e como objetivo a elaboração de cenários industriais. Fonte: elaborado pelos autores, com base em pesquisa da bibliografia citada. 5/20
Independente do modelo de construção de cenários utilizado, o empresário pode realizar sua análise, planejamento e implementação utilizando um sistema de inteligência de marketing, avaliando suas necessidades de informações e gerando as estratégias mercadológicas necessárias da maneira que lhe for mais oportuna. 2.3 PROJEÇÃO DE CENÁRIOS Kato (2007), afirma que três possíveis cenários, sendo eles, o recessivo, o intermediário e o expansivo, podem ser projetados, cada qual sugerindo determinadas estratégias competitivas. De acordo com o autor, no cenário recessivo o mercado permanece estável, com o aumento dos problemas de fornecimento impedindo a produção e as vendas e, consequentemente, há queda no consumo e redução do mercado. Quanto aos aspectos econômicos, há estagnação com impacto no desempenho empresarial. Há também redução da demanda e consequente crise. As taxas de juros e a inflação disparam, além do crescimento lento e gradativo nos próximos anos e depois, ligeira queda. Neste cenário, as organizações podem direcionar esforços para a retenção e manutenção de grande parte dos clientes de uma empresa, pautados em estratégias promocionais, buscando a manutenção do nível de serviços e a fidelização de seus clientes. No cenário intermediário, o autor afirma que a sociedade está em pleno desenvolvimento e há expectativa de melhoras a longo prazo, com aumento do consumo. Apesar do custo de vida, mantem-se o padrão com crescimento discreto em alguns casos. Há profissionalização, porém com a existência, ainda, de alguns amadores. Neste cenário, Kato (2007), aponta que os investimentos são direcionados à melhoria de desempenho do negócio. Há estabilidade nos próximos anos, com leve queda depois, e manutenção do padrão de consumo e dos níveis de crescimento. Assim, as organizações podem direcionar esforços de vendas, com o objetivo de reter os clientes de uma empresa, oferecendo qualidade em produtos e serviços, a baixos custos e preços na média de seu mercado de atuação. Para o cenário expansivo, do ponto de vista mercadológico, a globalização e a expansão continuarão. Buscando qualidade e competitividade, as empresas desenvolverão novos nichos em seus setores e manterão a demanda alta por mais de cinco anos, com aumento significativo no consumo e queda dos juros. Dessa forma, as empresas podem direcionar seus esforços para estratégias de vendas, visando sua expansão em determinadas regiões de acordo com sua meta de crescimento, ao mesmo tempo em que pode diferenciar serviços e oferecer preços competitivos. O Quadro 2 resume os conceitos explicitados acima. 6/20
Quadro 2. Cenários identificados por Kato (2007), Estratégias e benefícios para as empresas Cenários Estratégias Benefícios Cenário recessivo Cenário intermediário Cenário expansivo Direciona esforços para a retenção e manutenção de grande parte dos clientes de uma empresa, (pautado no composto promocional). Apontar esforços de vendas, com o objetivo de reter os clientes de uma empresa. Direcionar seus esforços de vendas, visando sua expansão em determinadas regiões de acordo com sua estratégia de crescimento. Pode levar a empresa a uma redução de custos, buscando a manutenção do nível de serviços para seus clientes. Oferece qualidade em seus produtos e serviços, a baixos custos e preços na média de seu mercado de atuação. Pode diferenciar serviços e oferecer preços competitivos a seus consumidores. Fonte: elaborado pelos autores, a partir de Kato (2007). 3. METODOLOGIA DO ESTUDO Este estudo caracteriza-se por utilizar uma pesquisa exploratória, baseada em dados secundários, a qual, de acordo com Malhotra (2012), consiste em descrever características ou funções de mercado. Metodologicamente, recorreu-se primeiramente, a fontes bibliográficas como artigos científicos publicados, livros, revistas especializadas e sites na internet, identificando-se três modelos de construção de cenários: de Godet (1979, apud Grumbach e Marcial, 2002), do modelo Global Business Network (Schwartz, 2000) e do modelo de Porter (1998). Em seguida, verificou-se a possível projeção de cenários nas três categorias preconizadas por Kato (2007). Foi em seguida realizada pesquisa em dados secundários, de informações sobre o comportamento do mercado de onze setores de atividade, que dessem indícios para a projeção de cenários. Dois critérios embasaram a pesquisa: a projeção da demanda de cada setor de 2010 a 2020 e os investimentos projetados para o mesmo período. Após análise das informações sobre tendências pesquisadas para cada setor, foi proposta, para os onze setores investigados, a projeção de cenários com base nas categorias propostas por Kato (2007), o recessivo, o intermediário e o expansivo, bem como foram sugeridas estratégias mais adequadas ao cenário projetado. 4. RESULTADOS DA PESQUISA: CENÁRIOS MACROAMBIENTAIS DE DIVERSOS SEGMENTOS Neste item, apresentam-se primeiramente, informações sobre tendências da economia, para o período de 2010 a 2020; primeiramente, uma análise geral, tendo como critério a projeção do PIB (Produto Interno Bruto ). Em seguida, uma análise geral da previsão do comportamento da demanda por Estado e/ou região. Na sequencia, o critério da demanda 7/20
projetada e também o de investimentos previstos são utilizados para análise de tendências de consumo e de investimentos de onze setores econômicos. 4.1 TENDÊNCIAS MACROAMBIENTAIS DA ECONOMIA BRASILEIRA Dados das pesquisas, s, tais como a realizada pela consultoria americana McKinsey, complementada por dados da Escopo Geomarketing e veiculada na Revista Exame, em Agosto de 2012, apontam tendências de que no intervalo de uma década o mercado consumidor brasileiro irá dobrar de tamanho. A projeção de aumento do produto interno bruto (PIB) per capita pode aumentar em 37%. A pesquisa apresenta que em 2010, o PIB per capita era de aproximadamente R$- 19.017,00. A projeção para 2020 é de R$-26.137,00. Estes valores abrangem todos os gastos das famílias que vão desde a moradia e escola até as compras em supermercados. Do total, a consultoria americana McKinsey analisou o comportamento de 45 das principais categorias de produtos, incluindo cosméticos, alimentos, congelados e vestuário. A Escopo Geomarketing projetou o consumo de itens como carros, eletrodomésticos e passagens aéreas. O aumento projetado do PIB per capita de 2010 para 2020 aponta para um aumento de aproximadamente 50% no consumo das famílias brasileiras. Os dados mostram que em 2010, o consumo era de R$ 2,2 trilhões, enquanto a projeção para os próximos dez anos aponta para um consumo de R$ 3,5 trilhões. Este aumento representativo pode levar o Brasil ao posto de quinto maior mercado consumidor mundial em 2020, como apresenta a Figura 4. 25 20 20,4 15 10,9 10 5 7 4,4 3,5 3,2 3 2,8 0 Figura 4. Projeção de consumo mundial Fonte: elaborado pelos autores com base em dados da consultoria americana McKinsey e Escopo Geomarketing (2012). 8/20
4.2 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS MACROAMBIENTAIS POR ESTADO/ REGIÃO DO BRASIL O mercado brasileiro que mais apresenta projeções positivas, de acordo com dados da consultoria americana McKinsey e da Escopo Geomarketing (Revista Exame,2012), é composto pelos Estados das regiões Norte e Nordeste. Das categorias de produtos estudadas, entre elas, cosméticos, alimentos, congelados, vestuário, automóveis, eletrodomésticos e passagens aéreas, em 2010, a região Sudeste apresentava 52% de participação no consumo nacional, enquanto que a região Nordeste apresentava 18%, seguida das regiões Sul (16%), Centro-Oeste (8%) e Norte (6%). Para 2020, o consumo da região Sudeste aponta para um declínio de 3%, chegando ao patamar de 49%, enquanto que a região Nordeste pode ter seu consumo aumentado para 21%. A região Nordeste, de fato, apresenta um crescimento significativo para 2020, apresentando os seis principais Estados que contribuem para este crescimento. São eles: Pernambuco (193%), Alagoas (186%), Piauí (186%), Paraíba (179%), Maranhã (171%) e Ceará (169%). Aqui pode-se verificar a forma como o levantamento de informações para construção de cenários pode contribuir para a definição de estratégias: os dados sugerem que, apesar da cautela necessária em relação ao poder de compra do consumidor brasileiro, se grande parte das empresas desejam prosperar, pode-se tornar necessário explorar mercados fora das capitais e das regiões Sul e Sudeste, priorizando a região Nordeste, que vem tendo seu consumo aumentado. 4.3 ANÁLISE DE TENDÊNCIAS MACROAMBIENTAIS PARA ONZE SETORES ECONÔMICOS De acordo com a consultoria brasileira LCA (Revista Exame, 2012), as vendas no varejo podem sofrer uma retração, mesmo que a redução do imposto sobre produtos industrializados (IPI) perdure ou sofra pequenos acréscimos. O setor dos supermercados apontam para uma estabilidade, pois estão ligados diretamente ao aumento de renda do consumidor brasileiro, que pode passar por um crescimento de até 4% ao ano. Contudo, não se pode desconsiderar que as dívidas já correspondem a 45% da renda anual dos brasileiros, e que aproximadamente ¼ dos salários de funcionários do varejo e da indústria está comprometido com o pagamento de juros. O mercado de aviação pode receber aproximadamente R$ 10 bilhões, referentes aos gastos com lazer das famílias brasileiras. Este valor equivale a duas empresas do porte da empresa aérea Gol. Em 2012, o Brasil ocupa o quarto maior mercado de avião doméstica, seguido pelos EUA, Chia e Índia. Os dados apresentados reforçam a idéia de que o consumo também está se deslocando em direção às regiões metropolitanas dos Estados da região Nordeste e também em direção ao interior dos demais Estados. Em 2012, aproximadamente 36% do total do consumo das categorias de produtos citadas anteriormente, está concentrado nas capitais brasileiras. Levando-se em consideração as projeções realizadas pela consultoria americana Mc Kinsey, este percentual pode diminuir para 32%, até 2020. O mercado de motos pode receber investimentos na ordem de R$ 11 bilhões, o que equivale a cinco empresas da marca Yamaha. O Brasil ocupa o quarto maior mercado 9/20
mundial de motos, e com este investimento até 2020, pode ser tornar o terceiro maior mercado em consumo deste segmento. A linha de eletrodomésticos também pode receber investimentos de até R$ 13 bilhões, o que equivale a duas empresas do porte da Whirlpool, detentora das marcas Brastemp, Consul e Kitchen-Aid. Em 2012, o Brasil tornou-se o terceiro maior mercado mundial de computadores, o que aponta para um investimento de até R$ 15 bilhões neste mercado. O mercado de animais de estimação também passa por uma explosão de consumo, e pode receber investimentos de até R$ 18 bilhões, o que equivale a 35 empresas do porte da Purina, uma conhecida marca de rações caninas. O Brasil é o terceiro maior mercado de produtos para animais de estimação e com este investimento, pode se tornar o segundo maior mercado. Com relação ao mercado de tabaco, o Brasil pode receber investimentos de R$24 bilhões, equivalentes a duas empresas do porte da Souza Cruz. Já com relação ao mercado de cuidados pessoais, os cosméticos ganham destaque. Com uma projeção de investimentos da ordem de R$ 78 bilhões até 2020, o mercado brasileiro de perfumes já é o maior do mundo, devendo permanecer nesta posição. O investimento projetado neste mercado equivale a sete empresas do porte da Unilever. O mercado de vestuário ganha destaque no mercado nacional, com uma projeção de investimentos próximo de R$ 103 bilhões, fazendo com que o Brasil seja o quinto maior mercado global de roupas. Este investimento equivale a 28 empresas do porte da C&A. As bebidas, especificamente, vinhos e derivados, podem receber investimentos de R$ 158 bilhões, ou seja, equivalente a quatro empresas do porte da Ambev. Desde 2012, o Brasil ocupa o terceiro maior mercado de cervejas no mundo, e com este investimento, pode chegar ao segundo lugar em 2020. O mercado de automóveis no Brasil, afetado positivamente com a redução do IPI, pode receber investimentos próximos de R$ 203 bilhões, o que equivale a sete empresas do porte da Fiat. O mercado brasileiro de carros ocupa o quarto lugar desde 2012, e poderá tornar-se o terceiro até 2020 com este investimento. O mercado de alimentos deverá receber o maior investimento em dez anos, chegando a R$ 293 bilhões, o que equivale a 13 empresas do porte da Brasil Foods. O Brasil é o quarto maior mercado consumidor de alimentos. Com este investimento, pode chegar a ocupar o terceiro lugar. O Quadro 4 consolida estas informações, proporcionando uma abordagem mais holística do cenário futuro. Quadro 4. Representação de investimentos projetados até 2020 Setores Investimento projetado Equivalência em empresas para 2020 (em bilhões de Reais) Alimentos R$ 293 13 empresas do porte da Brasil Foods Carros R$ 203 7 empresas do porte da Fiat Bebidas R$ 158 4 empresas do porte da Ambev Vestuário R$ 103 28 empresas do porte da C&A Cuidados pessoais R$ 78 7 empresas do porte da Unilever Tabaco R$ 24 2 empresas do porte da Souza Cruz Animais de R$ 18 35 empresas do porte da Purina estimação Eletroeletrônicos R$ 15 6 empresas do porte da Positivo 10/20
Eletrodomésticos R$ 13 2 empresas do porte da Whirlpool Motos R$ 11 5 empresas do porte da Yamaha Aviação R$ 10 2 empresas do porte da Gol Fonte: elaborado pelos autores, a partir da pesquisa de dados secundários (STEFANO, F.; CRUZ, 2012). 5. PROJEÇÃO DE CENÁRIOS PARA ONZE SETORES DA ECONOMIA NACIONAL E ESTRATÉGIAS SUGERIDAS Ao utilizar as informações sobre tendências pesquisadas para cada setor e suas respectivas análises, é proposta, para os onze setores investigados, a projeção de cenários com base nas categorias propostas por Kato (2007), sendo elas o recessivo, o intermediário e o expansivo, bem como são sugeridas estratégias mais adequadas de acordo com o cenário projetado. O Quadro 5 apresenta esta projeção. Quadro 5. Projeção de Cenários para onze setores da economia nacional e estratégias sugeridas Cenário Setores Estratégias sugeridas para cada setor projetado Expansivo Carros, Bebidas, Cuidados pessoais, Eletroeletrônicos, eletrodomésticos e aviação. Direcionar seus esforços para estratégia de vendas, visando sua expansão em determinadas regiões de acordo com sua estratégia de crescimento. Intermediário Alimentos, Vestuário, Animais de estimação e Motos. Desenvolver esforços de vendas, com o objetivo de reter os clientes de uma empresa. Recessivo Tabaco Direciona esforços para a retenção e manutenção de grande parte dos clientes de uma empresa, (pautado no composto promocional). Fonte: elaborado pelos autores, a partir dos resultados da pesquisa e das proposições de Kato (2007). Ao analisar o Quadro 5, pode-se observar que cada um desses setores ao aplicar a estratégia sugerida, estará concorrendo, - para utilizar o linguajar de Contador (2008), num campo de competição, utilizando armas específicas, que podem ser desde a competição em preços (estratégia para a qual precisaria ter alta produtividade para obter baixo custo, até prazo de entrega (e para tanto precisa ter alta velocidade de produção) ou mesmo pode oferecer diferenciação de serviços. Assim, os setores para os quais se projeta um cenário expansivo agrupa os seguintes setores: carros, bebidas, cuidados pessoais, eletroeletrônicos, eletrodomésticos e aviação. Ao avaliar as tendências macroambientais destes setores, podese apontar que eles se enquadram dentro da perspectiva do cenário expansivo de Kato (2007), onde a globalização e a expansão continuarão. Ao buscar qualidade e competitividade, as empresas desenvolverão novos nichos em seus setores e manterão a 11/20
demanda com aumento significativo no consumo e queda dos juros, o que justifica seu direcionamento de esforços para a estratégia de vendas, visando sua expansão em determinadas regions e de acordo com sua estratégia de crescimento. Para o cenário expansivo, Kato (2007) sugere estratégias focadas em vendas. Complementarmente, pode-se sugerir estratégias promocionais, com armas focadas em propaganda, promoção de vendas, por exemplo. Para o cenário intermediário, os seguintes setores foram selecionados: alimentos, vestuário, animais de estimação e motos. Ao verificar as tendências desses setores explicadas no item 4.3 desse estudo, verifica-se que atendem às características do cenário intermediário de Kato (2007), projeção de uma situação em que a sociedade está em pleno desenvolvimento e há expectativa de melhoras a longo prazo, com aumento do consumo. Apesar do custo de vida, mantem-se o padrão com crescimento discreto em alguns casos. As tendências macroecoômicas também apontam para uma estabilidade nos próximos anos, com manutenção do padrão de consumo e dos níveis de crescimento. Dessa forma, as empresas desses setores podem desenvolver esforços de vendas com o objetivo de reter seus clientes. Já, o cenário recessivo foi selecionado apenas para o setor de tabaco. Isto fica evidente ao verificar a caracterização deste cenário por Kato (2007), em que o mercado permanece estável, com o aumento dos problemas de fornecimento impedindo a produção e as vendas e, consequentemente, há queda no consumo e redução do mercado. Apesar dos investimentos previstos para este setor, as empresas a ele relacionadas podem direcionar seus esforços para a retenção e manutenção de grande parte de seus clientes, para continuarem ativas em seus mercados. 12/20
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A elaboração da construção de cenários abre possibilidades diversas que as empresas possam adotar ao definir estratégias. Não é um processo simples. Requer planejamento, estudos de variáveis controláveis (internas) e incontroláveis (externas) à empresa, mas também requer visão de futuro. A projeção dos cenários apresentados neste estudo podem apontar para as empresas que determinadas estratégias tenham maior probabilidade de sucesso se aplicadas em determinado tipo de cenário. Esta pesquisa pôde apontar que os modelos de construção de cenários de Godet (2002), Porter (1998) e Global Business Network (2002), podem ser utilizados para, a partir deles, desenvolver projeções de cenários, que foram apresentados por Kato (2007), classificados em recessivo, intermediário e expansivo. Com a análise das tendências de investimentos para os onze setores estudados, pôde-se classificá-los nas três categorias de cenários de Kato (2007). Os resultados desta pesquisa mostram a importância que a projeção de cenários possui na definição de estratégias e que é possível proporcionar um ambiente adequado para o planejamento de cenários e, com isso, abrir espaço para que novas oportunidades de negócios e posicionamento sejam criadas. Uma atenção deve ser ressaltada no momento em que três cenários são apresentados, com o objetivo de não serem atribuídos a uma interpretação simplista de otimismo, tendências e pessimismo, pois podem comprometer as estratégias a serem desenvolvidas pelas empresas. Os cenários descritos nessa pesquisa devem ser analisados sem qualquer julgamento de valor, sem incorporar qualquer ideologia ou tendência. Esta abordagem pode favorecer a visão de futuro a partir da construção de cenários específicos para cada necessidade empresarial. Com a utilização de métodos adequados, acredita-se que possa ser possível construir cenários estratégicos e apresentar seus respectivos benefícios às empresas, que podem ser obtidos pela análise de seu próprio planejamento estratégico. Acredita-se que as contribuições desse estudo, residam em oferecer diretrizes às empresas ao lidarem com as incertezas de seus respectivos setores, proporcionando uma preparação para apresentar as melhores decisões estratégicas em suas tomadas de decisões, minimizando ao mesmo tempo, as ameaças do ambiente externo. Espera-se que esta pesquisa possa proporcionar uma gestão mercadológica com mais eficiência. A pesquisa também demonstrou que os modelos de construção de cenários podem ser utilizados em novos estudos, que podem ser elaborados para proposição de outros tipos de estratégias, como a de Desenvolvimento de Produto, de Mercado, de Diversificação, apontadas por Igor Ansoff, bem como de crescimento a longo prazo e de sobrevivência a curto prazo. 13/20
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