GESTÃO DE TERCEIROS: ANÁLISE DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES DE UMA MULTINACIONAL

ISSN 1984-9354 GESTÃO DE TERCEIROS: ANÁLISE DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES DE UMA MULTINACIONAL Monica Succi e Silva (DADM/UFES) HELIO ZANQUETTO FILHO (PPGADM/UFES) Resumo O objetivo deste trabalho é descrever como se dá o relacionamento entre uma empresa multinacional e dois de seus fornecedores terceirizados. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se a pesquisa teóricobibliográfica e roteiros de enttrevista, elaborados a partir dos objetivos propostos e que foram respondidos pelos gestores das empresas analisadas. A revisão bibliográfica baseia-se em abordagens sobre terceirização, relacionamento e parceria. As entrevistas basearam-se em um roteiro semi-estruturado onde os entrevistados tiveram liberdade para se expressar. Utilizaram-se, ainda, materiais disponibilizados pelas empresas, ressaltando que também foram consideradas as observações dos ambientes pesquisados como fonte de enriquecimento da pesquisa. Os resultados deste estudo mostraram que nem sempre a empresa contratante adota a mesma forma de contratação para todos os seus terceirizados e, de acordo com a importância que ela designa ao serviço prestado, ela pode gerir o contrato de diferentes maneiras. Conclui-se também que as empresas envolvidas na pesquisa mantêm uma boa relação, apesar de alguns conflitos que surgem no decorrer do processo de uma forma natural e, ao mesmo tempo, nem sempre é alcançada uma relação de parceria por ambas as partes. Além disso, foi observada assimetria de poder na relação interorganizacional. Palavras-chaves: Terceirização, Fornecedores, Relacionamento, Parceria

1 INTRODUÇÃO As organizações enfrentam um mundo altamente competitivo. Com o ritmo de crescimento acelerado, surgem empresas altamente especializadas e com novas tecnologias. Para que as empresas sobrevivam a esse novo ambiente devem buscar melhorias em suas prestações de serviços ou produtos. A busca pela melhoria da qualidade faz com que as empresas se esforcem para conseguir se adequar a um novo quadro, mantendo boas relações com fornecedores e prestadores de serviços, assim como a luta constante por redução de custos e de melhores resultados. As empresas estão adotando novas estratégias e alterando suas estruturas. É nesse contexto que se encaixa a terceirização, onde há uma busca de maior agilidade e eficiência das atividades secundárias. As contratantes passam a focar totalmente em sua atividade principal. A prática da terceirização é antiga no ambiente empresarial. Muitos segmentos utilizaram com freqüência essa prática na contratação de serviços para a produção. No entanto, atualmente, as empresas vão muito além da produção. A terceirização é utilizada como uma técnica moderna de administração, baseada num processo de gestão, o que ocasiona significativas mudanças internas da organização como mudanças estruturais, mudança da cultura e controles. A busca por constantes melhorias fez com que as empresas passassem a focar em seu negócio principal (core business) e repassassem as atividades que não estão diretamente ligadas a ele para outras empresas (terceiros). Para Giosa (1993, p. 35) a terceirização terá mais chances de ser bem sucedida se as empresas contratantes contarem com prestadoras de serviços totalmente aliadas e integradas às suas necessidades. A luta pela sobrevivência e garantia em um mercado altamente competitivo e com constantes mudanças, faz com que as empresas busquem como estratégia a terceirização de serviços. Para 1

Oliveira (1994, p. 44), quando se fala de terceirização, procura-se enfatizar a natureza do relacionamento que se estabelece entre a empresa que contrata os serviços de terceiros e esses mesmos terceiros. Diante do contexto apresentado o presente artigo tem como objetivo analisar o relacionamento entre uma empresa multinacional e dois de seus fornecedores terceirizados. Este objetivo dá-se pela necessidade de proporcionar um maior conhecimento do relacionamento entre empresas contratantes e contratadas. Assim, espera-se contribuir com os processos de gestão de terceiros uma vez que diferentes organizações podem se utilizar as conclusões a serem apresentadas como referência para a decisão da contratação ou não de serviços terceirizados. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 TERCEIRIZAÇÃO 2.1.1 Definição de terceirização Terceirização [...] é uma palavra extensa, que indica a existência de uma outra empresa, terceiro, que com competência, especialidade e qualidade e ainda, em condições de parceria, venha a prestar serviços a uma empresa contratante (QUEIROZ, 1992, p. 11). Outra definição é encontrada em Pagnoncelli (1993, apud ARAUJO, 2001, p.90) [...] terceirizar se constitui num processo que tende a ser permanente e planejado de transferência de atividades a serem realizadas por terceiros. Analisando todos os significados acima pesquisados, percebe-se semelhanças entre eles, o que leva a concluir que terceirização é a transferência de atividades, na maioria das vezes acessórias ou de apoio ao negócio central da empresa, para serem executadas por fornecedores especializados, que tenham esta atividade terceirizada como a sua atividade-fim. Com isto, a 2

empresa tomadora do serviço concentra-se em seu negócio principal, visando melhorar sua qualidade e produtividade, reduzir custos e ganhar maior competitividade. 2.1.2 Origem da terceirização O surgimento da terceirização deu-se primeiramente nos Estados Unidos, com o nome de outsourcing, logo após a eclosão da II Guerra Mundial, onde as indústrias bélicas concentraramse no desenvolvimento da produção de armamentos e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas prestadoras de serviços, face à contratação. A terceirização teve um maior impulso na última década, quando houve a abertura de mercado e a globalização da economia, fatores que forçaram as empresas a desenvolverem estratégias competitivas baseadas na cooperação, para alcançar maior produtividade e qualidade, visando atender às necessidades e expectativas dos clientes. Atualmente esse mecanismo é tido como uma moderna técnica de administração que, se aplicado da forma correta, gera grande eficácia para a organização. 2.1.3 Terceirização no Brasil A terceirização no Brasil foi implantada aos poucos, por volta de 1950, com a vinda das primeiras empresas multinacionais, especialmente as automobilísticas, que viram a necessidade de passar serviços a terceiros para agilizar sua produção. Assim como em todo o mundo, a terceirização tem se consolidado como uma tendência firme nas empresas brasileiras. Inicialmente limitava-se às atividades meio como manutenção de equipamentos, limpeza, segurança, transporte e alimentação. Com o passar do tempo estendeu-se ao processo produtivo dentro da própria planta industrial ou espaço físico. 3

Atualmente, a terceirização é vista como uma estratégia de otimização da produção e da lucratividade. Deixou de ser vista apenas como modismo para ser implantada de uma forma eficiente e eficaz, trazendo benefícios às organizações que optam pela sua implantação. 2.1.4 Vantagens, Desvantagens e Riscos Quando bem administrada, a contratação de terceiros só traz vantagens, o que é fator importante para ambos os lados. Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 510) alguns motivos benéficos para a adoção da terceirização em uma empresa são: diminuição dos riscos, com a redução dos custos fixos; concentração na atividade principal; redução do pessoal da empresa; permite um enxugamento na estrutura da empresa; concentração de todos os esforços na especialidade da empresa; flexibilidade para se adaptar às flutuações de demanda. Existe um conjunto de fatores capazes de trazer desvantagens quanto à adesão à tecnologia. Para Kardec e Carvalho (2002, p. 46), a terceirização, quando mal planejada, pode trazer desvantagens para as organizações, como por exemplo: aumento da dependência de terceiros; aumento de custos; aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade; redução da especialização própria; aumento do risco de acidentes pessoais; aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratação. O processo de terceirização não está totalmente isento de problemas. De acordo com Oliveira (1994, p. 161), alguns riscos enfrentados pela terceirização são: risco de ações trabalhistas movidas por ex-empregados que se sentem prejudicados por terem sido obrigados a mudar a natureza de seu vínculo com a empresa; risco de se escolher um fornecedor do produto ou serviço terceirizado que seja pouco eficiente; risco de defasagem tecnológica do fornecedor, em relação à empresa que terceiriza; entre outros. 2.2 RELACIONAMENTOS 4

2.2.1 Parcerias Parceria pode ser entendida como uma nova visão de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua posição tradicional, passando a ser o verdadeiro sócio do negócio, em um regime de confiança pleno junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova função de parceiro (GIOSA, 1993, p.15). Para Bendell, Boulter e Gatford (1997, apud ARAUJO, 2001, p. 191) parceria deve ser uma via de mão dupla, ou seja, de maneira proveitosa para ambas as partes. As empresas que querem realmente aproveitar os benefícios das tecnologias de gestão organizacional devem compreender que jamais alcançarão os resultados esperados, sem reconhecer o caráter cooperativo e solidário do esforço. Portanto, pode-se entender por parceria, um trabalho realizado em conjunto para o alcance de um objetivo comum e, para tanto, deve-se haver uma harmonia de interesses entre as empresas envolvidas. 2.2.2 Relacionamento entre clientes e fornecedores Atualmente, as empresas assumiram um papel que vai muito além da relação contratual, passando a existir, entre elas, uma relação de parceria. Concorrer apenas em função de qualidade ou de preço já não é mais garantia da vantagem competitiva. Para garantir o sucesso no mercado, as empresas devem se atentar ao relacionamento fornecedor-cliente, que passou a ser considerado como prioridade nos negócios. É necessário haver um clima de parceria entre as organizações, tendo como principal ponto o comprometimento entre as partes. Este comprometimento está ao alcance de qualquer organização, independentemente do tamanho da sua estrutura. 5

3 METODOLOGIA O presente estudo é dividido em duas fases para coleta de dados. Primeiramente é feito um levantamento teórico-bibliográfico e, em um segundo momento, realizam-se entrevistas com os responsáveis pelas áreas estratégicas das empresas estudadas. A primeira parte se desenvolve por meio de pesquisa teórico-bibliográfica em material da área de terceirização, relacionamento e parceria. Na segunda parte do estudo, utilizou-se a pesquisa qualitativa. Os métodos de descrição de caso e de levantamento de dados foram utilizados para a realização da pesquisa de campo. Para o levantamento de dados foram formulados dois roteiros de entrevistas, um para a empresa contratante e outro para os fornecedores A e B. Três empresas foram selecionadas para o estudo, as quais foram denominadas da seguinte maneira: a contratante é uma multinacional e os fornecedores A e B são terceirizadas da empresa contratante. Para a privacidade dos entrevistados, os mesmos foram denominados da seguinte forma: Entrevistados C1 e C2 entrevistados da contratante; Entrevistado A1 entrevistado do fornecedor A; Entrevistado A2 entrevistado do fornecedor B. A entrevista semi-estruturada também foi utilizada como método de coleta de dados. O trabalho de SESSA (2006) foi utilizado como referência, assim como seu roteiro de entrevista. Cabe ressaltar que esse trabalho foi utilizado como base, pois havia a proposta de fazer uma análise complementar dos casos comparando-os com aquele trabalho dadas as características teóricas e metodológicas que se assemelhavam. Assim, além da descrição e análise dos casos aqui descritos fez-se uma análise comparativa com o trabalho de SESSA (2006). No primeiro momento fez-se contato telefônico com os responsáveis da contratante e com os responsáveis pelos contratos dos fornecedores A e B. Posteriormente houve trocas de e-mails e, em seguida, visitas às empresas para uma conversa aberta, que teve por finalidade buscar informações não obtidas nos e-mails. Posteriormente foram realizadas essas entrevistas semi- 6

estruturadas nos próprios locais de trabalho e de maneira informal, para maior conforto dos entrevistados, sendo gravadas e posteriormente transcritas. A partir daí utilizou-se análise de conteúdo no tratamento dos dados. Todos os quatro entrevistados desempenham funções gerenciais e foram informados amplamente sobre a finalidade da pesquisa. 4 DESCRIÇÃO DA PESQUISA EMPÍRICA 4.1 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS A empresa contratante é uma multinacional da área de mineração e conta com mais de 100 mil empregados entre próprios e terceirizados. Seleciona seus fornecedores a partir de licitações onde, na maioria dos casos, opta-se pelos menores preços apresentados. Apresenta normas internas nas quais todas suas terceirizadas devem seguir fielmente. O fornecedor A é uma empresa de médio porte, que atua na área de engenharia há mais de dez anos no mercado brasileiro, oferecendo soluções em gestão de engenharia com foco no gerenciamento de implantação de projetos, gerenciamento de portifólio de projetos e gestão de paradas de plantas industriais. O fornecedor B é uma empresa de pequeno porte que está presente somente no mercado capixaba. Atua na área de gerenciamento de projetos e documentos técnicos em meio eletrônico (digital) desde 2003. 4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS A escolha dos fornecedores da contratante inicia-se na necessidade da contratação de um serviço específico. Após a especificação é feito o QQP quadro de quantidades e preços que dá a base 7

para valores atuais praticados no mercado. Em seguida o serviço é solicitado na área de suprimentos da empresa. Esta área faz a coleta de preços e finaliza a contratação de uma determinada empresa. Existem alguns critérios normativos exigidos pela contratante. Além das leis federais, estaduais e municipais, a empresa possui normas internas referentes a aspectos ambientais, segurança do trabalho, saúde, entre outros, que devem ser seguidos pelas contratadas. Após a contratação do serviço designa-se o gestor do contrato, o qual será responsável por gerir o contrato de acordo com as normas da empresa e deverá estar atento a possíveis imprudências. Segundo os depoimentos dos fornecedores A e B, observou-se que ambos passaram por processos de contratação distintos. De acordo com o relato do fornecedor A, o processo de contratação ocorreu através do processo habitual da contratante, como é adotado na maioria dos processos. Segundo depoimento do entrevistado A1 a empresa passou por um processo de licitação. O fornecedor A teve que disputar com outras empresas para ganhar o serviço. Quando solicitada a opinião sobre esse processo de contratação da contratante, o entrevistado A1 diz que concorda com o processo de concorrência, porém demonstra o quanto gostaria de ter seu trabalho e valores reconhecidos para que a contratante não o escolhesse apenas pelo menor preço e sim priorizando a qualidade do serviço prestado. Já com o fornecedor B, o processo adotado foi diferente. Houve um convite por parte da contratante a um de seus ex-colaboradores para a formação de uma pequena empresa que dispusesse de serviços exclusivos para o gerenciamento de seus projetos. Logo após a criação da empresa do fornecedor B, a contratante firmou um contrato que é renovado a cada dois anos. O entrevistado C1 afirma que o serviço prestado pelo fornecedor A é de grande importância, pois ele fiscaliza outras empresas também terceirizadas, porém quando menciona a empresa em si, diz não ser essencial. Existem, dentro da contratante, outras empresas que desempenham essa mesma função e, se preciso, ela seria facilmente substituída. 8

Em relação às atividades do fornecedor B, o entrevistado C2 enfatiza a importância da atividade desenvolvida. O serviço prestado pelo fornecedor B não diz respeito à atividade-fim da empresa, assim como no fornecedor A. Seu trabalho é bem-visto e de importância considerável. Quando questionado sobre o nível de qualificação técnica exigida para a escolha do fornecedor A, o entrevistado C1 relata que não houve um critério de exigência. O fornecedor A apresentou todas as exigências da contratante, assim como a melhor oferta. Com relação ao fornecedor B, a contratante afirma não exigir níveis de qualificação técnica por se tratar apenas do controle de desenhos e documentos. Analisando o relacionamento entre as empresas percebeu-se que a contratante mantém boas relações com seus fornecedores. Da mesma forma, os fornecedores A e B acreditam na existência de um bom relacionamento com a contratante. Entretanto, o entrevistado A1, no decorrer do depoimento diz que o relacionamento entre essas empresas pode apresentar algumas barreiras capazes de prejudicar a boa relação. No relacionamento entre a contratante e o fornecedor A é de comum acordo que existe uma boa relação. Todavia, quando o assunto é a parceria entre as empresas as respostas não seguem a mesma linha. Enquanto o fornecedor A acredita ser apenas um prestador de serviços, a contratante o considera como parceiro da organização. O entrevistado C2 afirma que a relação com o fornecedor B sempre foi a melhor possível. Esse bom relacionamento é reafirmado pelo fornecedor B. Quando perguntado se, em decorrência desse bom relacionamento, o fornecedor B se considera um parceiro da contratante, a resposta foi positiva. A contratante segue a mesma linha de pensamento ao afirmar que é parceira do fornecedor B. Para finalizar a entrevista, um último ponto abordado foi relacionado à imagem que as empresas envolvidas possuem umas das outras. 9

O entrevistado C1, quando perguntado sobre o que ele achava da do fornecedor A, afirmou ter uma boa imagem dela. Considera uma boa empresa. Da mesma forma, foi perguntado ao entrevistado A1 o que ele achava da contratante. Ressaltou ser uma grande empresa de expressão mundial, porém enfatizou o descontentamento pela escolha dos fornecedores pelo menor preço. A respeito da sua própria empresa ele considera que possui uma boa imagem no mercado. Quando questionado sobre como que a contratante acha que o fornecedor A enxerga sua empresa, o entrevistado C1 reconhece o tamanho de sua empresa e se considera como referencial. Seguindo a mesma linha da entrevista, foi perguntado a contratante como ela vê o fornecedor B no mercado, que afirmou ser fundamental para o bom funcionamento da área. Ao ser questionado como o fornecedor B imagina que a contratante o veja, o entrevistado B1 pensa que ambas tenham a mesma imagem positiva uma da outra. O entrevistado C2 acredita ser visto como uma excelente empresa pela contratante, devido ao relacionamento de parceria. A contratante se vê no mercado como referência de empresa, onde todos querem trabalhar e prestar serviços. 5 ANÁLISE COMPARATIVA COM TRABALHO DE SESSA (2006) Esta seção apresenta uma comparação dos resultados encontrados no presente estudo com os de Sessa (2006), cuja finalidade é aprofundar o entendimento do assunto pesquisado. Quanto à escolha dos fornecedores encontraram-se semelhanças nas empresas estudadas. Ambos são centralizados na área de suprimentos da empresa. Os fornecedores analisados também foram contratados de maneiras distintas, mostrando que a empresa contratante nem sempre adota a mesma estratégia de contratação de terceiros, como previsto em suas normas internas. Quanto às exigências da contratante para seus fornecedores, pode-se considerar que os resultados obtidos foram praticamente os mesmos. Quanto ao nível de qualificação técnica foram 10

encontradas algumas semelhanças. Em duas das empresas estudadas não houve nenhuma exigência específica, somente o cumprimento das normas internas. Ambas foram contratadas por licitação. O relacionamento entre contratante e os terceiros analisados se dá de forma positiva. As diferenças encontram-se primeiramente na importância operacional das atividades desenvolvidas. Enquanto o primeiro estudo afirma que a contratação de um dos fornecedores garante a sobrevivência da contratante, o presente estudo apresenta duas empresas não relacionadas à atividade-fim da contratante. Quanto ao nível de qualificação técnica exigida dos terceiros encontram-se algumas diferenças. No trabalho realizado por Sessa (2006) a contratante buscou empresas que trabalhassem com desenvolvimento de produtos. No presente estudo, a contratante não foi ao mercado procurar empresas com especialidade em arquivamento e gerenciamento de desenhos técnicos, optou em procurar ex-funcionários qualificados e de confiança para que montassem uma empresa com essa finalidade. O presente estudo mostra que a relação existente entre contratantes e contratadas pode variar de acordo com o nível de interesse da contratante no serviço prestado. No caso do fornecedor A, a relação se mostra ser apenas contratual. Já no caso do fornecedor B, por se tratar de um serviço na base de confiança, a relação é de parceria total. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Na presente pesquisa procurou-se identificar como se dá o relacionamento entre uma empresa de multinacional e dois de seus fornecedores. Observou-se que a relação entre a contratante e seus fornecedores A e B é muito boa. A contratante procura manter uma relação próxima e se mostra aberta a sugestões ou críticas. Apesar de alguns contratempos que surgem no decorrer dos processos, ela busca manter uma relação amigável, mas sempre com base nos aspectos contratuais 11

Foi possível observar que a contratação dos fornecedores foi feita de maneira diferente, o que contraria as normas básicas da empresa contratante, uma vez que ela esclarece que as contratações se dão por meio de licitações e concorrência externa. Ou seja, o que está documentado não foi confirmado pela prática observada. Assim, observa-se uma lacuna entre o prescrito e o realizado. O fornecedor A foi escolhido no mercado por meio de uma licitação, uma vez que a contratante acredita na existência de outras empresas capacitadas para desempenhar a mesma função. Por este motivo, o fornecedor A acredita que sua relação com a contratante é apenas de mais um prestador de serviços. Em relação ao fornecedor B, a contratante se baseou na confiança de um ex-colaborador e solicitou ao mesmo que montasse uma empresa capaz de prestar os serviços por ela requisitados. Essa empresa está localizada dentro da contratante, o que facilita o acesso aos servidores e possibilita uma relação mais próxima. Com isso, conclui-se que o relacionamento entre a contratante e seus terceirizados se dá de acordo com a importância que ela designa ao serviço prestado. Notou-se ainda que a contratante gerencia seus contratos da melhor maneira que lhe convém, pelo fato de estar ciente da sua excelente posição no mercado. Ela acredita que outras empresas têm vontade de lhe prestar serviço, como uma forma de gerar status e credibilidade. Este fato confirma a existência de assimetria de poder nos dois casos. Deve-se lembrar que as assimetrias de qualquer natureza, mas principalmente as assimetrias de poder, são elementos que dificultam e muito a gestão dos relacionamentos contratuais. Pode-se inferir, então, que talvez esse seja um dos motivos pelos quais as contratantes valorizam os cumprimentos das cláusulas contratuais, sendo esta uma forma de se protegerem contra o uso do oportunismo nas relações interorganizacionais. 12

Conclui-se que as empresas procuram manter uma boa relação para que o trabalho prestado seja o melhor possível, com o mínimo de barreiras. No entanto, nem sempre essa boa relação é tem sido sinônimo de parceria. REFERÊNCIAS ALVAREZ, Marisol Parra e QUEIROZ, Abelardo Alves. Aproximações dos laços de parceria entre fornecedor-cliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade. XXIII ENEGEP, 2003. Minas Gerais. Anais eletrônicos. Disponível em: <http://www.geteq.ufsc.br>. Acesso em 18 maio 2008. ARAUJO, Luiz César G. Tecnologias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. BARROS, Aidil Jesus Paes de e LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Um guia para inicialização científica. São Paulo: McGraw-Hill, 1986. DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Parcerias na Administração Pública. São Paulo: Atlas, 1996. DRUCK, Graça e BORGES, Ângela. Terceirização: balanço de uma década. Open Journal Systems. Brasília, DF, 2006. Disponível em: <http://www.cadernocrh.ufba.br>. Acesso em 02 julho 2008. GIOSA, Lívio Antônio. Terceirização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Ed. Pioneira, 1993. KARDEC, Alan e CARVALHO, Cláudio. Gestão Estratégica e Terceirização. Rio de Janeiro: Qualitymark, ABRAMAN 2002. LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. 13

LEIRIA, Jerônimo Souto. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Sagra: DC Luzzatto, 1992. MARCONI, Eva Maria e LAKATOS, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, Marcos. Terceirização: estruturas e processos em xeque nas empresas. São Paulo: Nobel, 1994. QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares. Manual de terceirização. São Paulo: STS, 1992. SESSA, Aline Dominato. Terceirização: análise do relacionamento com fornecedores de uma grande empresa do estado do Espírito Santo. UFES, 2006. UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO. Biblioteca Central. Guia para Normalização de Referências: NBR 6023/2002. 2 ed - Vitória: A Biblioteca, 2002. 51 p. UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO. Biblioteca Central. Normalização e Apresentação de Trabalhos Científicos e Acadêmicos. Vitória: A Biblioteca, 2006. 74 p. 14