1 CLIMA ORGANIZACIONAL APARTIR DE UM NOVO MODELO GESTÃO ESTRATÉGICA DO SISTEMA CRESOL VANDRESEN, Carmem Alberta Cervi 1 CALGARO Rosane 2 RESUMO: O presente artigo apresenta uma análise da avaliação dos colaboradores que atuam em unidades de Cooperativa de Crédito com Interação Solidária do Sistema Cresol, acerca do clima organizacional existente. A avaliação efetivada pelos participantes da pesquisa considera o modelo tradicional existente e projeto piloto de gestão estratégica de atendimento diferenciado ao quadro social, que está sendo implantado em treze unidades, indicando se houve melhoria em relação aos fatores que influem no clima organizacional. A coleta de dados foi efetuada por meio de um protocolo desenvolvido pelo Serviço Social da Empresa (SESI) e adaptado para o sistema, que contempla fatores relacionados a satisfação dos colaboradores e que influenciam no clima organizacional da empresa. A pesquisa efetivada propiciou a identificação de que o projeto piloto vem sendo avaliado positivamente, merecendo a atenção por parte dos gestores para alguns pontos, como o sistema de remuneração, para que haja um clima organizacional que seja motivador e possibilite o atendimento as necessidades e anseios dos colaboradores. Palavra chave: Cooperativas de Crédito Solidário. Gestão Estratégica. Clima organizacional. 1 Introdução O clima organizacional é um componente que influência a conduta dos colaboradores pelo fato de seus elementos constituintes inspirarem no seu desempenho, como também no ambiente laboral. O ambiente organizacional equilibrado é importante para estabelecer a conciliação entre as aspirações da organização com os dos colaboradores, favorecendo o surgimento de fatores motivacionais que influem no nível de produtividade dos profissionais que atuam na empresa, favorecendo a esta atenderem seus objetivos. As cooperativas de crédito, conforme determinações legais, caracterizam-se como um empreendimento econômico-social, visando ofertar créditos e serviços financeiros de modo a atender os interesses dos associados, apresentando taxas de juros mais baixos e prazos maiores, bem como atendimento diferenciado e com qualidade. O sistema Cresol tem como Missão Promover a inclusão social da Agricultura Familiar através do acesso ao crédito, da poupança e da apropriação do conhecimento, visando o desenvolvimento local e a sustentabilidade institucional. Seus valores são Excelência, Ética, Honestidade, Transparência e Responsabilidade Social e possui como princípios a interação solidária, formação, capacitação e organização dos associados, descentralização das decisões, crescimento horizontal, democratização e profissionalização do crédito, desenvolvimento social e sustentabilidade. Sua visão é Crescer juntamente com nosso quadro social para que possamos atender o maior número de famílias agricultoras, oferecendo crédito e acesso a serviços financeiros na busca do desenvolvimento social. Fonte: Revista Cresol 15 anos. 1 VANDRESEN, Carmem Alberta Cervi, concluinte do curso de especialização em Gestão do Cooperativismo Solidário, Unioeste Campus de Francisco Beltrão - PR. 2 CALGARO, Rosane, MS, professora da Unioeste, orientadora do artigo.
2 Nesse sentido, o presente artigo apresenta resultados de uma pesquisa de clima organizacional desenvolvida em unidades componentes de cooperativa de crédito. O objetivo do trabalho envolve a comparação entre o modelo tradicional de atendimento ao quadro social e gestão e o projeto piloto de gestão estratégica que está sendo desenvolvidos em algumas unidades, possibilitando fazer uma avaliação sobre estes dois sistemas, que incidem diretamente no clima organizacional da cooperativa. 2 A motivação e clima organizacional Mesmo com as inovações tecnológicas promovendo importantes evoluções no processo de produção, o capital humano continua sendo o grande diferencial das organizações. Schultz (1993, p. 28) demonstra essa condição, ao expor que o capital humano [...] é um dos principais ativos geradores de riqueza [...]. O valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização e pode ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas. Essa condição decorre de que os bens tecnológicos são passíveis de serem apropriados por qualquer organização, bastando ter recursos para isso. Em relação ao capital humano, é difícil selecionar ou encontrar colaboradores que sejam preparados, com condições de atuar em diversas situações que afetam a organização, como também de serem capazes de auxiliá-la constantemente com idéias e inovações oriundas da sua capacidade criativa. No que tange a essa situação, Marques (2002, p. 04) afirma que, para que possa sustentar suas organizações com vantagens competitivas de forma mais prolongada, precisa investir no capital humano. Esse investimento tem a condição de contribuir no seu aprimoramento, o que pode qualificar ainda mais sua produtividade, como também gerar competências que o permitam a ter uma atuação mais dinâmica na estrutura organizacional. Corroborando essa percepção, Lima e Urbina (2002, p. 2) ressaltam que o investimento na capacitação do capital humano se sustenta no reconhecimento de que a concorrência tem forçado o mercado financeiro a investir na capacidade intelectual de seus colaboradores, intensificando também a competitividade e o crescimento no setor. O capital humano engloba fatores como habilidades pessoais, experiência, qualificações e conexões sociais, que permitem na estrutura organizacional surgir uma vantagem competitiva que é fundamental para a evolução da organização. Paiva (1999, p. 23) identifica que mediante a valorização do capital humano, as organizações vêm percebendo a necessidade de serem mais flexíveis no trato com os colaboradores, adotando medidas de cunho humanista para tornar o ambiente de trabalho mais propício para o desenvolvimento pessoal e as interações humanas necessárias para o pleno funcionamento da cadeia produtiva, além de estabelecer critérios de seleção mais rigorosos, para poder aprimorar sua competitividade. Na percepção de Queiroz et al (2005, p. 4), a incorporação do clima organizacional na gestão de pessoas decorre da criação uma identidade própria da organização, facilitando o engajamento da equipe, ampliar a estabilidade organizacional e fortalecer o compromisso da equipe com o crescimento gradual da cooperativa. Mancini (2004, p. 61) relata que a gestão de pessoas, nesse contexto, passa a coordenar ações que favoreçam aos colaboradores a atuarem em um ambiente laboral que atente para o seu bem estar no decorrer da execução de sua função. Essas ações se relacionam com a intenção de instituir um clima organizacional mais favorável ao desempenho do capital humano na empresa. Entre os elementos citados, a estabilidade organizacional depende das informações que o colaborador pode repassar aos gestores acerca do ambiente laboral, que pode propiciar aos
3 gestores efetivar ações que contribuam para o seu aprimoramento, propiciando maior bem estar para que este possa ter um desempenho profissional melhor. Em relação à participação dos colaboradores na empresa, Paladini (2004, p. 153) expõe que estes têm a condição de repassar informações relevantes para os gestores, envolvendo as condições de trabalho, que afetam seu desempenho, como também ocasionam efeitos no clima organizacional. Porn e Vial (2011, p. 16) consideram que o estudo do clima organizacional, ao considerar o posicionamento dos colaboradores, é determinante para que os gestores possam formular ações compatíveis com a realidade existente, visando, em essência, qualificar o ambiente laboral, condição que pode ser determinante para [...] o sucesso da empresa, que é dependente do empenho da equipe de trabalho, mesmo que em uma empresa modernizada por equipamentos de alta tecnologia, pois se entende que um clima organizacional positivo poderá refletir no resultado almejado. A valorização do capital humano envolve o reconhecimento da sua condição de repassar informações importantes acerca do clima organizacional, considerando que este fator influencia significativamente no seu desempenho. Assim, é possível reconhecer que o clima organizacional é um fator que interfere na motivação do colaborador, conforme ressalta Queiroz et al (2005, p. 1): É sabido que o clima organizacional interfere na produtividade e na motivação dos funcionários. Nesse contexto, é possível reconhecer que a motivação é influenciada pelo clima organizacional existente na entidade, que interfere no desempenho do colaborador. No entender de Oliveira (2008, p. 28), o clima organizacional representa [...] um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas. Por se constituir em um conjunto de propriedades, o clima organizacional é suscetível de interferências, sendo que as relações humanas desempenham uma influência significativa, sobretudo no tocante a questão da motivação. Luz (2001, p. 45) percebe que: O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo [...]. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores. O clima organizacional expressa a imagem do capital humano estrutura organizacional, pelo fato de ser influenciado por fatores que afetam a conduta humana, resultando em estímulos que podem ser benéficos ou negativos no tocante a mobilizar a motivação dos colaboradores. As organizações, por envolverem a atuação humana, necessitam manter um clima organizacional que seja compatível com valores como cooperação, intercâmbio de experiências e realização humana, fazendo com que haja, concomitantemente, o atendimento dos objetivos individuais, coletivos e empresariais, sendo que, somente quando este fator apresenta uma condição favorável é que tal condição pode ser alcançada. Os gestores necessitam manter uma atenção constante em relação ao clima organizacional, pelo fato deste interferir na motivação dos colaboradores, fazendo com que as interações humanas, assim como o desempenho laboral sejam influenciados de forma positiva. Berg (1998, p. 15) relata que, quando há atenção ao clima organizacional, torna-se possível ao administrador identificar parâmetros que possam auxiliar na melhoria do ambiente interno, envolvendo a correção de problemas que possam ocasionar a insatisfação dos colaboradores, fator que tende a prejudicar sua produtividade. Tais parâmetros contribuem também para a elaboração de um planejamento que objetive instituir a melhoria das condições de trabalho,
4 que atende ao bem estar do colaborador no ambiente laboral, o que pode influir positivamente na sua produtividade. O tratamento dispensado ao clima organizacional permite a criação de condições para que o ser humano sinta-se bem com o que está realizando, bem como a interação com o ambiente e com os colegas de trabalho. A busca da motivação para realizar suas ações e conseguir não somente atender as suas necessidades, mas colaborar para a consecução de objetivos coletivos, aspectos relativos ao âmbito do trabalho. A preocupação com esse fator é relevante também para a manutenção dos colaboradores na organização, condição pontuada por Queiroz et al onde o clima organizacional propício à ampliação de valor, que promova formação e programas de incentivo, necessário para retenção do conhecimento, pois a saída de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento. Mediante o exposto, o investimento no clima organizacional representa uma forma de incentivo importante para o capital humano, envolvendo desde o ambiente motivador como a disponibilização de recursos para o seu aprimoramento, sendo reconhecido seu potencial intelectual, identificando um comprometimento da organização em seu desenvolvimento, fator que pode ser decisivo para que este se sinta bem na organização, evitando que, para atender seus anseios profissionais, venha a desligar-se do seu quadro funcional, o que pode resultar em uma perda significativa. 3 Metodologia A pesquisa se caracteriza pela abordagem qualitativa que de acordo com Minayo (1994 p.44) proporciona melhor compreensão do fenômeno enfocado, por não se ater apenas a concepção quantitativa, mas envolvendo a busca de um significado maior do que está sendo estudado. A operacionalização da pesquisa sobre clima se deu por meio de aplicação de questionário com 60 perguntas, condensado em 10 grupos, estruturado baseado em um modelo já postulado, desenvolvido pelo Serviço Social da Empresa (SESI) e adaptado para o Sistema Cresol, enviado por e-mail para os colaboradores e solicitando aos respondentes uma avaliação de 1 a 7, sendo 1 para a pior avaliação e 7 para o nível máximo de satisfação em relação aos indicadores do formulário. Foi considerado nota abaixo de 5 como insatisfeito. Foram consultados colaboradores de 4 cooperativas singulares do Sistema Cresol no total de 25 respondentes, sendo 2 que aderiram ao projeto piloto de gestão estratégica com 12 respostas (Santo Antonio do Sudoeste e Xaxim) e 2 que seguem o modelo tradicional de atendimento com 13 respostas (Pranchita e Dois Vizinhos). A análise dos dados coletados seguiu o cálculo da média simples de avaliação de cada indicador do questionário. Os gráficos resultam do agrupamento de vários indicadores relativos aos subsistemas de gestão de recursos humanos sendo abordados os aspectos de estrutura organizacional, comunicação, recrutamento e seleção, aplicação de pessoas, avaliação e desempenho, remuneração, capacitação e desenvolvimento, qualidade de vida no trabalho, saúde ocupacional, segurança e ergonomia, e avaliação do bem estar, satisfação e motivação. 4 O Sistema Cresol Em relação à cooperativa, cabe destacar que o Sistema Cresol surgiu por meio da necessidade de regulamentação dos Fundos de Crédito Rotativo, que desde 1989, era
5 desenvolvido na Região Sudoeste do Paraná, com recursos provenientes de entidades internacionais e nacionais não governamentais com o objetivo de financiar pequenos investimentos junto a grupos informais de agricultores familiares. Revista Cresol 15 anos. Com a intenção de que o crédito retornasse e baixar a inadimplência para fortalecer novos investimentos, buscou-se experiências semelhantes, um sistema de cooperativas de crédito independente e autônomo, administrado e gerido pelos próprios agricultores, com crescimento horizontal e inclusão social. Em janeiro de 1996, é inaugurada, após aprovação do Banco Central (BACEN) a primeira Cooperativa de Crédito Rural com Interação Solidária do Sistema Cresol em Dois Vizinhos. Fonte Revista Cresol 15 anos. O Sistema Cresol, em 16 anos de atuação tem como objetivo principal o fortalecimento da agricultura familiar contando com mais de oitenta mil cooperados, cento e setenta e três unidades de atendimento, patrimônio de mais de 115 milhões de reais e um quadro demais de oitocentos colaboradores. Desde o inicio do sistema Cresol até 2005 aproximadamente, cada unidade possuía uma pessoa como referencia o responsável por tudo na unidade. A partir de 2006, com as inovações do Cartão Cresol e Seguros, houve um movimento a fim de segmentar o atendimento por produto, tendo funcionários alocados e responsáveis por cada produto. Atualmente, na busca de construção de um novo modelo, a fim de contemplar as exigências dos cooperados e do mercado, tendo em vista o aumento da concorrência e a mudança do perfil dos cooperados. Trata-se de um modelo estratégico de atendimento que se encontra em fase de implantação através de um projeto piloto iniciado por adesão voluntária de algumas cooperativas singulares pertencentes ao Sistema Cresol. Abaixo apresentamos um quadro comparativo entre os dois modelos: GESTÃO ATUAL MODELO PILOTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Foco (prioridade) Produtos Foco (prioridade) Relação com os Cooperados Cada Unidade possui organograma específico Organograma Padronizado funções bem definidas Segmentação por produto Segmentação de Cooperados (regionalizado) Analise de gestão pós-contábil (análise dos indicadores de desempenho e resultados dos Analise de Gestão de forma estratégica (Analise profunda dos ambientes internos e externos, processos) formulação de estratégia (planejamento estratégico), implementação da Estratégia e Atendimento sem foco (cooperado passa por varias pessoas). avaliação e controle das ações). Agilidade no atendimento (cooperado atendido por um único funcionário (atendimento completo)). Saída de funcionário implica em queda de negócios; Saída de funcionário não implica em perda de negócios ou má qualidade de atendimento. Sobrecarga de alguns funcionários. Melhor distribuição das tarefas. Estrutura bastante voltada para controles. Estrutura direcionada para Atendimento e Negócios (relacionamento com o cooperado). Relação direta com o cooperado deficitária. Proporciona possibilidade de visitar cooperados Dificuldade de operacionalizar programas Programas sociais passam a ser foco do analista sociais (ater, agentes, etc.). de negócio e dos diretores. Quadro 1 Comparativo dos modelos de gestão do Sistema Cresol Fonte: Cresol Baser. Adaptado pelo pesquisador. O modelo de Gestão Estratégica tem como objetivo adaptar as necessidades e exigências do quadro social, buscando maior competitividade no mercado financeiro, com foco em todas as necessidades financeiras do Cooperado (Atendimento Completo por um
6 único colaborador), reestruturação da área comercial, atendimento personalizado (Proporciona agilidade no atendimento e maior confiança), maior aderência comercial e rentabilidade financeira, buscar crescimento sustentável (a partir da confiança dos cooperados), deixar as unidades de atendimento mais leves e sustentáveis. O projeto piloto de gestão estratégica contempla uma análise profunda dos ambientes internos e externos, formulação de estratégia, implementação da estratégia e avaliação e controle das ações. O plano de ação foi apresentado e discutido nas Bases Regionais, sendo definido que as cooperativas que tivessem interesse em aderir ao projeto deveriam comunicar a Baser, sendo definidas inicialmente três fases: Fase 1 - Estrutural Cronograma até 28/02/2011 Aplicar a metodologia de Segmentação Geográfica. Definir analistas de negócios de cada unidade. Implantar o organograma estratégico e atribuição de funções aos colaboradores. Discussão junto aos Conselhos e Equipe Interna em cada Unidade. Socializar as Políticas Gerais (Regras de Negócio). Realizar o Planejamento, Orçamento e Plano de ação para 2011. Fase 2 Conhecimento da Base Social Cronograma até 30/04/2011 Adequação das estruturas de atendimento (suporte da área de marketing central). Introdução sobre negócios (foco de atuação dos analistas). Treinamento interno entre equipe (analistas e demais). Dar conhecimento aos analistas sobre a segmentação. Abordagem aos cooperados pelos analistas (visitas, telefone, agentes). Adequação das alçadas da equipe comercial. Quadro 2 Fases de implantação do Projeto de Gestão Estratégica, Fonte: Cresol Baser - adaptado pelo Pesquisador. Fase 3 Produção - Foco em todas as necessidades financeiras do Cooperado Cronograma até 30/06/2011 Aplicação prática do Modelo de Gestão Estratégica (Voltada a negócios e aderência). Seguir Metodologia de trabalho. Desenvolver estratégias de negócios localmente. Seguir o Plano de trabalho realizado na fase 01. Suporte aos analistas de negócios. Treinamento Externo e Interno O projeto piloto de Gestão Estratégica, após o processo de avaliação e desenvolvimento das unidades trabalhadas tem como desafio principal para os próximos anos estender para todas as singulares a metodologia de gestão, além de aprimorar os processos internos visando cada vez mais estar próximo do cooperado, com o objetivo de conhecer o mesmo, conceder mais crédito de maneira consciente, na qualidade certa, orientando a aplicação correta, além de adequar os produtos e serviços à necessidade do cooperado visando a promover a inclusão social, o desenvolvimento e a sustentabilidade tanto do cooperado quanto da cooperativa.
7 5 Apresentação e discussão dos dados No que se refere à estrutura organizacional e organização do trabalho, os participantes da pesquisa apresentaram a seguinte avaliação: 5,7 5,675 5,6 5,381 5,4 5,3 5,2 GRÁFICO 1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Conforme os participantes da pesquisa apresentou melhorias em relação ao modelo anteriormente vigente na cooperativa, havendo um aumento de satisfação. A percepção de melhoria é importante, pois pode ser um indicativo da preocupação da organização em estabelecer uma estruturação organizacional e organização do trabalho que favoreça a atuação do colaborador. Em relação ao sistema de comunicação, constatou-se que: 5,48 5,46 5,44 5,421 5,42 5,4 5,38 GRÁFICO 2 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO Fonte: dados da pesquisa 2012. Neste quesito, é importante, destacar que o projeto piloto gestão de estratégica, apresentando uma variação no nível de satisfação, evidenciando que vem ocasionando mudanças positivas que influem neste clima. Em relação ao sistema de recrutamento e seleção, houve a seguinte avaliação: 5,871 5,87 5,869 5,868 5,867 5,866 5,865 5,864 5,863 5,866 5,871 GRÁFICO 3 SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
8 Esse sistema é importante para selecionar colaboradores que atendam as perspectivas da cooperativa, não somente no tocante a perspectiva profissional, mas que possam acrescentar valor, em especial, quando possuem um talento diferenciado, vindo a somar com os profissionais que já atuam na organização. Em relação ao fator sistema de aplicação de pessoas, que engloba ações relacionadas à gestão de pessoas, como assiduidade, absenteísmo, disseminação de políticas e valores organizacionais, orientações sobre segurança, treinamento, benefícios, entre outros, identificou-se a seguinte variação: 5 5,45 5,4 5,35 5,3 5,25 5,2 5,329 25 GRÁFICO 4 SISTEMA DE APLICAÇÃO DE PESSOAS As mudanças oferecidas pelo projeto piloto de gestão estratégica vêm propiciando o desenvolvimento de ações de gestão de pessoas que atendem com maior consistência as necessidades do colaborador, o que influi na sua conduta no ambiente laboral e no clima organizacional. No tocante aos sistemas de avaliação de desempenho, os participantes da pesquisa identificaram que: 5,45 5,4 5,35 5,3 5,359 5,478 5,25 GRÁFICO 5 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Essa melhoria reconhecida pelos colaborados é importante, influir na motivação, na postura de índice no clima organizacional, sem que isto represente uma forma de restrição, mas sim um incentivo, que realce suas capacidades e habilidades. Em relação ao sistema de remuneração, houve a seguinte avaliação:
9 5,8 5,7 5,6 5,4 5,3 5,2 5,1 5,701 5,302 GRÁFICO 6 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO O sistema de remuneração, no projeto piloto de gestão estratégica, apresentou uma variação negativa de 0,339 pontos, em relação ao modelo tradicional de atendimento, visto que há exigência e o conhecimento mais abrangente ao gestor de negócios. O sistema poderá rever este item visto que interfere no desempenho do colaborador na entidade, mantendo, capacitando, promovendo o quadro de colaboradores, buscando a construção de um clima organizacional favorável ao seu crescimento. Em relação à capacitação e desenvolvimento, houve a seguinte identificação: 5,6 97 5,4 5,368 5,3 5,2 GRÁFICO 7 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO O índice favorável vem propiciando o reconhecimento dos colaboradores, no sentido de identificar que a atenção é voltada para capacitação e ao desenvolvimento é satisfatória. Em relação à qualidade de vida no trabalho, foi detectado que: 5 4,929 4,8 4,6 4,35 4,4 4,2 4 GRÁFICO 8 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Variação positiva, mas é importante destacar que o valor avaliativo se situou abaixo dos 5 pontos em uma escala até 7, indicando que é necessário ser efetivada uma revisão para que este índice possa ser melhorado.
10 A atenção a QVT é relevante para atender a satisfação dos colaboradores, como também instituir um clima organizacional motivador, conciliando seus interesses com as metas da organização, favorecendo a sua concretização. No tocante a saúde ocupacional, segurança e ergonomia, os participantes da pesquisa apontaram que: 5,2 5,1 5 4,9 4,8 4,7 4,6 4,5 4,4 4,694 5,125 GRÁFICO 9 SAÚDE OCUPACIONAL, SEGURANÇA E ERGONOMIA O projeto piloto de gestão estratégica é relevante, visto que contempla um fator essencial para o bem estar dos colaboradores no ambiente laboral, que envolve a preservação de sua integridade física e mental, não pode ser exposto a riscos desnecessários. 5 4 3,319 4,188 3 2 1 0 GRÁFICO 10 AVALIAÇÃO DO BEM-ESTAR, SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO Apesar da elevação do índice, a margem situou-se em um patamar baixo, o que deve suscitar uma atenção maior dos gestores, por contemplar fatores que influem na conduta profissional humana, que gerará repercussões no clima organizacional. 6 Considerações Finais A atenção ao clima organizacional é uma política importante no âmbito da gestão de pessoas, por contribuir efetivamente no nível de satisfação dos colaboradores, resultando na influência motivacional, como também no seu desempenho. O clima organizacional permite o reconhecimento de que trabalho é um fator existencial significativo, em decorrência de proporcionar ao ser humano a condição de sentir-se produtivo, além do estabelecimento de relações que impactam diretamente na sua qualidade de vida. Nesse sentido, o estudo acerca deste fator é cada vez mais relevante condição visualizada no decurso da pesquisa, pelo fato de propiciar o acesso a informações que podem resultar no seu aprimoramento, surgimento como um fator motivacional e atendendo a satisfação dos colaboradores. Na percepção dos pesquisados, as mudanças promovidas pelo projeto piloto de gestão estratégica tem sido positivas em aspectos como estrutura organizacional, comunicação,
11 recrutamento e seleção, aplicação do pessoal, treinamento e avaliação. Porém, no que se refere à remuneração a avaliação positiva não se confirma possivelmente porque exige maior formação e conhecimento dos colaboradores em todas as áreas e informações almejadas pelo associado. No tocante a análise do projeto piloto de gestão estratégica, de forma geral, vem sendo avaliado positivamente pelos colaboradores, sendo necessários alguns ajustes, em especial, no sistema de remuneração, na qualidade de vida no trabalho e no bem estar, satisfação e motivação, que receberam uma avaliação negativa ou com índices insatisfatórios, posto que, tais componentes, incidem diretamente no nível de motivação e satisfação dos profissionais, interferindo também no clima organizacional vigente na cooperativa. A melhoria de tais fatores pode evidenciar o compromisso do próprio Sistema Cresol com o bem-estar do seu colaborador, aspecto fundamental para a melhoria do clima organizacional, que pode estimular maior comprometimento da sua parte com os objetivos a serem alcançados em determinado período. Considerando os resultados do estudo sugere-se a inserção de pesquisa de clima como um dos instrumentos de acompanhamento contemplando todo o sistema e reforce a contribuição do departamento de recursos humanos como mediador entre a cooperativa e o seu associado. Mediante o exposto, torna-se relevante considerar que a pesquisa em torno do clima organizacional deve ser uma constante nas cooperativas, não somente quando emprega um projeto piloto de gestão estratégica, como no caso da CRESOL, mas também como forma de propiciar o contínuo aprimoramento, fundamental para que este clima seja motivador e contemple a satisfação dos colaboradores. Referências BERG, E. A. Eficácia gerencial. São Paulo: Pioneira, 1998. CRESOL 15 ANOS, A nossa família cresce com você. Revista. Agosto/setembro de 2010 p. 4-12. Disponível em: http://www.infocos.org.br/moodle/file.php/33/slide_- Projeto Gestao_Estrategica.pdf. Acesso em 12 de março de 2012. LIMA, C. S.; URBINA, L. M. S. Eficiência competitiva através de investimentos em capital humano. Anais do XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba, 23 a 25 de outubro de 2002. Livro INFOCOS Gestão de cooperativas e sistema de cooperativas de crédito, n I a XI, 2009. LUZ, Antonio Marcos. A gestão de pessoas como fator de competitividade para as organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2001. MANCINI, S. Qualidade de vida no trabalho e responsabilidade social. II Encontro Anual da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Ambiente e Sociedade. São Paulo: ANPPAS, 2004. MARQUES, M. Capital humano e TI gerando vantagem competitiva. In.: Revista RAE, vol. 01, nº. 02. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, jul/dez 2002. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1996. MINAYO. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 3. ed. São Paulo: HUCITEC/ABRASCO, 1994.
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